《管理周刊》144期

HYPERLINK "http://61.191.208.246/daohag/xingxi.htm" \t "_top" 管理周刊 本期要目 快速进入 点击页码 TOC \o "1-3" \h \z \u 〖每期欣赏与您共读〗 3 〖管理评论〗 5 谈商业贿赂 5 〖理论新知〗 6 企业管理的首要任务 6 〖企业管理〗 7 民企的“四不”干部 7 秦穆公的用人之术 8 让员工尽职尽责工作 8 驾驭下属不仅仅是控制 9 “空降兵”的6+6 9 领导应做下属的“服务商” 10 管理从人治到文治 11 管理实践误解 12 管理三招——杀猪、训狗、用人 14 企业看不见的敌人 15 中小企业如何实行股份制? 15 制度困境引发国企董事长缺位 17 独董是否需要坐班 19 改造民企 “奴性”干部 20 企业里的“差不多先生” 需谨慎 21 〖企业文化〗 21 董事会文化缺失之鉴 21 让员工长得 “像企业” 23 如何更快融入企业文化 24 〖战略发展〗 24 让企业颓败的战略失误 24 〖领导艺术〗 26 领导有“情”，员工有“义” 26 好领导为何做出坏决策 27 鼓舞士气的5大诱惑兵法 27 处理员工"小报告"妙法 28 领导能力 30 领导说话事半功倍的高招 31 〖执行力〗 31 比执行力更重要的是企业的管理力和控制力 31 〖创新〗 32 气候压力下的企业创新 32 以管理创新降低企业成本 33 〖企业家茶座〗 33 企业老板十大谎话排行榜 33 职业经理人必修课——情商修练 34 老板必须让员工不断进化 35 中国缺少真正的企业家 36 〖案例分析〗 37 转型失败误区 37 为富士康转型叫好 39 有，一切皆有可能 39 〖管理周刊总第144期内容调查表〗 41 〖每期欣赏与您共读〗 美国读博 小王是中国的一个非常向往美国大学的学生，为了进步，他远涉重洋来到美国，结果美国的一个著名的大学的一个老教授看上了他，决定将他录取。他为了进美国的大学也不看是什么专业就答应了。结果他攻读的博士学位是中国的古汉语学位。那个教授对中国的古文字本身也是一知半解，好多根本就不认识，常常让小王给他读那些中国的古文，然后用自己的思维指导小王的学习。小王十分不得志。 启示：并不是说外部的任何的东西都是好的，只有在自己内部的部门没有办法做好或者是你来做内部的工作经济效益不好的情况下，我们可以将一部分东西外包。作为信息化的主管，你选择的信息化软件怎么样，选择什么样选择培训方式，培训那些内容，培训师对你的企业知道多少，是否能够与你的企业文化紧密结合等等问题都是需要与外界进行谈判的内容，其中的一部分内容还需要进行外包。进行选择的第一步往往就是信息化的软件的选择：究竟应该选择CRM，MRP，MRPⅡ，ERP还是协同软件？选择软件就不能像小王选择专业一样随便，必须进行精挑细选，只有这样才能够避免最后的“读博烦恼”。企业的信息化的实行是增强企业反应能力、提高企业效率、改进企业管理方式的一项工作，选择实施一项性能良好的信息化软件是作为信息化的主管……CIO的一项重要工作。选择好信息化软件之后，下面的就是外包的资源的考虑了。有些企业的CEO一看：怎么信息化是一个无底洞啊？当初我们选择软件的时候我们请了咨询公司，花了一笔费用；购进软件，又花了一笔费用，现在还要外包，而且外包的费用还那么庞大？！能不能缩减一下费用？CIO这时就要给CEO讲清楚这方面的原因，而且选择外包的时候一定不能草率从事，要不然极有可能选择一个像小王一样的“外包”，与引进信息化软件的动辄上百万的费用相比，得不偿失。外包资源部门选择的时候一定要选择能够与企业的文化、所选用的信息化软件的知识相接近的企业。目前在国内，咨询公司还基本上以大学教师为主，这类人物的选择只懂企业文化或者是只懂所选用的软件，一般所知只是片面的；软件公司一般只是吹嘘他们的软件有多好，能否与企业紧密接触他们并不清楚。所以，一定要选择一个知识、技术兼通的咨询公司进行外包。 〖管理评论〗 谈商业贿赂 毒瘤之“毒”首先，商业贿赂行为从根本上扭曲了公平竞争的规则，使价值规律和竞争规律无法正常发挥作用，阻碍了市场机制的正常运转，破坏了市场交易秩序，使诚信经营的企业沦为受害者，妨碍了市场经济的健康发展。其次，商业贿赂行为使国家的税收大量流失，形成国家、集体财产被私人大量侵吞的严重后果。据有关部门调查，仅在药品行业，由于商业贿赂，每年侵吞国家资产约7.72亿元，约占全国医药行业全年纳税的16%。最后，商业贿赂行为已经成为孳生贪污、受贿等经济犯罪的温床。由于商业贿赂行为的存在，企业经理、采购人员、供销人员以及政府官员利用工作之便，收受贿赂、损公肥私、中饱私囊，败坏商业风气，腐蚀了干部队伍，已经成为了近年来经济领域中犯罪现象的一个突出问题。到底是什么原因导致了商业贿赂在我国乃至全球商业领域广泛而根深蒂固的存在？商业活动的目的在于追求利益最大化。在供货商眼里，和零售商内部的个别人员的私下交易会降低成本，他们可以通过这种方式实现“低投入、高产出”。而在“终端为王”的时代，零售商的采购人员索取商业贿赂可以快速致富，拥有采购权，不用白不用。事实上，采购人员把所属企业的资源拿来私用了。供需双方，“一个愿打，一个愿挨”，于是，抛弃商业道德的“双赢”局面就形成了。而之所以发生供应商举报零售商采购人员的事件，不过是因为采购人员的欲望过于膨胀，使行贿者不堪重负，或者双方分肥不均而已。商业贿赂之所以蔓延，关键原因是供需双方的不平等合作关系造成的。“在供大于求的竞争现实面前，供应商是零售商的‘孙子’，而不是伙伴，或者朋友。如果供零关系真正实现了平等，只有傻子才愿意行贿！”谈先生的话语中充满了气愤。 一些零售商采购人员之所以收受贿赂，原因不外乎如下几条：一、采购人员的收入与付出的不对等，造成了严重的心理落差。从工作时间、劳动强度和精神压力来讲，零售行业是非常辛苦的。调查显示，零售业从业人员的薪资水平总体偏低，被调查者大部分的月收入低于3000元：有35％的被调查者的月薪为1001－2000元；有21％的被调查者的月薪为2001－3000元；月收入5000元以上者只占14％。