人大商学院MBA运营管理课件

nullProduction and Operations ManagementProduction and Operations ManagementContentContentOperations Strategy and Competitiveness Project Management Process Analysis Product Design and Process Selection Waiting Line Management Quality Management Strategic Capacity ManagementForecasting Aggregate Sales and Operations Planning Inventory Control Material Requirement Planning –MRP Lean Production Supply-Chain Strategy Synchronous Manufacturing and Theory of ConstrainsChapter 1&2 Operations Strategy and CompetitivenessChapter 1&2 Operations Strategy and Competitiveness1.1 What is operations management ? 运营管理的定义（P. 9) 运营管理是设计、运行和不断改进系统和流程，以创建和交付企业的产品和服务的管理过程 运营管理是管理，运筹学OR是数量 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，工业工程IE是工程。 案例： Wal-Mart 的运营模式 制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。 实现世界制造中心向中国的转移，要提高运营管理水平。 提高生产率是社会发展的永恒主题 创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心 “收入增长靠创新，利润增长靠效率。”----杰克 ·韦尔奇Wal-Mart的运营模式Wal-Mart的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品。 索价越低，赚得越多。 越与员工共享利润，公司的利润就越多。 将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。 采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；(P.511) 利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。 对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础； 开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车程； “十英尺法则”。领导力 与文化1.2 Productivity Measurement1.2 Productivity Measurement生产率的概念 生产率是一个国家、一个产业或一个企业利用其资源的有效程度的度量 效率 ( efficiency )：产出与投入之比 效果 ( effect )：产出与目标之比 生产率的度量方法 单因素度量 (Partial measure) 产出 / 人力，或资本，资源，材料，能源 整体度量 (Total measure) 产出 / 投入， 或使用的全部资源 不同企业生产率的度量 (P. 41, Exhibit 2.8)典型企业生产率的度量典型企业生产率的度量1.3 The Nature of Service1.3 The Nature of Service服务作业的普遍性 制造企业中的增值服务作业(P. 14) 信息处理 ( Information processing) 问题解决 (Problem solving) 销售支援 (Sales support) 技术支援 (Field support) 服务的性质 无形性 ( Intangibility ) 难以度量，难以想象 不可分性 ( Inseparability ) 生产的同时即被消费，交互作用；高接触型服务，低接触型服务 易变性 ( Variability ) 因人而异，操作的随意性 时效性 ( Perishability )(p.267) 服务不能被储存，由此导致：如何确定服务产能？排队问题，收益管理 服务的技术内核(Technology Core)1.4 Historical Development of OM1.4 Historical Development of OM1910s 科学管理运动和大量生产方式 (P.15, Exhibit 1.5) 代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford 动作与时间研究 甘特图，EOQ 大量生产 ( Mass production ) 装配流水线 1930s 统计质量检验与工业心理学 代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo 霍桑试验 (Hawthorne studies) 1940s 运筹学 代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法 null1950s 项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 技术 计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP) 成组技术(GT) 1970s 物料需求计划与全面质量管理 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨 物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统 代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt, McDonald’s Co. 