配送管理（物流师）

nullnull配送管理null一、配送 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计二、配送中心运营管理配送管理null一、配送方案设计 配送需求分析配送策略配送服务流程优化配送绩效评估null一、配送需求分析配送需求是指一定时期内客户由于经营的需要而产生的对货物在空间、时间和费用方面的要求，涉及订单处理、库存、运输、装卸搬运、流通加工以及与之相关的信息需求等配送活动的各环节。 配送需求包括质和量两个方面，即从配送服务质量和配送规模中综合反映出配送的总体要求。 配送规模是配送活动配送作业量的总和 。配送服务质量是配送服务效果的集中反映，可以用配送时间、配送费用、配送效率来衡量，其变化突出表现在降低配送时间(快速)、降低配送成本、提高配送效率(准确)等方面。 null一、配送需求分析在配送需求分析中应该考虑配送需求的地域范围、渠道特性（在供应链的位置及物料特征）、时间的准确性、配送供应链的稳定性以及配送服务的可得性、可靠性和作业绩效等方面。 要分析掌握各类客户在时间(包括对配送时间的要求以及订货周期或频率)、地域分布和订货量以及货品喜好等方面的特点，要了解配送需求。 1、了解配送需求 null一、配送需求分析2、配送需求结构 根据企业规模的大小，客户可能具有不同的配送需求。配送需求结构包括三个层次，即： (1)功能性需求，属于配送作业层次。 (2)配送 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 与管制，属于管理层次。 (3)策略性需求，包括策略目标，如成本、品质、速度、弹性，要建立信息共享机制以实现配送信息的共享与沟通。 null一、配送需求分析3、配送需求计划DRP (1)DRP的原理：DRP输入3个文件，输出2个计划。 社会需求文件，包括所有用户的订货单、提货单和供货 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要进行市场预测，确定一部分需求量。所有需求按品种和需求时间进行统计，整理成社会需求文件； 库存文件，对自有库存，包括现有库存及在途库存进行统计。以便针对社会需求量确定必要的进货量和进货时间生产厂资源文件，包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等，地理位置和订货提前期有关送货计划，对用户的送货计划，为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近，提前一定时间开始作业，对于大批量需求可实行直送，而对于数量众多的小批量需求可以进行配送订货进货计划，是指从生产厂订货的计划，对于需求物资，如果仓库内无货或者库存不足，则需要向生产厂订货。当然，也要考虑一定的订货提前期。null一、配送需求分析3、配送需求计划DRP DRP在两类企业中可以得到应用。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。其基本特征是在满足客户需要的原则下，保持最低限度的库存，并且有效利用资源(如车辆等)，达到总费用最低。另一类是制造企业，既搞生产又搞流通，产品全部或部分自己销售。企业中有流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销活动。 这两类企业的共同之处是：以满足社会需求为自己的宗旨；依靠一定的物流能力(储、运、包装、搬运能力等)来满足社会需求；从制造企业或物资资源市场组织物资资源。 null一、配送需求分析3、配送需求计划DRP （2）DRP举例 某公司在某城市设有1个批发部，2个零售点。零售点A配送需求计划见表：null一、配送需求分析4、实践分析法 值得注意的是，客户需求不是一成不变的，而是动态的。随着配送服务的提供和客户需求的满足，他们自然会不断发掘和完善自己的需求。 物流配送企业只有获得第一手材料，了解客户配送需求的变化趋势、来源及实质含义，才有可能跟上客户需求，不断提供高质量的配送服务。 null二、配送策略1、转运策略 是在分析配送需求的基础上，为了既能满足客户需求，又不致增加太多成本而采取的具体措施。 转运是指为了满足应急需要，在同一层次的物流中心之间进行货物调度的运输。常常是由于预测不准确就进行配送以后，各需求点上的商品不能符合实际需求，需要进行调整而发生的商品运输。