因此造成的结果则是：零售业从业人员有47％对自己的薪资水平不满意或者很不满意；有42％的被调查者认为自己的薪资水平一般；仅有13％的被调查者对自己目前的薪资水平比较满意，或者很满意。这些数据表明：零售业的薪资水平与从业人员的预期值有很大的落差。现状只能如此，怎么办？墙内开花墙外香，收取贿赂自然就成了采购人员增加收入的捷径。二、采购人员普遍缺乏安全感，没有长久的发展愿望。在零售业空前激烈竞争的今天，采购人员每天都面临着你死我活的斗争。公司会将压力分解到每个人头上，而且目标是一年比一年高，根本就不能有喘息的机会。三、零售企业对员工没有完整的职业计划与培训。四、能得到现实的好处，采购人员自然就很难摆脱供应商设计的陷阱。从某种程度上说，其实采购人员也是被供应商教坏的，人家本来不想拿或不知道怎么拿，结果是供应商用尽心计，使出十八般武艺，传、帮、教，慢慢的就采取“拿来主义”了。一旦被供应商捏住把柄，采购人员就难逃被掌控的命运。于是，拿一次是拿，拿十次也是拿，就放手去拿，随时最好走人的准备。而在国内的商业环境里，很少看到采购人员因为收取贿赂而获罪的。五、零售商的体制漏洞造成采购人员的投机心理。小小的课长都可以决定供应商的命运：订单、排面、堆码、促销..….哪怕是帐务出了差错，都得找课长，和课长处理不好关系,那就意味着等死.…..权力过大而不受监督必然导致腐败产生。 商业贿赂是否可以控制呢？首先，稽核部门的设置与强化。现在很多零售商都有专门的稽核部门。由财务、法务等相关人员组成，定期会检查采购、营业人员的各项工作，看流程是否符合公司规定，操作有无漏洞，单证票据是否合理，各项费用收入、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 条款执行是否到位。稽核部门对老板直接负责，查核结果只向老板报告。这个部门的设置对打击商业贿赂将是一个有力的震慑。其次，提高骨干人员的待遇，留住核心人才。首先应该对各岗位 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 制定出薪资 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，然后对那些给企业带来更多效益的人员给予额外的提成和补助。充分调动每位员工的积极性和个人工作潜力。同时，要完善培训机制，训练员工的成长，为他们拓展职业发展空间。另外，企业本身也要强化企业文化建设，增强凝聚力，稳定员工的心，让他们在团队中找到归属感，有长期发展的计划和愿望，放弃对短期利益的追逐。抓住心才能留住人。再次，进行体制调整，实现营采分离。目前，在零售业当中有两种运营模式：以家乐福为代表的“营采合一”和以沃尔玛为代表的“营采分离”。两种模式各有利弊，从对市场的反应速度和应变能力来看，“营采合一”是要优于“营采分离”的；但从管理的规范度和组织架构的合理性来看，“营采分离”显然比“营采合一”更有优势。从现在的大卖场发展趋势来看，越来越多的零售商倾向于“营采分离”的形式，将权利收归到总部，而将门店定位于单纯的执行部门，这样就能有效的减少腐败现象的产生。最后，强化处理力度，树立典型，杀一儆百。“水至清则无鱼，人至察则无徒”，从管理的角度来讲，清浊分寸的拿捏也是管理者要思考的问题。要肃杀风气、震慑混乱，必要的力度，甚至极端的方法也是可以尝试的。 2009/11/17返回目录 〖理论新知〗 企业管理的首要任务 关于管理的任务，流行的答案有两种：一种是：管理指的是上层的人；管理几乎就是等同于老板的同义词；另一种是：把经理人说成是指挥别人工作的人，即让其他的人（下属）做他们的工作，这就是经理人的工作；彼得。德鲁克认为，这些答案只不过告诉了人们谁属于管理层，而没有告诉人们，什么是管理工作，他是干什么的？回答这些问题的办法只有一个，就是分析管理的职能。管理是一种机制，因此，只有通过组织的职能，才能对它做出一个表述，对它下一个定义。管理是工商企业的具体机制。之所以要办一个工商企业，是因为它要提供经济产品和服务。工商企业的实质，决定其性质，就是经济绩效！ 获取经济绩效是管理的终极目标！ 无论做什么样的决定，或进行任何实质性的活动，经济绩效上必须要考虑的；它存在的价值体现在能产生经济效果。也许有一些很重大的，非经济的成果存在，如企业成员的幸福，对一个群体或文化的贡献等。但是管理如果不能产生出经济效果来，它就失败了；如果不能以消费者愿意支付的价格供给消费者想要的货物或服务，它就失败了；如果不能提高利用能力，或者是保持住——用生产资源创造财富的能力，它就失败了。从这层意义上讲，管理是独一无二的。管理一方面总是要考虑做出的决策对企业内外会造成什么样的影响，但是另一方面必须永远把经济绩效摆在首要位置。因此，管理的第一个定义是：它是一种经济机制，是一种工业社会的专门经济机制。管理的每一个行动，每一项决策、每一个考虑都要把经济绩效作为首要的根据; 2009/11/17返回目录 〖企业管理〗 民企的“四不”干部 　　民企中最常见的干部是“四不”干部，即接受任务时： 　　（一不）不详细了解该任务的具体内容 　　（二不）执行过程中碰到困难时既不向领导汇报 　　（三不）也不采取实际行动加以解决 　　（四不）将问题搁置起来不予处理。 　　等到领导追问此事的进展时，才大吐苦水表示自己是多么不容易，该工作难度是多么大。而这时候，解决问题的最佳时机往往已经错过。 　　“四不”干部让公司的执行力等于零，他们素质低下、没有工作激情，总是能够找出各种理由为自己辩解，就算是再荒唐的理由从他们嘴里说出来也会让人觉得情有可缘。他们是天生的诡辩家，擅长把自己的责任推得干干净净。 “四不”干部在公司里大都有一些背景，或与老板有着某种特殊关系，或与公司内某个高级干部关系不一般，或是公司创业时期的元老，无人敢动。事实上，“四不”干部也是在过去历次有“四不”行为时不受到惩罚，凡事都能立于不败之地后才当上“四不”干部的。民企内部的管理方式和文化为“四不”干部产生提供了适宜的生存土壤。久而久之，公司里还会渐渐产生“四不”员工、“四不”班长、“四不”工程师、“四不”技术员、“四不”车间主任。长此以往，企业只能是死路一条。