准时生产方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服务领域的工业化大量生产方式 优化生产技术 (OPT)，约束理论null1990s 供应链管理与电子商务 因特网，EDI, 电子商务 供应链管理 企业资源计划系统 (ERP) 2000 - 大规模定制 大规模定制 ( Mass Customization )---B.Joseph Pine II 敏捷制造 (Agile Manufacturing) 网络化，虚拟化，并行化，简洁化 运营管理当前面临的挑战(P. 19) 在功能外包的大趋势下如何协调相互支撑但又分处于世界各地的组织的活动和关系； 优化全球供应商、生产商和分销商网络； 提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务； 管理与顾客的接触和沟通； 提高管理层将运营作为重要的竞争武器的认识。生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。 生产系统柔性的度量 产品品种数 作业转换时间 (Setup time) 经济加工批量 不同种类零件数 通用性和标准化程度 产品零件表平均层数 不同种类工序数 操作工人掌握不同工种技能系数 盈亏平衡点占产能比例 最大生产能力平均利用系数 null面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型共享构件模块化总线模块化可组合模块化共享构件模块化 互换构件模块化 “量体裁衣”模块化 总线模块化 可组合模块化1.5 Operations Strategy1.5 Operations Strategy什么是运营战略？ (P. 24) 运营战略是为最佳地利用公司资源以支持公司的长期竞争战略 所制定的广泛的政策和计划。 “竞争优势来自于各项活动的整合方式，以及相互强化的方式。” ----M. E. Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov.-Dec., 1996, p.73. 运营战略的焦点 成本 (Cost) (P. 25) 质量好、成本最低者最终会垄断市场 盈亏平衡分析 产品质量和可靠性 (Product Quality and Reliability) 交货速度和交货可靠性 (Delivery Speed and Delivery Reliability) D/P比率 柔性和引入新产品速度 (Flexibility and New Product Introduction Speed) 战略聚焦与战略取舍 骑墙战略的后果——美国大陆航空的例子(P.27)nullFCvQPQ=IQ0QC,I盈亏平衡分析盈亏平衡分析的几个一般结论盈亏平衡分析的几个一般结论盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低，企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。 盈亏平衡点与固定成本成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固定成本。 盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入下降的速度。 亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供贡献毛益（价格减可变成本为正，即PCV>0）的产品，只要市场有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡献毛益就全部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸收了。null有限的 乘客服务不提供 餐食不对号 入座不转运 行李不与其他航 空公司联运15分钟 登机时间尽量少利 用旅行社自动 售票机标准化的 737机队高水平的 员工薪酬弹性的 工会合约高比例 的员工 持股计划低票价航 空公司的 战略定位密集可靠 的航班精干、高效 的地勤人员飞机的 高利用率极其低廉 的票价中等城市与 二线机场之 间的短程、 点对点航线西南航空公司战略的 价值增值活动体系 (P.28, Exhibit,2.1)ContentContentOperations Strategy and Competitiveness Project Management Process Analysis Product Design and Process Selection Waiting Line Management Quality Management Strategic Capacity ManagementForecasting Aggregate Sales and Operations Planning Inventory Control Material Requirement Planning –MRP Lean Production Supply-Chain Strategy Synchronous Manufacturing and Theory of ConstrainsChapter 3 Project Management Chapter 3 Project Management 3.1 Definition of Project Management 项目和项目管理的定义(P.73) 项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一个完整的活动过程，它要在限定的时间内交付规定的成果。 