转运是零售层次上最常采用的补救办法。 null二、配送策略2、延迟策略 传统的物流系统，常通过对未来需求的预估来决定库存量的多少，以库存来保证需求，并达到一定的服务水平。 现代物流系统，借助信息技术快速获得需求信息，使产品的最后制造和配送延迟到收到客户的订单后再进行，从而使不合适的生产和库存被减少或被消除。在满足用户需求的情况下，减少或消除库存。这种推迟生产或配送的行为就是延迟，前者称为生产延迟，后者称为物流延迟，包括运输延迟和配送延迟。延迟改变了配送系统的预估特性，如对生产企业零部件的“零库存”配送就是应用延迟技术的结果。 null二、配送策略3、集运策略 延迟克服了预估造成库存量大的不足，但它同时会影响运输规模效益的实现。集运则是为了在延迟技术下继续维持运输的规模效益而采用的一种技术。 所谓集运，是指为了增大运输规模，采取相应措施使一次装运数量达到足够大的运输策略。集运通常采用的措施有：在一定区域内集中小批量用户的货物进行配送，在有选择的日期对特定的市场送货，联营送货，利用第三方物流公司提供的物流服务使运输批量增大。 集运与共同配送具有相同的作用，不同的是，共同配送是企业之间比较稳定的合作，集运则可能是一次性的。 null三、配送服务流程优化 1、配送服务的分类 配送服务分为基本服务和增值服务。 基本服务是配送主体据以建立基本业务关系的客户服务方案，所有的客户在一定的层次上予以同等对待。即支持大多数顾客从事正常生产经营和正常生活的服务。 增值服务则是针对具体、特定客户提供的独特的、特定的服务，它是超出基本服务范围的附加服务。 配送服务的成本与服务水准呈正相关关系。服务水准不是越高越好，而是以用户满意为目标。不同用户对服务水平的要求是不一样的。 null三、配送服务流程优化 2、配送基本服务的能力要求 要求配送系统具备一定的基本能力，这种能力是配送主体向用户承诺的基础，也是用户选择配送主体的依据。 配送需要一定的物质条件，包括配送中心、配送网络、运输车辆、装卸搬运设备、流通加工能力、计算机信息系统以及组织管理能力。 配送基本能力是这些设施、设备、网点及管理能力的综合表现，是形成物流企业竞争优势的基础。 每个承担配送业务的物流企业，都应该创造条件，形成这种能力。 null三、配送服务流程优化 2、配送基本服务的能力要求 衡量一个物流企业或者一个配送主体的配送能力，应该从两个方面进行考虑。 一是规模能力，包括配送中心的存储能力、吞吐能力、运输周转能力、流通加工能力等； 二是服务水准能力，包括配送物品的可得性、作业绩效、可靠性等。 null指用户在一段时期内的多次订货中缺货的次数。缺货频率越高，说明配送系统对用户生产经营或生活的影响越频繁，给用户造成的损失越大。 （1）可得性 是从用户对物品的需求是否能得到满足的角度提出来的服务水平，即满足率。对用户来说，可得性常常用缺货频率和缺货率两个指标来衡量，因为满足率并不能完全说明服务水平的状态。 1) 缺货频率 是用缺货数量所占用户需求量的比重来衡量的，它反映了缺货的程度，有时虽然缺货次数不多，但每次缺货的量可能比较大。缺货率高，对用户生活经营或生活的影响也大。2)缺货率 三、配送服务流程优化 2、配送基本服务的能力要求 null反映配送系统是否能及时满足用户服务需求的能力，通常用从接到用户订单或发出作业指令到用户得到货物的时间长度来衡量。要求配送各环节具有快速响应的能力。 （2）作业表现指配送活动对所期望的完成时间和可接受的变化所承担的义务。 1)作业速度 是从系统稳定性的角度对配送服务提出的要求。所谓一致性，是指必须随时按照配送承诺加以履行的能力。 2)一致性 三、配送服务流程优化 2、配送基本服务的能力要求 null反映系统应付用户异常需求变化的能力，如增减数量、改变到货地点等。一般来说，灵活性增强相对会增大一些成本，在较低的成本下获得更大的灵活性才能体现系统的灵活性强。 （柔性）3)灵活性 再好的配送系统也不可能完全不发生故障。关键是在一段时期内故障的次数应该很少，应该没有大的故障，而且故障发生后也有应急措施进行补救，还应能尽快排除故障，恢复正常配送活动。 （危机处理能力）4)故障与恢复 （2）作业表现指配送活动对所期望的完成时间和可接受的变化所承担的义务。 三、配送服务流程优化 2、配送基本服务的能力要求 null能否向用户提供精确的配送信息也是衡量服务水准的一个重要方面。