工作效率低下、办事拖拉、不负责任是民企普遍的工作方式。民企缺乏现代企业所需的一种文化，老板本人缺乏在正规企业工作的经历。更致命的是，民企大部分干部员工来自国营企业和农村，把国营企业懒惰、松懈的风气和农民习惯带入企业，同时又得不到一种强势管理的纠正。因此，当工作中出现问题时，就会常常听到下面这些话： 　　“等一等，不着急，看看情况再说吧。”“不管它，这些事情又不是我们一个部门的责任。”“这件事不归我管，你去找老板。”“那不是我的事，请别找我行吗？”很少听到有人这样讲：“现在马上开会解决！”“这是我的责任，我马上去处理。” 　　“真对不起，我的工作没有做好，我现在就去弥补。”于是，某台车床出现故障时迟迟得不到修理，时间一长，大家也就见惯不怪了；某个客户投诉得不到有效解决，久而久之，销售人员也就习以为常了；仓库内物品摆放混乱，账目不清，物料丢失现象严重，经过反映后仍得不到领导重视，于是，时间一长，仓库管理员也就不再理会了。民企如是，国企如是！这是中国企业的悲哀，也是中国管理的最大悲哀！工作不正常现象如果反复出现而始终得不到解决的话，就会变为正常现象。于是，拖延、推诿、散漫在民企成了一件正常的事情，久而久之就成为一种定势；相反，高效、主动、迅速行动倒成了一种不正常的行为，受到嘲笑和抵制。事实上，每个老板心里都清楚，干部员工心里也清楚，每个人心里都有一种想要改变这种状况的愿望，但每个人又都改变不了这种局面。原因很简单，每个人自己正是这种局面的参与者，已经成为这种文化中的一分子，在没有强大外力介入之前很难彻底改变。古人云：“议而论之、论而决之、决而行之、行而效之。”意即凡遇到问题有争议时，必须坐下来进行认真讨论，讨论完成之后就要形成决议，形成决议之后就要去执行，执行之后就要见到实际的效果。但是，在民营企业中最缺乏的就是这样一种处事方式。大部分民营企业存在的状况是，出现问题后无人牵头解决，即便有人来组织开会，会场上也是众说纷纭，很难形成最后决议；而即便是形成了决议，也很难真正执行到位；而即便是执行到位，由于决议本身的不合理和在执行中的偏差，也很难见到预期效果。毛泽东说：“一万年太久，只争朝夕。”在这里，按我的理解解释“只争朝夕”，那就是公司里早上发生的事情，傍晚之前一定要解决掉，问题一定不能过夜。如果留到第二天才处理，那就已经不是“只争朝夕”了。 2009/11/16返回目录 秦穆公的用人之术 　　秦穆公立志称霸天下，又苦于身边没有贤才良臣辅佐，就广揽人才，先后得到了百里奚、蹇叔等名臣。由于秦穆公心胸开阔，容纳人才，最后成就了穆公的霸业，为将秦国统一中国，奠定了坚实的基础。一天，秦穆公召见了善于相马的伯乐，对他说：“你的年纪一天比一天大了，不知你的子孙辈中有继承你的相马本领的吗?”伯乐回答说：“大王，真是可惜得很，我的子孙中没有一个人及得上我，倒是我的好朋友九方皋，他相马的本领高强，大王可以试一试。”穆公当即召来九方皋，请他去寻一匹好马。过了三天，九方皋兴冲冲地跑来报告，说已为大王觅到了一匹第一流的好马。穆公高兴地问：“是匹怎样的马?”九方皋答：“是匹黄色的母马。”穆公让人把马儿牵来，谁知竟是一匹黑色的公马。于是穆公对伯乐说：“你推荐的那位朋友怎么连马的颜色和雌雄都分辨不清，我怎么能相信他推荐的是匹好马呢?”伯乐答道：“大王您有所不知，会相马的人，一眼便能看中马的内在的灵性。至于马的颜色、外貌和雌雄都不会影响到一匹好马的品性，所以九方皋把这些给忽略了，或许，他根本也没理会这些。大王，您尽可以放心。”后来一试，果然是一匹天下少有的骏马。但是九方皋先生抱朴守真，不求名利，沉寂于山野，虽与伯乐水平相当，甚至还高于伯乐，然而九方皋的一生却几乎被埋没，名气远远不及伯乐!究其原因，九方皋主要缺少的是封赏、地位和社会传播，自己也不注重个人品牌塑造。不过，秦穆公从这件事上得到了启发，在遴选人才时候，抓住人才的本质和潜质特征而不能注重衣着本象等粉饰包装。后来他派人到各处去广招人才，希望天下有用的人都投奔到他的门下来。当代的富豪李嘉诚就具有九方皋相马的慧眼。李嘉诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。 2009/11/20返回目录 让员工尽职尽责工作 1、关系(connection)。上司与员工的关系如何，即领导者是否主动表现他们很重视员工。员工是否尽职工作是员工和上司关系的直接反映。没有好的上下级关系就不可能有好的敬业工作，也不可能如上司所看到员工高度的责任感。 　　2、职业生涯(career)。领导者应该为员工的职业生涯发展提供挑战性和有意义的工作和机会，要知道，大部分人都愿意尝试工作中的新鲜事物。工作总是缺乏挑战性与新鲜感，难免产生职业倦怠，一旦有了职业倦怠，所谓热情是无法提起来的。 　　3、明晰(carity)。公司能否有好的发展，自己能否有好的前途，这对员工来说是至关重要的。即公司的愿景和个人梦想是否清晰，并且要能有效地关联。 　　4、表达(convey)。上司的信息与情感是否能让员工理解并接受，领导者必须清晰地表达他们对员工的期望，并为他们的工作成绩提供有效的反馈，一个缺乏良好表达的领导很难获得员工真情回报。 　 5、表扬(congratulate)。工作中的表扬与认可要远远超过所谓的批评，大部分企业却恰好相反。没有人愿意接受上司的不信任与不认可的，这是当今领导人迫切需要注意的问题。 　　6、贡献(contribute)。你让员工知道自己在团队中有价值吗?因为人们希望了解自己在组织中的投入是有价值的，且通过一种有意义的方式对组织的成功做出贡献。 　　7、信心(confidence)。员工对自己的工作是否充满足够的信心，领导者是否经常给予员工这种工作的信心。 　　8、合作(collaborate)。团队中要有着良好的合作氛围，相互信任。这种合作的氛围往往决定员工是否继续保持工作热情。从以上的情况来看，不解决这些问题，任何说教式的敬业类员工培训肯定没有效果的。如果不能从这方面改进，无论是企业还是培训师都切勿“上当”，只会是费力不讨好。若想让员工尽职尽责，就必须从8C抓起。 