项目管理是在不确定的环境下，发挥计划、组织、指挥和控制职能，满足项目在技术、成本、资源和时间方面的约束，有效地实现项目目标的管理过程。 项目生命周期 前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的基础。 质量比进度更重要。 项目组织结构 跨职能的项目团队 矩阵组织(P.75)---优点与缺点 例：集成产品开发IPD管理体系 管理创造效益，机制推动管理null项目生命周期示意图 需求分析 目标 范围 轮廓 要求 可行性分析 预期结果 计划与预算 进度计划 任命 建立组织 责任分派 招标与发包 启动 工程实施 活动协调 进度控制 预算控制 阶段评审 下马决策 修订计划 竣工 文件整理 验收 移交 解散组织1. 规划阶段2. 计划阶段3. 实施阶段4. 完成阶段项目组织结构项目组织结构项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员总裁职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁项目协调1. 职能式组织2. 项目式组织项目协调项目组织结构项目组织结构职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁职能经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁项目办公室主任项目经理项目经理项目经理4. 强项目式组织3. 弱项目式组织项目协调项目协调null工作分解结构( Work Breakdown structure, WBS) WBS定义了项目任务、子任务和工作包的层次结构。(P.76, Exhibit 3.2) 一个好的WBS的特征： 允许各项任务独立地进行 任务规模是合理的 有利于明确职责与合理授权 能够监控和度量计划完成情况 便于在此基础上编制预算和估计所需的资源 工作说明书 (Statement of work, SOW) 在SOW中要说明项目各项任务的目标、任务、完成时间，以及预算和阶段性评审指标。 工作说明书的主要内容： 定义一项任务，说明该项任务在WBS中的位置和关系。 描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。 规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、软件、实验报告、文档或其他形式等。 规定项目的进度计划，里程碑(milestone)。 规定完成该项任务应参照的标准、 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 、程序，以及有关文件。 说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。3.2 项目管理知识体系指南 ----美国国家标准 ANSI/PMI 99-001-20043.2 项目管理知识体系指南 ----美国国家标准 ANSI/PMI 99-001-2004A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd ed. (PMBOK® Guide), the Project Management Institute, Inc. 2004. 项目管理知识体系项目管理知识 体系指南应用领域知识 标准与规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 处理人际 关系技能通用管理知识 与技能理解项目环境项目管理团队需要的专业知识领域null1 项目整体管理1.1 制定项目章程 1.2 制定项目初步范围说明书 1.3 制定项目管理计划 1.4 指导与管理项目执行 1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 1.7 项目收尾2.1 范围规划 2.2 范围定义 2.3 制定工作分解结构 2.4 范围核实 2.5 范围控制3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估计 3.5 制定进度表 3.6 进度控制4.1 费用估算 4.2 费用预算 4.3 费用控制5.1 质量规划 5.2 实施质量保证 5.3 实施质量控制6.1 人力资源规划 6.2 项目团队组建 6.3 项目团队建设 6.4 项目团队管理7.1 沟通规划 7.2 信息发布 7.3 绩效报告 7.4 利益攸关者管理8.1 风险管理规划 8.2 风险识别 8.3 定性风险分析 8.4 定量风险分析 8.5 风险应对规划 8.6 风险监控9.1 采购规划 9.2 发包规划 9.3 询价 9.4 卖方选择 9.5 合同管理 9.6 合同收尾2 项目范围管理3 项目时间管理4 项目费用管理5 项目质量管理6 项目人力资源管理7 项目沟通管理8 项目风险管理9 项目采购管理项目管理null1.1 制定项目章程1.依据 1. 合同；2.项目工作说明书；3.业务 环境因素；4.组织过程资产。 2.工具与技术 1. 项目选择方法；2.项目管理方法； 3.项目管理信息系统；4.专家判断。 3.成果 1.项目章程1.2 制定项目初步范围说明1.3 制定项目管理计划1.4 指导与管理项目执行1.5 监控项目工作1.6 整体变更管理1.7 项目收尾1. 项目整体管理1.依据 1. 项目章程；2.项目工作说明书； 3.业务环境因素；4.组织过程资产。 2.工具与技术 1. 项目管理方法；2.项目管理信息 系统；3.专家判断。 3.成果 1.项目初步范围说明书1.依据 1. 项目初步范围说明书；2.项目管理 各过程；3.业务环境因素；4.组织过程 资产。 