用户非常讨厌意外事件的发生，如果他们能在事件发生前或发生中收到相关准确信息，那么他们就会对缺货或延迟采取相应的调整措施，避免造成太大损失。（Fedex） 5)提供精确信息 为了保持或提高服务能力，配送提供商应该具有持续改善系统，使服务质量不断提高。6)持续改善 （2）作业表现指配送活动对所期望的完成时间和可接受的变化所承担的义务。 三、配送服务流程优化 2、配送基本服务的能力要求 null向买卖双方提供利用第三方专业人员来配送产品的各种可供选择的方式，指的是处理客户向供应商的订货、直接送货到商店或客户家，以及按照零售店货架储备所需的明细货品规格持续提供配送服务。日本大和公司的宅急便服务，武汉物资储运总公司的运输、配送、代收货款服务。 （1）以顾客为核心的增值服务 增值服务是在基本服务基础上延伸的服务项目，其内容涉及范围很广，一般可归纳为以下四类： 三、配送服务流程优化 3、配送增值服务的内容 null旨在为用户提供有利于用户营销活动的服务，物流提供者服务的对象通常是生产企业或经销商。配送增值服务是在为他们提供配送服务的同时，增加更多有利于促销的物流支持。例如，为配送商品贴标、为储存的产品样品提供特别的介绍，为促销活动中的礼品和奖励商品设置专门的系统进行处理和托运等。（保加利亚索菲亚服装配送中心） （2）以促销为核心的增值服务 三、配送服务流程优化 3、配送增值服务的内容 增值服务是在基本服务基础上延伸的服务项目，其内容涉及范围很广，一般可归纳为以下四类： null旨在为客户提供有利于生产制造的特殊服务，实际是生产过程的后向或前向延伸，使通过配送为生产企业提供的原材料、燃料、零部件进人生产消耗过程时尽可能减少准备活动和准备时间。例如，玻璃套裁、金属剪切、木材初加工等均属这类增值服务。（武汉经济开发区的锦龙公司为神龙公司配送零部件时的包装箱的拆除、回收和返厂 ） （3）以制造为核心的增值服务 三、配送服务流程优化 3、配送增值服务的内容 增值服务是在基本服务基础上延伸的服务项目，其内容涉及范围很广，一般可归纳为以下四类： null以对顾客的快速反应为基础，运用延迟技术，使配送作业在收到用户订单时才开始启动，并将物品直接配送到生产线或零售店的货架上。目的是尽可能降低预估库存和生产现场的搬运、检验等作业，使生产效率达到最高。采用准时制(Just inTime，JIT)生产方式的企业实施生产“零库存”配送，就是典型的以时间为核心的增值服务。 （4）以时间为核心的增值服务 三、配送服务流程优化 3、配送增值服务的内容 增值服务是在基本服务基础上延伸的服务项目，其内容涉及范围很广，一般可归纳为以下四类： null三、配送服务流程优化 3、配送增值服务的内容 “零库存”是一种特殊的库存概念，是通过特殊的库存控制策略，实现库存量的最小化或不保持库存，但并不是说仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零。 “零库存”实现的主要方式是准时制(JIT)技术。准时制的基本思想是“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。这一概念是1953年由日本丰田汽车工业公司提出的。 准时制是一种拉动式的生产方式，必然要求配送作业进行小批量、高频率的准时送货，这是准时制生产的重要条件。 为了实现准时制生产和配送，通常用“看板”作为各环节之间联系与沟通的工具，故称看板管理。“看板”按用途分为提料看板（领取看板）、生产看板、采购看板等，配送与生产环节之间采用的看板应是提料看板。null一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。以前需要消费者自己做的一些事情，现在由物流提供商以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务后感到更加简单方便，从而增加了商品或服务的价值。 快速反应已经成为物流发展的动力之一。通过优化配送系统结构和重组业务流程，重新设计适合客户的流通渠道，以此来减少物流环节，简化物流过程，提高物流系统的快速反应能力。（如JIT配送） （1）增加便利性 （2）加快反应速度 三、配送服务流程优化 4、增值服务的功能 null通过配送增值物流服务，可以寻找能够降低物流成本的物流解决方案。考虑的方案包括：采取共同配送；提高规模效益；实施准时制配送，降低库存费用；进行原材料、零部件与产成品的双向配送；提高运输工具的利用率等。 