2009/11/20返回目录 驾驭下属不仅仅是控制 作为宣导者（管理人员），他们的“威严”作风和实际“姿态”形成的反差，能成为一个让员工心悦诚服的上级吗？若然，认为行为矫正管理，仅仅是矫正员工的行为哪就是大错了。谁可控制哪些作为管理的控制者呢？管理人员如何以身作则，做个好榜样来身先士卒。这便引伸出过程受控力的问题，它是过程问题解决与管治力的培养，源自职责管理人员的工作投入和积累，是为了最终解决而且避免重复的问题出现，更可成为企业文化的执行方式。（佟天佑）的经验和顾问心得：控制不是如何驾驭下属，若能够使员工受到管理人员权力的支配，很容易引起下属的反感、产生抵触，甚至对抗。也不应简单理解为“指挥与命令”运用职权使下属服从。 比如，一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的”。假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法： 先提两件好事：“你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效地领导了员工圆满完成任务。” 然后才提两件坏事：“但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失。而在愚弄复杂或异常的情况下，以上两点非常重要。” “总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。” “威严”作风和实际“姿态”是需要很好地协调的，能成为一个让员工心悦诚服的上级，正是从帮助员工解决实际问题入手，才有可能擦出和谐的“火花”。试想，对下属：我是上级通常是正确的，你们不听从，因而问题出现了。下属是怎样的看法呢？相信不仅仅反映出一种处事态度且是人格的评鉴了。 2009/11/18返回目录 “空降兵”的6+6 一、使用“空降兵”的6个陷阱 1、不把自己当外人。“空降兵”很难摇身一变，有一个“外人”成了一个“自己人”。这需要时间，问题在于一些“空降兵”不把自己当外人。2、急于克隆经验。成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。如“空降兵”急于克隆以前的成功经验，失败的风险很大。3、“神化”的期待。“病急乱投医”的企业老板，将“空降兵”英雄化，期待神化。而“空降兵”毕竟不是英雄，更不是神，哪会有神的魔力与功绩呢？ 4、相爱容易相处难。“空降兵”有本事，能管事儿，有利于企业形象的提升，很容易与老板一见钟情，但蜜月后的柴米油盐交响曲，并不那么清纯悦耳。5、变味的引才动机。企业老板为平衡内部权力，或一时的企业形象需要等，在不同的时机、不同的利益格局下，也会引进“空降兵”。6、老板的非职业化。高度职业化的“空降兵”与草莽英雄式的老板能演奏出和谐的乐曲，那才是罕见的事情。 二、有效使用“空降兵”的6个策略 1、请客前先打扫房子。尽管人才是可遇不可求的，但在决定引进“空降兵”前，至少先要打扫好自己的房屋，给“空降兵”创造一个合适的工作环境，尽可能地给“空降兵”创造出一片能够发挥其才能的“绿地”，切忌将荆棘横生当作对“空降兵”的考验。在房子打扫好之前，不要急于引进“空降兵”。2、授权文化。古代的军队出征，都有隆重的拜帅仪式，这是很重要的授权方式。企业老板在启用“空降兵”时，也应有个“拜帅”仪式，即“空降兵”的入职仪式，这将沉淀为该公司授权文化的一部分，其隆重程度与“空降兵”日后开展工作的力度与效度具有高度的相关性。从一定意义上讲，这是企业老板与“空降兵”公开的承诺形式，如果再将其制度化，对老板和“空降兵”都将是极大的约束。3、适时援助。“空降兵”的着路是否成功，最关键的因素是企业老板角色如何扮演。企业老板完全放手，“空降兵”一定会茫然而不知所为；企业老板如事事过问，“空降兵”无法展开手脚，恐难以有所作为。策略是企业老板在明确授权的基础上，进一步明确自己的要求与标准，当“空降兵”的工作遇到棘手问题时，能做好援助和支持工作。4、丢掉幻想。一是不要幻想“空降兵”是天兵神将，无所不能。“空降兵”其实也只一个普通的经理人，也会有这样那样的缺点，也会犯错误。再者，不要幻想“空降兵”能手到病除、立竿见影。进入企业总有一个熟悉的过程，并且解决问题也不能靠一日之功。5、放水养鱼。引进的“空降兵”要和企业的规模相适应。如果说企业是水，空降兵是鱼，那么“小河沟”里就不要引进“大鱼”，引进了也不可能实现鱼水共存的目标；其次，水至清则无鱼，企业老板“养鱼”也不能“水太清”，要有肚里能撑船的宽容心态；最后不要忘记，使用空降兵也是“养鱼”，关键是一个“养”字，不是竭泽而渔，更不是杀鸡取卵。6、老板职业化。“空降兵”越来越职业化，企业也越来越规范化，与之不相称的是企业老板依然是草莽英雄。原杭州银泰总经理离开时深有感触地说，如果今天的企业老板不能职业化，中国的经理人是不可能实现职业化的。老板的职业化至少包括老板行为约束的职业化、老板权力行使的职业化、老板与经理分手的职业化等。 2009/11/16返回目录 领导应做下属的“服务商” （1）参与是人才选拔的第一道关 我们这次竞选干部，员工表现得积极踊跃，这种踊跃是很珍贵的！有些人别说自己不服气，我看谁谁谁不怎么样啊，我要是干的话比他们更强。这样的平等机会为什么不想着出头呢？你不愿出头怪不得任何人，不出头就没有机会。不出头就意味着没有动力，没有主动性，没有想干的精神，皇明在自己的文化中很清楚地说明了这一点，情商四要素（知人、知已、励人、励已）最最关键的就是突出一种“意愿和意识”，只要你有意愿和意识，你就能改变你自己，你就会影响他人，你就会提高情商。如果没有这种意愿，没有这种意识，我们不相信你会有某种能力，或者你有某种能力也没有上进的动力。我们鉴别人才的方法就是“是骡子是马拉出来遛遛”，如果你连遛的勇气和胆量都没有，我们不相信你比这些踊跃参与的人有更大的能力。这是我们选才用才的一个原则，是人才就要跳出来参与竞争。 （2）干部要做员工的facilitator 尊重人，培养人，成就人，我们需要自动自发想干事的人。 但干事是怎么一个干法？如何干事才能做一个称职的干部？