2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息 系统；3.专家判断。 3.成果 1.项目管理计划1.依据 1. 项目管理计划；2.批准的纠正 措施；3.批准的预防措施；4.批准的 变更请求；5.批准的缺陷补救；6.确认 的缺陷补救；7.行政收尾程序 2.工具与技术 1. 项目管理方法；2.项目管理信息 系统 3.成果 1.可交付成果；2.请求的变更；3.实 施的变更请求；4.实施的预防措施； 5.实施的缺陷补救；6. 工作绩效信息1.依据 1. 项目管理计划；2.工作绩效信息； 3.否决的变更请求；4.组织过程资产。 2.工具与技术 1. 项目管理方法；2.项目管理信息系 统；3. 实现价值技术；4.专家判断。 3.成果 1.推荐的纠正措施；2.推荐的预防措 施；3.预测；4.推荐的补救措施；5.请 求的变更1.依据 1. 项目管理计划；2.请求的变更； 3.工作绩效信息；4.推荐的预防措施； 5.推荐的纠正措施；6.推荐的缺陷 补救；7.可交付的成果 2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息 系统；3.专家判断。 3.成果 1.批准的变更请求；2.否决的变更 请求；3.项目管理计划（更新）；4.项 目范围说明书（更新）；5.批准的纠 正措施；6.批准的预防措施；7.批准的 缺陷补救；8.确认的缺陷补救；9.可交 付成果1.依据 1. 合同；2.项目工作说明书；3.业务 环境因素；4.组织过程资产。 2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统； 4.专家判断。 3.成果 1.行政收尾程序；2.合同收尾 程序；3.最终产品、服务或成果； 4.组织过程资产 null2.1 范围规划1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目章程；4.项目初步范围说明书； 5.项目管理计划 2.工具与技术 1. 专家判断；2.模板、表格与标准； 3.成果 1.项目范围管理计划2.2 范围定义2.3 制作工作分解结构2.4 范围核实2.5 范围控制2. 项目范围管理1.依据 1. 组织过程资产；2.项目章程；3.项 目初步范围说明书；4.项目范围管理 计划；5.批准的变更请求 2.工具与技术 1. 产品分析；2.其他 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 识别；3.专 家判断；4.利益攸关者分析 3.成果 1.项目范围说明书；2.请求的变更； 3.项目范围管理计划（更新）1.依据 1. 组织过程资产；2.项目范围说明 书；3.项目范围管理计划；4.批准的变 更请求 2.工具与技术 1.工作分解结构模板；2.分解方法 3.成果 1.项目范围说明书（更新）；2.工作 分解结构；3.工作分解结构词汇表； 4.范围基准；5.项目范围管理计划（更 新）；6.请求的变更1.依据 1. 项目范围说明书；2.工作分解结构 词汇表；3.项目范围管理计划；4.可交 付成果 2.工具与技术 1. 检查 3.成果 1.验收的可交付成果；2.请求的变 更；3.推荐的纠正措施1.依据 1. 项目范围说明书；2.工作分解结 构；3.工作分解结构词汇表；4.项目范 围管理计划；5.绩效报告；6.批准的变 更请求；7.工作绩效信息 2.工具与技术 1. 变更控制系统；2.偏差分析；3. 补 充规划；4.配置管理系统 3.成果 1.项目范围说明书（更新）；2.工作 分解结构（更新）；3.工作分解结构 词汇表（更新）；4.范围基准（更 新）；5.请求的变更；6.推荐的纠正措 施；7.组织过程资产（更新）；8.项目 管理计划（更新）null3.1 活动定义1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目范围说明书；4.工作分解结构； 5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计 划 2.工具与技术 1. 分解方法；2.模板；3.滚动式规 划；4.专家判断；5.规划组成部分 3.成果 1.活动清单；2.活动属性；3.里程碑 清单；4.请求的变更3.2 活动排序3.3 活动资源估算3.4 活动持续时间估算3.5 制定进度表3.6 进度控制3. 项目时间管理1.依据 1. 项目范围说明书；2.活动清单； 3.活动属性；4.里程碑清单；批准的变 更请求 2.工具与技术 1. 紧前关系绘图法（PDM）；2.箭线 绘图法（ADM）；3.进度网络模板；4. 确定依赖关系；5.利用时间提前量与 滞后量 3.成果 1.项目进度网络图；活动清单（更 新）；3.活动属性；4.请求的变更1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.活动清单；4.活动属性；5.资源可利 用情况；6.项目管理计划 2.工具与技术 1.专家判断；2.多方案分析；3.公开 出版的估算数据；4.项目管理软件； 5.自下而上估算 3.成果 1.活动资源要求；2.活动属性（更 新）3.资源分解结构；4.资源日历（更 新）；5.请求的变更1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目范围说明书；4.活动清单；5.活 动属性；6.活动资源要求；7.资源日 历；8.项目管理计划（风险登记册， 活动费用估算） 2.工具与技术 1. 专家判断；2.类比估算；3.参数估 算；4.三点估算；5.裕量分析 3.成果 1.活动持续时间估算；2.活动属性 （更新）1.依据 1. 组织过程资产；2.项目范围说明 书；3.活动清单；4.活动属性；5.项目 进度网络图；6.活动资源要求；7.资源 日历；8.活动持续时间估算；9.项目管 理计划 2.工具与技术 1. 进度网络分析；2.关键路线法； 3. 