是向配送或物流以外的功能延伸。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到物流咨询、物流系统设计、物流方案的规划与选择、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训等。 （3）降低物流成本 （4）业务延伸 三、配送服务流程优化 4、增值服务的功能 null人均配送量=配送量／配送人员数评估配送人员的工作分摊(距离、重量、车次)及其作业贡献度(配送度)，以衡量配送人员的能力负荷与作业绩效，确定是否增添或减少司机人手，在保证安全驾驶和成本控制之间取得平衡。可以用以下指标评估： （1）人均配送量 四、配送绩效评估 1、人员利用率 配送绩效评估可以通过人员利用率、车辆利用率、配送规划、时间效率、配送成本等评估指标来反映。 人均配送体积重量=配送总体积重量／配送人员数 （2）人均配送体积重量null人均配送距离=配送总距离／配送人员数 （3）人均配送距离 四、配送绩效评估 1、人员利用率 人均配送吨公里=配送总吨公里／配送人员数 （4）人均配送吨公里 人均驾驶时间=总配送驾驶时间／配送人员数（5）人均驾驶时间 null四、配送绩效评估 平均每台车配送金额=配送总金额／总配送车辆数 总配送车辆数=自有车数+外用车数 评估和设置最佳的配送车辆产能负荷，以避免折旧、损耗速度过快，以及可能发生的额外成本(过高的维修费、耗油费)，并用来判断是否应增减配送车数量。可以用以下指标评估： （1）平均每台车配送金额 2、车辆利用率 平均每台车配送吨公里=配送总吨公里数／总配送车辆数 平均每台车配送距离=配送总距离／总配送车辆数 （2）平均每台车配送吨公里和平均每台车配送距离 null四、配送绩效评估 满载车次比率=满载车次／总配送车次。 此指标反映对车辆的空间利用率。 （3）满载车次比率 2、车辆利用率 空车率=空车行驶距离／配送总距离（4）空车率 null四、配送绩效评估 车辆满载率=配送货物的总体积/(车辆总体积数×配送车运转率×工作天数) 配送车运转率：以天为单位可评估车辆的负荷、车辆调度在容积限制和重量限制之间规划的优化程度、外用车所占比例等。可以用以下指标评估： （1）车辆满载率 3、配送规划 平均每车次配送重量=配送货物的总重量／配送总车次 （2）平均每车次配送重量 null四、配送绩效评估 平均每车次配送距离=配送总距离／配送总车次 （3）平均每车次配送距离 3、配送规划 平均每车次配送吨公里数=(配送总吨数×总公里数)／配送总车次 （4）平均每车次配送吨公里数 外用车比率=外用车数量／(自有车数+外用车数)（5）外用车比率 配送平均速度=配送总距离／配送总时间 （6）配送平均速度 null四、配送绩效评估 季节品比率=本月季节品配送量／平均配送量 季节品比率反映淡旺季配送量的差距，季节品比率越大，差距就越大。 可以用以下指标评估： （1）季节品比率 4、时间效率 配送时间比率=配送总时间／(配送人员数×工作天数×正常班工作时数) 配送时间比率是观察配送时间对配送的贡献，比率太低，说明资源利用率低。 （2）配送时间比率 null四、配送绩效评估 单位时间配送量=出货（配送）量／配送总时间 此指标用于观察按出货（配送）量计算的配送时间效率 可以用以下指标评估： （3）单位时间配送量 4、时间效率 单位时间配送生产力=营业额／配送总时间 此指标用于观察按营业额计算的时间效率。 （4）单位时间配送生产力 null四、配送绩效评估 配送成本比率=(自车配送成本+外车配送成本)／物流总费用包括自有车和委托外用车的配送成本。可以用以下指标评估： （1）配送成本比率 5、配送成本 每吨重配送成本=(自车配送成本+外车配送成本)／配送总重量（2）每吨重配送成本 每立方米配送成本= (自车配送成本+外车配送成本)／出货品体积数 （3）每立方米配送成本 null四、配送绩效评估 每单元配送成本=(自车配送成本+外车配送成本)／出货品总单元数 包括自有车和委托外用车的配送成本。可以用以下指标评估： （4）每单元配送成本 5、配送成本 每车次配送成本=(自车配送成本+外车配送成本)／配送总车次 （5）每车次配送成本 每公里配送成本=(自车配送成本+外车配送成本)／配送总距离 （6）每公里配送成本 null四、配送绩效评估 配送延迟率=配送延迟车次数／配送总车次 应掌握交货时间，尽量减少配送延迟情况，以确保企业的信用度。 