上次惠普（中国）林先生来皇明时，我们做过一次沟通，他认为干部要当员工的facilitator，这个概念和我们提倡的干部理念是不谋而合的，facility是什么？是设备，设施。facilitate是“使便利、使得更容易”，而facilitator（服务商），是提供设施、提供设备、提供舞台、提供方便的人。干部要做员工的facilitator（服务商），就是要给自己的下属提供帮助，提供舞台，提供他们成长的空间。你千万别把脑中的封建瘤毒告诉我，说当领导的是作威作福，颐指气使，号令三军，号令三军以后取得的功劳全是干部的，随从都是炮灰，这样的主管肯定被大家评下去，从库里踢出去。真正的干部，即便是号令三军，其使命也是要干事，干事靠大家，让大家在干事中成长，让每个人都有成就感。尊重和信任是公司给各位主管的权利，主管要把这种权利传达给团队里的每个人，尊重员工作为一个人平等的权利，尊重他们在公司成长、干事业的权利，同时要为员工创造舞台。要信任员工，激励他们发挥潜能，一个好的主管会得到员工的拥护，一个失民心的主管会成为孤家寡人，要知道员工不仅用手投票，通过民主测评把你选下去，而且员工也会用脚投票，那就是弃你而去。所以，现在的“准”干部不是在“储备库”里，是在战场上，是在舞台上，是既表演又发挥作用又当储备。公司要建立干部做好facilitator的机制，建立好服务体系。作为准干部来讲，一开始就要抱着这样的信念：我成长也得想着别人成长，我和团队一起成长。因为准干部最大的价值就在于传承，公司不是培养一批就结束了，而是一批又一批，后浪推前浪一浪更比一浪高，前一批干部要做好后一批干部的铺垫，做好垫脚石，要做好勇于为后人做人梯的准备。 2009/11/17返回目录 管理从人治到文治 一．人治模式。顾名思义，人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。人治依靠的主要是领导的个人影响力，其人缘、风格等在统治中占有重要地位，一旦领导变更，换成其他人来治国理政，下面的被管理者可能出现不服，抢皇位，甚至暴动，社会就出现剧烈动荡。我国封建社会各个朝代，甚至文革时期都曾出现不同程度的社会动荡，与领导变动不无关系。企业的管理也是如此。一般来说，人治这种模式主要存在于企业发展的创业时期，无论是国有企业，集体企业还是民营企业，创业时主要靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训练靠师傅带徒弟等等。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高，反之，当领导弱势或领导不在公司时，效率就低。在人治模式下，企业高层与员工交往频繁，领导甚至能直接喊出每一个员工的名字，一双眼睛便可照看整个公司，员工做些什么事，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来，这是人治模式的主要特点。 二．法治模式。随着企业规模的壮大，部门和员工增多，管理层级增多，老板一双眼睛越来越难照看整个企业了。于是，我们想到了建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上。对企业管理来讲，建立制度并不难，难点在于如何执行，谁去执行。我们先谈一谈建章建制。由于工作的关系，我常常到一些企业参观学习，客户、供应商、合作伙伴等都有，我发现一个有趣的现象：有些企业喜欢将制度张贴在墙上。当然，这方便员工阅读，我并不是反对张贴在墙上，而是发现有些制度已经很旧了，贴到发黄了，制度还在发挥作用吗？很难讲。我个人认为，一套好的制度应该是适应企业发展而修订、自下而上讨论制订的制度。在执行制度时，遇到不熟悉的人，员工基本上能坚持按原则办事，但一遇到自己的上司、领导、知心朋友来办事，我们就很容易就走了捷径，人为改变了制度和流程的刚性，久而久之，制度和流程就成了虚设。常听到有些员工埋怨制度太死，不灵活，其实是不理解法治管理的精髓。另外，实行法治管理还可能遇到一个尴尬的问题是，执法者难以克服本位主义思想，对本部门有收益的事情多管，没收益、麻烦的事情少管或不管，或者遇到多个部门交叉的工作时，多个执法部门都不管。比如：前几年出现的包工头拖欠民工工资、山西“黑砖窑”事件等，建设部门可以管，劳动部门可以管，公安部门可以管，最终的结果是多个部门都不管，视而不见，相互“踢皮球”，这类例子现实中还很多，企业管理亦如此。 三．文治模式。当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算法律、制度非常健全，没人钻空子，但执法者人数有限，时间有限，非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。人治是依赖领导的影响力来管理员工，一旦领导不在或领导变换，管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。企业要实施文治，必须建立相应的企业文化，员工必须具有足够高的思想觉悟、道德素质和一致的价值观。有人说，我们公司或我们部门本科以上学历的员工占多少多少，硕士、博士多少，我们的员工觉悟、素质很高。其实这是一种误解，因为并非每个人的学历与觉悟、素质成正比，学历高并不意味着觉悟和素质也一定高。无论是人治、法治，还是文治，都有其优点和不足，选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。企业就如同一汽车，领导如同司机，如果是新手驾车，安全性主要取决于驾驶员，驾驶技术高，安全性就高。一个新企业，能否管理好，管理层的驾驭能力非常重要，这属于人治。如果驾驶技术已经很成熟，此时的安全性则主要取决于道路等级，道路等级越高越安全，驾驶技术则为其次，这属于法治。如果遇上大雾或十字路口，安全性则主要取决于司机的专业素质、安全观念等，如果司机不按要求驾车，酗酒、疲劳开车，再有经验的司机，再好的道路，也是容易出交通事故的，这就属于文治。需要特别说明的是，人治、法治、文治是相对来说的，而不是绝对的，其发展过程也将相互交叉，甚至某一时期三种管理模式同时存在，而非单独存在。