进度压缩；4.脚本分析；5.资源平 衡；6.关键连法；7.项目管理软件；8. 应用日历；9.调整提前量与滞后量； 10.进度模型 3.成果 1.项目进度表；2.进度模型数据；3. 进度基准；4.资源要求（更新）；5.活 动属性（更新）；6.项目日历（更 新）；7.请求的变更；8.进度管理计划1.依据 1. 进度管理计划；2.进度基准；3.绩 效报告；4.批准的变更请求 2.工具与技术 1.进度报告；2.进度变更控制系统； 3.绩效衡量；4.项目管理软件；5.偏差 分析；6.进度比较横道图 3.成果 1.进度模型数据（更新）；2.进度基 准（更新）；3.绩效衡量；4.请求的变 更；5.推荐的纠正措施；6.组织过程资 产（更新）；7.活动清单（更新）；8. 活动属性（更新）；9.项目管理计划 （更新）null4.1 费用估算1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目范围说明书；4.工作分解结构； 5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计 划（进度管理计划；人员配备管理计 划；风险登记册） 2.工具与技术 1. 类比估算；2.确定资源费率；3.自 下而上估算；4.参数估算；5.项目管理 软件；6.供货商投标分析；7.准备金分 析；8.质量成本 3.成果 1.活动费用估算；2.活动费用估算支 持细节；3.请求的变更；4.费用管理计 划（更新）4.2 费用预算4.3 费用控制4. 项目费用管理1.依据 1. 项目范围说明书；2.工作分解结 构；3.工作分解结构词汇表；4.活动费 用估算；5.活动费用估算支持细节；6. 项目进度；7.资源日历；8.合同；9.费 用管理计划 2.工具与技术 1. 费用汇总；2.储备金分析；3.参数 估算；4.资金限制平衡 3.成果 1.费用基准；2.项目资金需求；3.项 目管理计划（更新）；4.请求的变更1.依据 1. 费用基准；2.项目资金需求；3.绩 效报告；4.工作绩效信息；5.批准的变 更申请；6.项目管理计划 2.工具与技术 1.费用变更控制系统；2.绩效衡量分 析；3.预测；4.项目绩效审核；5.项目 管理软件；6.偏差管理 3.成果 1.费用估算（更新）；2.费用基准 （更新）；3.绩效衡量；4.预测完工 期；5.请求的变更；6.推荐的纠正措 施；7.组织过程资产（更新）；8.项目 管理计划（更新）null5.1 质量规划1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目范围说明书；4.项目管理计划 2.工具与技术 1. 成本效益分析；2.标杆比较；3.实 验设计；4.质量成本（COQ）；5.其他 质量规划工具 3.成果 1.质量管理计划；2.质量度量指标； 3.质量核对表；4.过程改进计划；5.质 量基准；6.项目管理计划（更新）5.2 实施质量保证5.3 实施质量控制5. 项目质量管理1.依据 1. 质量管理计划；2.质量度量指标； 3.过程改进计划；4.工作绩效信息；5. 批准的变更请求；6.质量控制度量；7. 实施的变更请求；8.实施的纠正措 施；9.实施的缺陷补救；10.实施的预 防措施 2.工具与技术 1. 质量规划工具与技术；2.质量审计； 3.过程分析；4.质量控制工具和技术 3.成果 1.请求的变更；2.推荐的纠正措施； 3.组织过程资产（更新）；4.项目管理 计划（更新）1.依据 1. 质量管理计划；2.质量度量指标； 3.质量核对表；4.组织过程资产；5.工 作绩效信息；6.批准的变更请求；7.可 交付成果 2.工具与技术 1.因果图；2.控制图；3.流程图；4. 直方图；5.怕累托图；6.趋势图；7.散 点图；8.统计抽样；9.检查表；10.缺 陷补救审查 3.成果 1.质量控制度量；2.确认的缺陷补 救；3.质量基准（更新）；4.推荐的纠 正措施；5.推荐的预防措施；6.请求的 变更；7.推荐的缺陷补救；8.组织过程 资产（更新）；9.确认的可交付成 果；10.项目管理计划（更新）null6.1 人力资源规划6.2 项目团队组建6.3 项目团队建设6.4 项目团队管理6. 项目人力资源管理1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目管理计划；4.活动资源需求 2.工具与技术 1. 组织机构图和职位描述；2.沟通； 3.组织理论 3.成果 1.角色与职责；2.项目组织图；3.人 员配备管理计划1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.角色和职责；4.项目组织图；5.人员 配备管理计划 2.工具与技术 1.预分派；2.谈判；3.招聘；4.虚拟 团队 3.成果 1.项目人员分派到位；2.资源可利用 情况；3.人员配备管理计划（更新）1.依据 1. 项目人员分派；2.人员配备管理计 划；3.资源可利用情况 2.工具与技术 1. 通用管理技能；2.培训；3. 团队建 设活动；4.规则；5.集中办公；6.奖励 与表彰 3.成果 1.团队绩效评估1.依据 1. 组织过程资产；2.项目人员分派； 3.角色与职责；4.项目组织图；5.人员 配备管理计划；6.团队绩效考核；7.工 作绩效信息；8.绩效报告 2.工具与技术 1.观察与交谈；2.项目400绩效评估；3.冲突管理；4.问题登记簿 3.成果 1.请求的变更；2.推荐的纠正措施； 3.推荐的预防措施；4.组织过程资产 （更新）；5.项目管理计划null7.1 沟通规划7.2 信息发布7.3 绩效报告7.4 利益攸关者管理7. 项目沟通管理1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目范围说明书；4.项目管理计划 （制约因素；假设） 2.工具与技术 1. 沟通需求分析；2.沟通技术 3.成果 1.沟通管理计划1.依据 1. 沟通管理计划 2.工具与技术 1.