包括自有车和委托外用车的配送成本。可以用以下指标评估： （7）配送延迟率 5、配送成本 null二、配送中心运营管理 配送中心功能和定位分析 配送中心服务范围的确定 运营成本管理 运营绩效评估null配送中心必须首先采购所要供应配送的商品，才能及时、准确无误地为其用户(生产企业和商业企业)供应物资。配送中心应根据市场的供求变化情况，制定并及时调整统一的、周全的采购计划，同时由专门的人员或部门组织实施。 （1）采购功能 一、配送中心功能和定位分析 1、配送中心的功能 （2）存储功能 为了顺利、有序地完成向用户配送商品的任务，更好地发挥保障生产和消费需要的作用，配送中心通常要兴建现代化的仓库，配备一定数量的仓储设备并存储一定数量商品，大型配送中心所存储的商品数量更大、品种更多。 null由于每个用户企业对商品的品种、规格、型号、数量、质量、送达时间和地点等的要求不同，配送中心就必须按用户的要求对商品进行分拣和组配。这是配送中心与传统仓储企业最明显的区别之一。可以说，没有组配功能，就无所谓配送中心。 （3）组配功能 一、配送中心功能和定位分析 1、配送中心的功能 （4）分拣功能 为了顺利、有序地完成向用户配送商品的任务，更好地发挥保障生产和消费需要的作用，配送中心通常要兴建现代化的仓库，配备一定数量的仓储设备并存储一定数量商品，大型配送中心所存储的商品数量更大、品种更多。 null从配送中心的角度希望采用大批量的进货来降低进货价格和进货费用，而用户为了降低库存、加快资金周转、减少资金占用，会采用小批量的进货方法。为了满足用户小批量、多批次进货韵要求，配送中心就必须具备分装功能。 （5）分装功能 一、配送中心功能和定位分析 1、配送中心的功能 （6）集散功能 配送中心凭借特殊的地位和各种先进设备及技术，能够将分散在各个生产企业的产品集中在一起，然后经过分拣、配装向多家用户发送。 （7）加工功能 配送中心能够按用户提出的要求和根据合理配送商品的原则，将组织进来的货物加工成一定规格、尺寸或形状。这些加工功能是现代配送中心服务职能的具体表现。 null一、配送中心功能和定位分析 1、配送中心的功能 null在整个物流系统中，流通中心定位于商流、物流、信息流、资金流的综合汇集地，具有非常完善的功能。物流中心定位于物流、信息流、资金流的综合设施，其涵盖面较流通中心低，属于第二层次的中心。配送中心如果具有商流职能（不通），则属于流通中心的一种类型，如果只有物流职能，则属于物流中心的一种类型。（1）层次定位 一、配送中心功能和定位分析 2、配送中心的定位分析 （2）横向定位 从横向来看，和配送中心作用大体相当的物流设施有仓库、货栈、货运站等。这些设施都可以处于末端物流的位置，实现资源的最终配置。不同的是，配送中心是实行配送的专门设施，而其他设施不是按配送要求而建的有完善组织和设备的专业化流通设施。 null如果将物流过程按纵向顺序划分为物流准备过程、首端物流过程、干线物流过程、末端物流过程，则配送中心在物流系统中纵向的位置是处于末端物流过程的起点，是直接面向用户的位置。因此，配送中心不仅承担直接对用户服务的功能，而且根据用户的要求起着指导全物流过程的作用。（拉动作用） （3）纵向定位 一、配送中心功能和定位分析 2、配送中心的定位分析 （4）系统定位 配送中心在整个物流系统中的位置是提高整个系统的运行水平。多品种、小批量、多批次的货物是传统物流系统难以提高物流效率的对象，配送中心作为末端物流的结点设施很好地解决了这些货物的运送。因此，在包含配送中心的物流系统中，配送中心对整个系统的效率提高起着决定性的作用。 null配送中心的功能是通过配货和送货完成资源的最终配置。配送中心的主要功能是围绕配货和送货而确定的，如采购、存储、配组、分拣、分装、集散、加工以及有关的信息活动、交易活动、结算活动等。 （5）功能定位 一、配送中心功能和定位分析 2、配送中心的定位分析 null二、配送中心服务范围的确定 1、配送的对象或客户(Entry) 配送中心服务范围的确定关系到配送中心的定位、配送组织方式、物流设备的选择、作业能力等的规划与设计，也关系到物流服务水平和客户满意程度。 配送中心的服务对象或客户不同，配送中心的订单和出货形态就会有很大不同。