从人治到法治，再从法治到文治，是一个组织发展的必然趋势，也是一个组织从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式，只是在不同的国家和不同的企业，管理模式所经历的时间长短不一，有些模式的过渡甚至需要很长时间。作为管理者，做到明察秋毫，适时推动，顺应时代发展的潮流，提高管理效率，降低管理成本才是明智之举。 2009/11/18返回目录 管理实践误解 误解一：管理是为经营服务的，经营做好了，管理差点无所谓；管理做得好，经营做的不好，也是白搭。这是典型的对管理和经营的混淆，并且严重的误解了管理的功能。经营主要的含义是（对一事业）运营、运转、筹划。这些恰是管理的功能所在，而且管理还有正确的决策和提高效率之职能，因此，可以看出管理的内涵是包含经营功用的，简单点说，经营行为也需要管理。误解二：管理就是领导，管理就是决策，管理就是对人的管理等等。许多专家从不同的角度，都对管理做出了杰出的贡献，并重点强调了管理的某一职能。精彩归精彩，但是，却淡化了管理的真正的职能所在。管理作为人类生活中必然的、不可分割的重要组成部分，愈来愈发挥着其重要作用，而且在未来还会更大的贡献。管理是一个循环的过程（我们称之为7职能循环），其首要职能就是领导，依次是决策、组织、计划、实施、评估、反馈，然后，进入下一个循环。片面的强调其中的一个职能，就会导致管理的失衡。误解三：管理是科学的。这也是最大的误解，而且似乎形成了流派。判断管理是否可以取得科学的资格，是要看其研究方法合不合乎客观、逻辑、有系统三个条件。也就是说，要想确定某种学问是否为科学，其所依据的标准不是其内容，而是其研究方法。应该说，管理是一种艺术，它更如中医一样。它可以包含科学的内容，使用一些科学的方法，但本质上却是一种实践，是一种艺术。误解四：管理是正确的做事，领导是做正确的事。一种投机取巧的，貌似有道理的说法，把管理和领导截然分开。正确的表述应该是效能是做正确的事，效率是正确的做事。误解五：掌握了先进管理方法，就掌握了管理。所有的管理方法都是为管理目的而服务的，舍弃了，或模糊了管理目的，方法也就一无用处，甚至有害处。随着欧美国家对管理的精细研究和对某些方法的神话般吹捧，我们对流行的管理方法越来越迷信和执著了。甚至在管理实践中，大量的出现了为方法而方法的现象，使用某一方法的原因竟是因其先进，这已经叛离了管理的目的。现在是回归管理本质的时候了，管理的本质就是使人和人所从事的活动做得正确和更好。由此而言，我们可以创造出更多的方法为我们所用。误解六：能赚到钱，就说明管理的好。最诱人的误解。对于经营性质的企业来说，赚到钱是一个很重要的指标，但绝不是唯一的指标，还应包括市场地位、无形资产、组织效用等多个前瞻性指标，唯有此，才能使企业赚钱得以持续。管理的好坏取决于绩效的综合表现，平衡计分卡所提出的四个维度指标的平衡就是这个道理。 误解七：管理不用学，也能做得好。乍一看，不会有这种误解啊。现实中，一方面管理者能认识到管理的重要性，另一方面却不在学习管理上下功夫，其理由就是“不学也能干得好”。这种短视性，不仅阻碍了管理者的进步，更给组织带来了伤害。在现在多变的竞争环境中更应该加强对管理的学习，这一点毋庸置疑，否则，你就会失去竞争力，就会失去价值。关键是要选择适合自己的学习方法。误解八：管理是领导的事情，和我无关。我们已经进入了组织的社会，任何个人都会与组织息息相关。管理不仅仅对组织而言是重要的，对个人的成长和幸福有莫大的关系。对于组织而言，你的工作管理能力决定你的贡献度是多少，从而决定你与组织的关系；对于个人而言，你的自我管理能力决定着你生活是否快乐和幸福。简而言之，一切皆须管理。误解九：管理很难，我根本学不会。管理的实践性、创造性和变化性使人有些难以捉摸，理论上的管理在实践中不是很实用，所以，看起来很难学，不是谁都可以学会的。这主要是因为管理学的丛林现象和对大企业管理成功的极度推崇而导致的，其实管理就存在于我们工作和生活之中，只要我们正确的理解了管理的本质、原则、职能和一些基本方法，明确管理的对象和目的，就可以在实践中大展手脚了。一句话，任何人都可以学会好的管理。误解十：创新是管理的职能。创新的重要性日益增强，已经成为组织基业长青的重要保证条件。有专家把创新作为管理的第五大职能（继计划、组织、领导、控制之后），这又混淆了管理的职能和创新的性质。创新作为一种原则和方法已经完全融合在管理的职能循环之中，是管理的内在需求，是管理发展和实现功用之动力所在，因此，创新作为管理的原则更为合理，实践证明，创新也是需要管理的。 2009/11/19返回目录 管理三招——杀猪、训狗、用人 说有一位老板，将属下员工分为：猪、狗、人三类。他的管理很简单，就干三件事，一是杀猪，二是训狗，三是用人。按他的说法，他对人才比较尊重，有本事、有品行，对企业发展真正有贡献的，他视作为人。至于狗，属于对企业忠心，能力不是很突出，没有太大缺点的人。除此以外的，统统归为猪。杀猪，树权威，训狗，让狗充当耳目，盯着人干活，用人，给人以尊重，让人做事。如此理论，确实有些骇人听闻，同时从情感上也很难让人接受，但毫无疑问，它是企业起步阶段比较有效的一种管理方式，同时也是在企业的发展过程中，管理者惯用的手法，比喻虽不雅，但启示颇多。在企业中，人作为最重要的一种资源，起到至关重要的作用。把握好人、用好人，企业就能得到长足的发展，否则，轻者使企业发展受阻，严重的会使企业分崩离析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一种理想罢了，事实上，疑人也得用，而且还要用好。要做到这一点，建立起岗位间的监督、制约机制就显得尤为重要。这位老板，形容的比较俗，但核心还是将监督机制建立完善，使企业的资产、财务以及从事的各类行为处于安全、受控状态，我想这正是训狗的关键所在吧。同时企业应该建立自己优胜劣汰的自我循环和净化机制，实现企业内、外部的人才流动，适当的人才流动，有利于保持和激发企业的活力和创新能力，对企业的发展是很有益处的。