沟通技能；2.信息收集和检索系 统；3.信息发布系统；4.经验教训总结 过程 3.成果 1.组织过程资产（更新）；2.请求的 变更1.依据 1. 工作绩效信息；2.绩效度量；3.完 工预测；4.质量控制度量；5.项目管理 计划（绩效度量基准）；6.批准的变 更请求；7.可交付成果 2.工具与技术 1. 信息演示工具；2.绩效信息收集和 汇总；3. 状态审查会；4.工时汇报系 统；5.费用汇报系统 3.成果 1.绩效报告；2.预测；3.请求的变 更；4.推荐的纠正措施；5.组织过程资 产（更新）1.依据 1. 沟通管理计划；2.组织过程资产 2.工具与技术 1.沟通方法；2.问题登记簿 3.成果 1.问题得以解决；2.批准的变更请 求；3.批准的纠正措施；4.组织过程资 产（更新）；5. 项目管理计划（更 新）null8.1 风险管理规划1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目范围说明书；4.项目管理计划 2.工具与技术 1. 规划会议和分析 3.成果 1.风险管理计划8.2 风险识别8.3 定性风险分析8.4 定量风险分析8.5 风险应对规划8.6 风险监控8. 项目风险管理1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产； 3.项目范围说明书；4.风险管理计划； 5.项目管理计划 2.工具与技术 1. 文件审查；2.信息收集技术；3.核 对表分析；4.假设分析；5.图解技术 3.成果 1.风险登记册1.依据 1. 组织过程资产；2.项目范围说明 书；3.风险管理计划；4.风险登记册 2.工具与技术 1.风险概率与影响评估；2.概率和影 响矩阵；3.风险数据质量评估；4.风险 分类；5.风险紧迫性评估 3.成果 1.风险登记册（更新）1.依据 1. 组织过程资产；2.项目范围说明 书；3.风险管理计划；4.风险登记册； 5.项目管理计划（项目进度管理计 划；项目费用管理计划） 2.工具与技术 1. 数据收集和表示技术；2.定量风险 分析和模型技术 3.成果 1.风险登记册1.依据 1. 风险管理计划；2.风险登记册 2.工具与技术 1. 风险或威胁的消极应对策略；2.风 险或威胁的积极应对策略；3. 威胁或 机会的应对策略；4.应急应对策略 3.成果 1.风险登记册（更新）；2.项目管理 计划（更新）；3.与风险相关的合同 协议1.依据 1. 风险管理计划；2.风险登记册； 3.批准的变更请求；4.工作绩效信息； 5.绩效报告 2.工具与技术 1.风险再评估；2.风险审计；3.变差 和趋势分析；4.技术绩效度量；5.储备 金分析；6.状态审查会 3.成果 1.风险登记册（更新）；2.请求的变 更；3.推荐的纠正措施；4.推荐的预防 措施；5.组织过程资产（更新）；6.项 目管理计划（更新）null9.1 采购规划1.依据 1. 业务环境因素；2.组织过程资产；3. 项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工 作分解结构词汇表；6.项目管理计划（风 险登记册；与风险相关的合同协议；资 源要求；项目进度计划；活动费用估 算；费用基准） 2.工具与技术 1. 自制或外购分析；2.专家判断；3.合 同类型 3.成果 1.采购管理计划；2.合同工作说明书；3. 自制或外购决策；4.请求的变更9.2 发包规划9.3 询价9.4 卖方选择9.5 合同管理9.6 合同收尾9. 项目采购管理1.依据 1. 采购管理计划；2.合同工作说明书； 3.自制或外购决策；4.项目管理计划（风 险登记册；与风险相关的合同协议；资 源要求；项目进度计划；活动费用估 算；费用基准） 2.工具与技术 1. 标准表格；2.专家判断 3.成果 1.采购文件；2.评估标准；3.合同工作 说明书（更新）1.依据 1. 组织过程资产；2.采购管理计划； 3.采购文件 2.工具与技术 1.招标人会议；2.刊登广告；3.制定合 格卖方清单 3.成果 1.合格卖方清单；2.采购文件包；3.建 议书1.依据 1. 组织过程资产；2.采购管理计划； 3.评估标准；4.采购文件包；5.建议书； 6.合格卖方清单；7.项目管理计划（风险 登记册；与风险相关的协议） 2.工具与技术 1. 加权系统；2.独立估算；3.筛选系 统；4.合同谈判；5.卖方评级系统；6.专 家判断；7.建议书评估技术 3.成果 1.选中的卖方；2.合同；3.合同管理计 划；4.资源可利用情况；5.采购管理计划 （更新）；6. 请求的变更1.依据 1. 合同；2.合同管理计划；3.选中的卖 方；4.绩效报告；5.批准的变更请求； 6.工作绩效信息 2.工具与技术 1. 合同变更控制系统；2.买方进行的绩 效审核；3. 检验和审计；4.绩效报告； 5.支付系统；6.索赔管理；7.合同档案管 理系统；8.信息技术 3.成果 1.合同文件；2.请求的变更；3.推荐的 纠正措施；4.组织过程资产（更新）； 5.项目管理计划（更新）6.采购管理计 划；7.合同管理计划1.依据 1. 采购管理计划；2.合同管理计划； 3.合同文件；4.合同收尾程序 2.工具与技术 1.采购审计；2.合同档案管理系统 3.成果 1.合同收尾；2.组织过程资产（更新）3.3 Project Control3.3 Project Control报告机制(P.78, Exhibit 3.4) 甘特图 项目总成本分解图 部门成本和工时分解图 成本和绩效跟踪进度计划 路标图 项目进度计划 PERT ( Program evaluation and review technique ) CPM ( Critical path method )nullnull3.4 Network-Planning Model 网络图的画法(P. 83, Exhibit 3.5) 以节点表示活动 以箭线表示活动 活动时间参数( P. 82, Example 3.1, Exhibit 3.5) 活动的最早开始时间 (ES) 活动的最早结束时间 (EF) 活动的最迟结束时间 (LF) 活动的最迟开始时间 (LS) 活动的松弛时间 (ST)（或称为时差） 关键线路(P.81) 网络图中从开始到结束时间最长的线路；或活动松弛时间均为零的线路。