如为生产线提供JIT配送服务的配送中心和为分销商提供服务的配送中心，其分拣作业的计划、订单传输方式、配送过程的组织将会有很大的区别；而同是销售领域的配送中心，面向批发商的配送和面向零售商的配送，其出货量的多少和出货形态也有很大的区别。 null二、配送中心服务范围的确定 2、配送的货品种类(Item) 配送中心所处理的货品项数差异性非常大，多则万种以上，少则数十种。由于货品项数的不同，其配送的复杂性和难度也不同，其货品存放的储位安排也完全不同。 （1）配送的货品项数 配送中心所处理的货品种类不同，其特性也完全不同，配送组织方式和物流设备的选择也不同。 （2）配送的货品种类 null二、配送中心服务范围的确定 3、货品的配送数量或库存量(Quantity) 货品的出货数量的多少和随时间变化趋势会直接影响到配送中心的作业能力和设备的配置。（1）货品的配送数量 配送中心的库存量和库存周转将影响到配送中心的面积和空间的需求。一般进口型的配送中心（大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心）应拥有较多的库存量，而流通型配送中心应注意分货的空间及效率。 （2）库存量 null二、配送中心服务范围的确定 4、物流服务水平(Service)物流服务水平的高低与物流成本成正相关，即物流服务品质愈高，则物流成本也愈高。因此，物流服务水平应是合理物流成本下的服务品质，也就是物流成本不会比竞争对手高，而物流服务水准比竞争对手高一点。物流服务水平包括订货交货周期、货品缺货率、增值服务能力等，应针对客户的需求制定一个合理的服务水平。 5、物流的交货周期(Time) 交货周期是指从客户下订单开始，经过订单处理、库存检查、理货、流通加工、装车，最后配送到达客户的这一段时间。交货周期太长或不准时，会影响客户的业务或使用，影响配送中心的信用。物流的交货周期依厂商的服务水平而不同，可分为2 h，4 h，12 h，24 h，2天，3天，一周送达等。同样情况下，物流的交货周期愈短，其成本也会愈高。null三、运营成本管理 1、配送中心运营成本的构成 配送中心运营成本是指配送中心在进行分货、配货、送货过程中所发生的各项费用总和，包括包装费用、装卸搬运费用、有关工作人员的工资等。2、降低配送成本的方法配送中心成本中一般有40％以上来源于送货过程。因此，合理配送、严格配送作业管理尤为重要。在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送，以及车辆装载不满、浪费里程等都会大幅度增加配送成本。因此，必须要加强配送的计划性，用提价或奖励等办法对非正规的配送需求加以限制。（1）加强配送的计划性 null三、运营成本管理 2、降低配送成本的方法在实际工作中，应针对商品的特性制定不同的配送申请和配送制度。（从零售店的角度） （1）加强配送的计划性 1)不同货品的订货周期应尽量相同，以增加每次送货的货品数量，降低单位成本。 2)对普通干货商品应定期向配送中心订货，订货量为两次订货（之间）的预计需求量，实行定期配送可以降低经营风险。 3)有温度要求的冷冻、冷藏货品要按店面最大的订货周期订货，减少订货费用。 4)鲜活商品应定时、定量申请，定时定量配送，应控制在当天全部售完为宜。 null三、运营成本管理 2、降低配送成本的方法 订单处理是指从接受订货到发运交货，并包括受理客户收到货物的反映的单据处理全过程。应尽力简化订单处理，以缩短配送时间，减少订单处理费用，从而降低配送成本。简化订单处理主要包括： （2）简化订单处理 1)下达指示阶段的简化。主要包括订单审核简化和成交通知简化。订单审核简化主要有下放审核权力和实现审核自动化等措施，如采用电子自动订货系统(EOS)；成交通知简化是要加快制作及传递速度，如采用传真、电子邮件等方式，也可采用电子数据自动交换系统(EDI)，实现即时交换数据。null三、运营成本管理 （2）简化订单处理 2)备货整装阶段的简化。 主要是对库存核对、运输安排、整装备运等方面的工作进行合理安排、协调衔接。 3)制单发运阶段的简化 应及时制作发运单及办理有关货物的各种证件和运输凭证，确保按时、按质、按量安全发运，发运后应立即通知接货人并收取货款。 2、降低配送成本的方法 null三、运营成本管理 （3）确定合理的配送路线 采用科学的方法确定合理的配送路线，是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多，既可以采用方案评价法，即拟定多种方案，以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标，对各个方案进行比较，从中选出最佳方案；又可以采用数学模型进行定量分析，采用加权迭代方法优化出最佳送货路线。