流水不腐，腐水不流，杀猪虽带点血腥味，但能使企业内部有一种危机意识和竞争意识，进而增强企业的竞争力，保持企业的一点狼性色彩。杀猪的称谓实在过于俗气，比较合适的讲法，就是让不合适的人下车，这样一则可以减负，另外也是为更合适的人腾位置，这一点我想也是在企业管理中非常关键的。现在我们来说说最重要的第三点，也就是用人。用人首先是给人以发挥个人才智的空间和方向，同时要给人才以尊重，责任与担当需要清晰明了。其实好些用人问题，之所以剪不断、理还乱，搞得好些方面不愉快，就在于责任体系不清晰、不健全所致。所以谈到用人，定岗定位是很关键的，这样可以将人的问题和组织问题剥离。其次，需要做好人员的成果管理，重视人员过去的成绩，重视人员的成果，只有这样人员的成果才能更容易产出。成果与劳动是有区别的，成果是可以衡量的、可见的、有价值的劳动结果。有些成果是个人产出，有些成果是团队产出，建立健全组织内部的成果申报机制，将成果作为人员晋级、加薪的主要依据，这样一则可以建立以创造价值为导向的人员评价体系，使人员评价更加科学有效，同时要有利于保证团队工作的作业有效性，减少无效的劳动频次。用人的第三点，就是以有效的激励机制为人才定目标、定方向。有效的激励机制，可以统一团队与个人的奋斗目标，并趋于一致，对结果是追求双赢。激励机制最大的作用，是给人才以目标与期望，给个人与团队以未来，在未来憧憬的刺激下，提升团队的活力与激情，它是团队文化的内在保障，作用至关重要。在分享意识的驱动下，以理性为导向，建立健全团队激励机制，给团队以奋斗的目标，这样可以增强整个组织的创新、变革与竞争的能力，企业发展就不可同日而语。当然激励机制所为一种工具与手段，需要结合企业本身的实际，来不断的进行一个认知、构建、使用、改进的循环过程，只有企业重视激励机制的建设，并且明白激励的关键点所在，才会有效激励。所以谈到用人，深层次的机制问题是很关键的，至于用人的理念与艺术，因人而异，有效就好，在一个用人环境比较好的组织中，对管理艺术反而不会过分强调。 2009/11/19返回目录 企业看不见的敌人 　　一个企业所能遇到的最大的危机是，在无忧无虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代；一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅高兴半日，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。无论身处哪一个产业，产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。如果你熬不过产业低潮的冲击，你就会被竞争对手取代，他们是你看得见的敌人；如果你熬过了产业低潮，却没有发现你所在的产业正在被新的生产方式所替代，他们是你看不见的敌人。所有企业都面临一定程度上的替代危机，头上都有一把悬丝之剑，因为经济发展的历史长河总会大浪淘沙，只有坚韧且顽强的企业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子最早是做什么的？指针电报机。IBM呢？打孔机。英特尔呢？存储器。在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的模样。产业转型已经成为过往，但是精神和经验财富却永远存在。对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患，但是大家或没意识到，或不重视，仍然跟着感觉走。这非常可怕。自从改革开放以来，我们许多企业都是“各领风骚三五年”，一度繁花似锦，短短几年时间就雨打风吹去了。究其原因，我们会发现这些失败企业的寿命都是和其产品寿命紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种制约。一旦产业发生变化，就算这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的敌人替代了。对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现世界级的大企业。很多中国企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，其结果往往是穷尽了资源，企业也完了。这样的投资驱动形成的低水平重复建设使得中国经济发展被大大拖累。而且，通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，因此多元化并非应对替代危机的法宝。中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的，而且应该积极行动起来，从两个层面上来应对替代危机：一是内部层面，企业必须随时准备转型，自己替代自己，就像英特尔所信奉的“惶者生存”。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见和看不见的敌人统统扫入自己的雷达，才能保证企业认识并努力去解决替代危机。另一个是外部层面，这需要整个社会环境的改变以及国家层面、企业层面的合作。中国必须建立和发展长期的产业战略投资机制，必须培育出大而强的企业来，规模大才有足够的时间和资源去转型，面对替代危机才有更大的生存机会。 2009/11/20返回目录 中小企业如何实行股份制? 　　 一、“优势总和”打造优秀企业。我曾给“有生命力的企业”下过这么一个定义，企业是：“以发现顾客的潜在需求为起点，通过行家的经营管理活动，达到一定的规模效益，能不断地为社会提供价廉物美的商品和服务的一个组织”。所以作为一个企业，最重要的是不断去发现顾客的潜在需求，如果一个企业的“发现”是顾客最需要的，那么该企业“不发财”都难以作到；如果一个企业的“发现”只是顾客勉强需要的，那么通过努力可以取得一些成功；如果一个企业的“发现”是顾客根本不需要的，那么该企业是一定会关门大吉的。作为一个办企业的人来说，“发现得好”比“做得好”更重要。