nullA,214B,5D,2E,5G,2F,8C,7123765ACBDEFGES=0ES=21ES=21ES=26ES=28ES=28ES=36LF=38LF=36LF=36LF=28LF=28LF=26LF=21ST=0ST=0ST=0ST=0ST=0ST=3ST=0CPM网络图 及时间参数 的计算 (P. 83, Exh.3.5)节点网络图箭线网络图null活动时间的估计 (P. 84, Example 3.2 ) 活动的期望时间(ET) 活动时间的方差 ( 2) 项目按给定日期完成的概率 其中 null3.5 Time-Cost Models 最小成本进度计划程序： (P.87-89, Example ) 作网络图 确定加急每项活动的单位时间成本 计算关键路线 按最低成本依次缩短关键路线 画出项目总成本曲线，求出最小成本进度计划(NT, NC)(CT, CC)CTACBD2, 15, 24, 33,1$6,$10$6,$8$5 ,$9$9 ,$18CTNTCCNCnull项目总成本曲线示意图null3.6 Managing Resources(p.91) 步骤： 作箭线表示活动网络图，计算网络时间参数，求关键路线 作时间坐标网络图和负荷图 根据启发式规则对负荷进行平衡，优先推迟 Kij 最小的活动 例 134256null135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301832291718166Rmax = 20时间资源 \ 负荷tAtBnull135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)62581076351015202505101520253018291718166Rmax = 20时间资源 \ 负荷tAtBnull135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301817166Rmax = 20时间资源 \ 负荷153.7 Introduction of The Theory of Critical Chain ----[美]Eliyahu M. Goldratt: 关键链。罗嘉颖译。企业管理出版社，2004。 3.7 Introduction of The Theory of Critical Chain ----[美]Eliyahu M. Goldratt: 关键链。罗嘉颖译。企业管理出版社，2004。 接入缓冲(feeding buffer, FB) 从项目全局来看，松弛时间不是用来保证非关键活动在规定时间内完成的，而是为了保证非关键活动的完成时间不至于影响到关键路线。 项目缓冲(project buffer, PB)“学生综合症” 多任务交叉进行 依赖性 关键链(critical chain)的概念 关键链(critical chain)的概念存在资源争夺时的项目网络图 活动之间的依赖关系可能是由路线引起的，也可能是由共用资源引起的。 缓冲非关键路线而不缓冲关键资源的风险：（1）接入缓冲全处在错误的位置； （2）不断产生新的关键路线。 加入瓶颈缓冲(bottleneck buffer)时的项目网络图 --所谓关键链，是指由项目资源约束构成的前后依赖的最长的活动链条，它比原来的关键路线所需的时间还要长。 加入瓶颈缓冲(bottleneck buffer)时的项目网络图 --所谓关键链，是指由项目资源约束构成的前后依赖的最长的活动链条，它比原来的关键路线所需的时间还要长。null作业一 P.98，第3题 P.99，第7题 P.99， 第8题 P.102，第12题 ContentContentOperations Strategy and Competitiveness Project Management Process Analysis Product Design and Process Selection Waiting Line Management Quality Management Strategic Capacity ManagementForecasting Aggregate Sales and Operations Planning Inventory Control Material Requirement Planning –MRP Lean Production Supply-Chain Strategy Synchronous Manufacturing and Theory of ConstrainsChapter 5 Process Analysis Chapter 5 Process Analysis 5.1 Definition of Processes 过程(Process)是组织的动态组成部分，它将输入转化为输出，并试图创造出比输入更大的价值。(p.154) 缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。 瓶颈( Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。 “瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。