无论采用何种方法都必须考虑以下条件： 1)满足所有配送点对商品品种、规格和数量的要求。 2)满足所有配送点对货物发到时间范围的要求。 3)各配送路线的商品量不得超过车辆容积和载重量。 4)在配送中心现有运力以及可支配运力的范围之内组织配送。 5)在交通管理部门允许通行的时间内送货。 2、降低配送成本的方法 null三、运营成本管理 （4）进行合理的车辆配载 一是重量、体积的合理配载。实行轻重配载，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，会大大降低运输费用。 二是根据配送顺序进行合理的配装。三是在条件允许时，采用多温度配送（如7—11便利店） ，以增大合理优化配载空间。 2、降低配送成本的方法 null三、运营成本管理 （5）建立信息系统 在物流作业中，分拣、配货要占全部劳动力的60％，而且容易发生差错。借助现代信息系统的管理，能使拣货准确、迅速，配货简单、高效，从而提高作业效率，节约劳动力，降低成本。信息系统提供准确、迅速、及时、全面的配送信息，是配送中心提升运营效率，提高服务水平，降低成本，获得连续正常活动的关键环节。 （电子标签拣货系统，自动分拣系统等）2、降低配送成本的方法 null三、运营成本管理 （1）差异化 如何在提高客户满意度和减少配送成本之间寻求平衡是配送中心迫切需要解决的问题。在一定客户服务水平下使配送成本最小的策略有：指导思想是：产品特征不同，客户群体服务需求也不同。配送中心应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，按客户需求特点设置不同的订货周期、不同的送货方式。忽视产品和客户需求的差异会增加不必要的配送成本。 3、降低配送成本的策略（2）混合法 在尽量采用单一的配送方法的前提下，合理安排配送中心自身完成的配送和外包给运输公司完成的配送，能使配送成本最低。 null三、运营成本管理 （3）合并法 包含两个层次，即配送方法上的合并和共同配送。 3、降低配送成本的策略1)配送方法上的合并配送中心在安排车辆完成配送任务时，实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配，合并装车，就可以充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，取得最优效果。合并法是降低成本的重要途径，最好借助计算机计算货物配车的优化解。2)共同配送 共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。这种配送整合了多个企业的配送资源，配送能力得到互补、提高，不仅可以减少企业的配送费用，还有利于缓和城市交通拥挤，提高配送车辆的利用率。 null三、运营成本管理 （4）延迟法 是指在一个或多个战略地点对全部产品进行预测，而将进一步的库存计划延迟到收到顾客订单为止。一旦收到订单，就尽快将产品直接运送给客户。物流延迟实施库存集中控制，关键的、高成本的部件保存在中央仓库，以快速的订单和发送代替在当地市场仓库中的库存，从而减少总的库存水平，在保持规模经济效益的同时，使用直接装运能力来满足客户服务的要求。3、降低配送成本的策略（5）标准化 标准化就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。标准化要求生产企业从产品设计开始就要站在消费者立场去考虑，以产品标准化来节省配送成本。null四、运营绩效评估1、作业活动绩效评估 （1）以作业为基础的衡量 1)每批订货的订单进入时间 2)每批订货的发送时间 3)每批订货的挑选时间 4)每批订货的探寻时间 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 所关注的是基本工作成果的效率和效益，通常不评估满足客户的全过程的绩效。典型的评估项目有： null四、运营绩效评估1、作业活动绩效评估 （1）以作业为基础的衡量 5)每个客户的订单进入时间 6)每个客户的订货挑选时间 7)每个客户的发送时间 8)每个产品的订货挑选时间 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 所关注的是基本工作成果的效率和效益，通常不评估满足客户的全过程的绩效。