但我们经常可以看到很多人在感叹：“现在没什么事情好做，要是早几年的话，开出租车的人也发财了，挖煤的人也发财了，浙江做扣子的人也成了千万富翁，做牙刷的人也成了亿万富翁”。其实，世界是向前发展的，在和平时期，明天的机会总比今天更多，只要你有能力、有眼光。也许几年以后，那些感叹今天没有什么事好做的人，他们又发现“他们身边那些从今天开始做什么的人也发财了，就是我当年没有发现！” 有一句名言——“世界上并不是缺少美，而是缺少发现”。但“发现”的眼光却不是天生的，学识越丰富，经历越多，综合能力越大的人就越可能有好的“发现”。 另外，一个成功的企业需要市场调查的行家、生产的行家、管理的行家、理财的行家、营销的行家、……对未来市场预测的行家以及熟练的技术工人。第三，因为没有规模就难得有效益，这就叫“规模效益”。所以，世界上的商品和服务大多是由有规模效益的一方提供给没有规模效益的一方，反之则是资源的浪费。我主张任何一个企业最好只做一种产品或一个系列的产品并且实现最大的规模效益。其他的事让别的企业去做，盲目的“多元化经营”是企业经营之“大忌”。去发现一个市场上最需要的商品相当于写一篇非常有价值的 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 ，而把企业做大不断实现其规模效益只相当于把写好的论文复印数遍！再者，因为人都是自私的，在市场经济条件下，“商品总是向价格高的地方流动，货币总是向价格低的地方流动”，谁也挡不住。所以，任何人选购商品时总是选择价廉物美。如果企业提供的商品和服务是“价廉却物不美”或“物美却价不廉”，企业就难以长期生存。总之，企业的合理存在就必须有足够的“优势总和”，否则，这个企业就没有持续的生命力。 所以，只有通过股份制最能实现上述的四点条件，最能发挥各方面行家里手的优势，最容易培育出优秀的企业。二、打倒“平均分配股权”。我国中小民营企业传统的股份制模式几乎都是“等额股份制”，怎样才能消除传统股份制的弊端呢？实践证明，我设计的以下股权分配模式行之有效：将拟于有合作意向并且企业最需要的人才作股东，股东按他们未来（或现实中）对企业的重要性评估排列为1、2、3、4、5、6……，让第一重要的做第一股东，第二重要的作第二股东，让第三重要的作第三股东，让第四重要的作第四股东，依次类推。第一股东的股权最好为30%至51%之间，最好不要少于30%，这种股权的设计能更好地发挥股东的积极性。不管怎么样，一条原则必须记住：所有股东的股份最好不要相等，哪怕只相差1%，必须让所有股东股权的任意组合永远不能出现50%=50%的情形，否则在发生 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 分歧时难以进行表决。三、缺钱也可以当大股东。如果拟定的第一股东或第二股东没有足够的资本金投资，则可以考虑用缩小总股本的方法来保证他们的股权比例。比方说，企业计划总投资为500万元，拟于让最重要的第一股东占51%的股份，即第一股东必须投资255万元，而实际上最重要的股东只有127.5万元的投资能力，那怎么办呢？这时，我们可以将总股本改设为250万元，以保证最重要的股东能占到51%的股份。然后让其他有能力按500万总股本设计的比例投资的人，也以250万为基数入股投资，其余的投资能力存在该企业吃利息。利率的高低可以参照资金对企业的重要性由股东协商决定，一般以年利率6%至18%之间为宜，也就是说以参照银行贷款利率和民间借贷利率为宜。如果拟定的第一股东能缴纳的股本实在太低，而他的综合能力确实对企业很重要，可以考虑适当降低他的股份比例，在让他缴纳一定股本的前提下，给他留下一些配额，等他有钱时再补足股本。在他补足股本前由其他愿意多占股份的股东出资并承担相应的盈亏。四、让在本企业股权远远大于该企业正常现金余额的股东或其委托人管钱。资金是企业的血脉，资金安全对企业来说是非常重要的。对于绝大多数企业而言，其库存现金（含银行存款）一般不会太多，其资产主要表现为固定资产、存货和应收账款。所以，企业的现金最好让股东中最有经济实力的人或第一大股东（也可以是他们担保的委托人）当出纳管钱，这样能更好地保障资金安全。如果第一大股东（也可以是其担保的委托人）不能管钱，就由第二大股东或其委托人管钱，依此类推。银行取款必须由两个股东或其委托人签章，签章人对经手款项承担连带责任。实际上，只要出纳实际保管的现金少于出纳或其担保人在本企业投资的股本现值，资金永远是安全的。当然，按正规的财务制度管理资金同样是至关重要的。五、事先约定“保护无形资产”。对于任何一个企业来说，无形资产对企业的作用显得越来越重要。这些无形资产包括企业的商标权、专利技术和非专利技术、商誉、进货渠道、客户资源等。所有股东在本企业工作期间至离开本企业三年或更长的时期内，不得在约定的区域从事与本企业相同或者相类似的业务。否则将对违约方处以高额的违约金并赔偿本企业的实际损失。当然，如果企业觉得没有这个必要的话也可以调整这一约定。六、股权不得任意转让。中小民营企业的股东多数是本企业的精英，所以企业的股东需要相对稳定。为了保持企业股东的相对稳定，可以在章程中约定股权在一年或更长的时间内不准转让，如果转让的话也必须优先转让给内部股东或内部员工。股权转让的价格可以按企业现实的和未来的盈利能力商定，也可以由内部员工竞买。但如果向外转让的话，有必要有本企业67%（也可以由股东事先在企业章程中约定一个比例）以上的股权同意，否则该股权只能在内部“低价竞卖”。因为企业的原有股东一下子无法了解那位外来股东的人品。考虑到股东转让股份的情形，有必要约定任何股东转让股份后必须交一定的保证金到本企业。为了体现公平，可以考虑由该企业参照银行贷款利率支付保证金利息。以上的“优势总和”的优势到底何在呢？如果中小民营企业按以上模式去运作，显然有以下好处：1、可以让最能干的股东能够有全身心投入企业工作的动力，因为干好了他利益最大，干糟了他损失最大；2、可以较好地稳定企业的人才队伍；3、出现分歧时容易表决，因为永远不会出现无法表决的情形；4、按以上比例设置股权后，再加上比较严格的财务制度，可以有效地避免合谋虚报冒领和贪污。因为大股东与小股东合谋对大股东长期利益最不合