(p.159) 增值活动和非增值活动(Value-added activity)5.2 Types of processes5.2 Types of processes生产类型 按加工方式分类 处理转换过程 ( Conversion process ) 加工装配过程 ( Fabrication and Assembly process ) 生产方式与运营模式 按满足顾客需求的方式分类 备货生产 (make-to-stock) ---------- 按“量”组织生产 订单生产 (build-to-order) ---------- 按“期”组织生产 按订单装配 (assembly-to-order) 按订单制造 (make-to-order) 按订单设计制造 (engineering-to-order) 例：McDonald’s, Burger King, Wendy’s (P.161, Exhibit 5.2)null主 要 特 征工 业 类 型处理转换型加工装配型 顾客数量 产品品种数量 产品标准化程度 产品客户化程度 顾客需求变化 生产要素的密集性 物流的流动方式 原材料品种数量 能源消耗 产量的柔性 产品结构的柔性 生产能力的核定 设备故障的影响 对设备预防维修的要求 在制品库存 产成品库存 收集生产作业信息 少 少 高 低 相对稳定 资本密集型 连续 较少 高 低 低 准确 大 极高 低 高 较容易 多 多 低 高 不断变化 人力和材料密集型 断续 多 低 高 高 模糊 一般 一般 高 低 较难 两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别5.3 Measuring Process Performance5.3 Measuring Process Performance过程绩效指标(Process performance metrics, P.163, Exhibit. 5.3) 利用率(Utilization)，资源实际使用时间与可用时间之比。 生产率(Productivity)，输出与输入之比。 全要素生产率(Total factor productivity) 分要素生产率(Partial factor productivity) 效率(Efficiency)，过程的实际产出与标准之比。（效率一般定义为产出与投入之比，故上述定义又称为效果(Effectiveness)） 加工时间(Run time)，实际加工一批零件所需的时间。 转换时间(Setup time)，或称为设置时间，是在不同的作业之间进行转换时调整设备和准备工作所消耗的时间。主要包括准备时间，设备调整时间，首件检验时间等。过程在进行作业转换时不创造产出，故转换时间是一种固定成本。 作业时间(Operation time)或称为运行时间，等于转换时间与加工时间之和。5.3 Measuring Process Performance5.3 Measuring Process Performance循环时间(Cycle time)，又称为节拍或周期时间，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的一致的间隔时间。 产出时间(Throughput time)或称为通过时间，是一批零件通过整个生产过程的全部时间，包括加工时间和等候时间等。 产出率(Throughput rate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于循环时间的倒数。 产出比率(Throughput ratio)，或称为过程效率，它等于附加价值时间与产出时间的比率。 附加价值时间(Value-added time)，通常为实际加工时间。 Little’s Law 5.4 Process Analysis5.4 Process Analysis过程分析的例子 (P. 165) Example 5.1: Bread Making 结论： 生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能决定了系统最大的产能。1611024面包制作 Cycle time = 1.0/100 包装 Cycle time =1.0/ 0.75 =1.335.4 Process Analysis5.4 Process AnalysisExample 5.2: A Restaurant (P.166) 稳态过程和非稳态过程 确定循环时间(Cycle time) 确定最大生产能力（产出率） 按高峰需求确定服务系统生产能力的利弊 工位数作业时间Example 4.2 的已知条件： 顾客到达具有峰谷特征； 用餐时间平均30min. 成组用餐，每组平均2~3人； 40张桌子，每桌可供4人用餐； 系统最大可用能力160人； 平均座位利用率62.5%； Cycle time = 30/40=0.75min. 产出率=1/cycle time=80组/小时； 需求条件：每位顾客同时用餐； 到达率：每15分钟统计一次； 希望的系统运行状态（服务水平）： 最大队长：队列中的最大等候人数； 最长等候时间=最大等候人数循环时间5.4 Process Analysis5.4 Process AnalysisExample 5.3: Transit Bus Operation 非稳态过程 排队系统的基本参数： 到达率  服务率  ， / > 1.0 顾客平均等候时间 Lq 顾客平均逗留时间 Ls 最大队列长度 Q 系统能力取决于顾客流量、服务能力(cycle time)，和期望的服务水平（平均等候时间）。 设计一个穿梭运输系统要权衡服务的方便性和能力的利用率，二者对顾客满意和运营成本及收益有重要影响。Example 5.3 的已知条件 不同时间段系统中的顾客数量和平均的乘车时间不同。 高峰期的绕行时间 2小时。 循环时间= 绕行时间/车数 平均等候时间= ½循环时间 每部车50个座位，30个站位。 座位平均利用率= 顾客总乘车时间/系统乘坐能力 如何在顾客服务水平和运营成本间适当权衡？Technical Note 5 Job Design and Work MeasurementTechnical Note 5 Job Design and Work Measurement5.5 Method Study and Work Measurement 1. 方法研究与工作测定的概念