典型的评估项目有： 9)每个产品的发送时间 null四、运营绩效评估1、作业活动绩效评估 （2）以过程为基础评估 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 考虑的是整个供应链传送的客户的满意度，检验的是总的工作周期时间或总的服务质量，以衡量满足客户的所有活动的整体效果。 现代物流企业在试图不使个体活动次优化的同时，更加注意过程评估。 null四、运营绩效评估2、内部绩效评估 （1）成本 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 绩效的最直接的反应是完成特定运作目标所发生的真实的成本。成本绩效的代表性指标是以总金额表示的销售量的百分比或每个单位数量的成本。 着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： 代表性的物流成本绩效指标有：总成本、单位成本、销售量的百分比成本、进货运费、出货运费、仓储费用、行政管理费用、订货费用、直接劳工工资、实绩与预算的比较、成本趋势分析和产品直接利润率等。 null四、运营绩效评估2、内部绩效评估 （2）客户服务 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 考察物流企业满足客户需要的相对能力。常用的客户服务指标有：运送错误（率）、及时发运（率） 、填写速度、无现货（率） 、订货未付（率） 、周期时间、客户反馈、销售部门反馈、客户调查等。着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： null四、运营绩效评估2、内部绩效评估 （3）生产率 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 衡量组织绩效的一个指标，是系统用于生产某产品而投入的(资源)数量与产出(货物和／或服务)之间的相对比率或指数的关系。着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： null四、运营绩效评估2、内部绩效评估 （4）资产衡量 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 着重对诸如存货等流动资本如何能快速的周转，以及固定资产如何能产生投资回报等方面进行衡量。代表性的资产管理绩效指标有：存货周转、存仓成本、存货水平、日供应量、过时存货、净资产收益率和投资报酬率等。 着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： null四、运营绩效评估2、内部绩效评估 （5）质量 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 质量指标是指向全过程评估的最主要指标，它用来确定一系列活动的效率，而不是个别的活动。代表性的物流质量指标有：损坏频率、损坏总金额、货方追讨次数、客户退货数和退货费用。 着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： null四、运营绩效评估3、外部绩效评估 （1）客户感觉评估 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 对客户感觉进行正规的评估是向顶尖物流绩效攀升的一个重要方面。具有代表性的对客户感觉评估指标有：完成周期时间、信息的可用性、问题的解决和产品的支持等。对客户感觉评估可通过由企业或行业资助的调查，或系统的订货追踪获得。null四、运营绩效评估3、外部绩效评估 （2）最佳实施基准 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。可以从3个方面入手： 基准是作为将自己的运作与竞争对手或顶尖厂商比较的一种技术，也是综合绩效评估的重要方面。(标杆管理） 便于配送中心管理者找准基准的一些关键的定基领域有：资产管理、成本、客户服务、生产率、质量、战略、技术、运输、仓储和订货处理。 null配送管理