华彩-咨询手册-人力资源咨询手册

null华彩人力资源咨询手册华彩人力资源咨询手册华彩咨询机构 二00三年十一月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密目录目录一、人力资源诊断人力资源管理体系 典型问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 二、绩效管理绩效管理系统 绩效管理方法 中国企业典型问题 解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 三、薪酬管理薪酬管理系统 中国企业典型问题 解决方案附录：人力资源量表样式一、人力资源诊断一、人力资源诊断人力资源管理体系 典型问题（一）人力资源管理体系（一）人力资源管理体系null华彩的大人力资源管理体系企业发展战略副总裁级人力资源管理部门胜任与尽职调查中心推模小组人才评测中心管理学院集团公司人力资源管理、实施人力资源管理成熟度模型人力资源管理信息系统人力资源专员人力资源专员 培训管理员工职业规划招聘和甄选 知识管理人力资源成本 激励管理人力资源信息 组织管理 绩效管理 薪酬管理人力资源规划组织控制工作分析组织设计岗位评价变革管理招聘管理储备管理动态管理资质管理…………人力资源管理战略与政策子公司人力资源管理、实施功能： 吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值null华彩专门开发的基于知识管理和成长管理的知识型/咨询型企业管理体系要点： 知识型企业管理的核心是知识管理，即知识库和思想库的建立。 知识型企业人力资源管理的核心是知识型员工的管理。 企业经营的核心是通过提升人才的价值为公司创造价值，将组织知识转化为商业利润。 因而，华彩“用知识管理和成长管理改造企业人力资源管理”的事业理论尤其适合于知识型企业。null以知识管理为核心的知识型/咨询型企业人力资源管理解决方案岗位 体系考核 体系培训 体系激励 体系知识 管理工作人员 （招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系考核体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累人力资源规划null华彩公司将根据企业战略计划、经营计划和年度计划，分析、预测并制定人力资源规划，其步骤以及对应关系如下：null通过科学的人力资源规划流程确保人力资源规划对企业战略规划的支撑作用null系统完善、“需求+成本+激励”三结合是华彩人力资源规划内容体系的重要特色总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业发展计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案(职业生涯规划)个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容null确定招聘方案部门需要人数外部招聘 人数 可能内部招聘人数 可能流失人数(升 级,转换和离职) 部门现有人数我们是否能保证招到26位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？示例null招聘录用流程<人员聘用录用一般流程>人力资源部门总经理用人部门提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES发布招聘信息YES收集简历组织面试专业面试YES审批 复核YES安排体检签定劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 开始试用null甄选甄选金字塔依据：求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 五种主要的性格类型：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率 收集求职者信息 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查层层筛选、淘汰null招聘途径及比较内 部 招 聘外 部 招 聘了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 优势 劣势 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其它公司 来源 人才储备 张贴海报广告(媒体选择和设计) 借助中介机构 上门招聘 方法 null岗位评价是通过公正、统一的方式确定岗位的相对价值通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值 职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要。 确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素： 公司文化 / 环境 保护某些职位的必要性 劳动力市场 市场数据的可取性 职为范围 / 定义 管理与操作所需的资源 null人员能力评价与匹配，保证岗位需求岗位需要 员工能力素质 蓝色字体表示 需要进一步培训的方面 评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。null人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高 公司整体员工水平null建立公司人才发展规划：个人发展计划、重点人才培养和业务培训是三大重要组成部分公司人员发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能； 生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识 企业文化与战略培训 管理技能培训 职业技能培训 专业培训岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道null华彩的一体化培训设计模式，建立学习型组织企业战略 目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型 任职资格标准任职资格评价 与管理员工生涯管理员工职业生涯 规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训 管理null培训体系示例null培训体系建立流程 服务于 人力资源 战略 服务于 绩效发展 课程 体系 建立 培训方案 与平台建立战略职能分解 职务划分与发展通道 资格标准建立 培训规划制定 培训 规划招聘 并购 内部调整管理 适应战略的培训目标、策略绩效分析 组织绩效 绩效目标 培训优先与重点课程体系设计 课程内容 培训资源分析培训成本 培训师 培训时间 培训渠道发展培训方案 培训平台步骤一：制定培训规划步骤一：制定培训规划战略/目标组织结构任职资 格标准工作系统职位/角色 定位技能标准 与发展战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划经验成果建立培训的系统需求技能要素1技能要素2技能标准 与发展专业知识专业技能技能要素3技能标准 与发展领导者资深专家管理者高级专家专家监督者有经验者初做者步骤二：使培训服务于企业人力资源战略步骤二：使培训服务于企业人力资源战略企业战略与目标人力资源竞争环境战略性人力资源 管理与发展数量质量结构化效能招聘？并购？内部调整管理？适应战略的培训目标/策略？落地指标步骤三：使培训服务于绩效发展步骤三：使培训服务于绩效发展绩效计划与目标组织绩效绩效分析培训优先 与重点员工不知道 做什么员工不知道 怎样做员工不愿意 做个体绩效辅导培训变化培训知识技能态度培训步骤四：课程体系建设步骤四：课程体系建设高阶职位培训课程体系中阶职位培训课程体系一般员工培训课程体系新员工培训课程体系课程体系 设计岗位 辅导晋升 课程晋升 课程创造思维、战略管理与发展专业技能、管理/领导技能基础/专业知识、素质、职业行为产品、工作规范、业务流程人员/团队/组织管理个人发展与管理业务执行与管理步骤五：培训资源分析步骤五：培训资源分析培训资金投入培训时间投入内部培训师外部培训师培训渠道发展培训内容有效安排培训执行方案……步骤六：培训方案与平台建立步骤六：培训方案与平台建立本阶资格 下阶资格资格评价培训 方案常规培训安排资格评价与36度反馈专题学习小组、业务交流深度辅导计划外派（学习、考察、研讨）自我学习管理者辅导资格评价后备计划 生涯护照培训平台指南网课学习机制管理责任程序信息提供任用机制与生涯发展资格管理机制重点培训进阶（二）典型问题（二）典型问题null人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍只行使人事管理功能，人力资源管理体系不健全null绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统 具体表现 年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价 或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价 由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核 少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微 管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩 生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果 没有建立有效的淘汰机制 主要问题 把总结当成考核 没有建立起目标管理体系 考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果 员工反映： 干好干坏一个样； 干与不干一个样。 干得越多犯错越多！ 我干了，谁知道？null薪酬激励：体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用薪酬没有发挥出应有的激励杠杆作用 没有建立明晰的结构体系和标准重物质激励，轻精神激励薪酬调整不太合理1 2 31 2 3薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小 虽然收入水平相对当地水平较高，但由于内部不平衡，员工满意度仍然不高 偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用 没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥缺少精神激励 纯打工心态 没有以企业为“家”的感觉 缺少忠诚度，没有归属感员工不知道工资标准 同一岗位之间差距过大，员工心理不平衡 工资调整员工不知道标准和依据何在 管理人员工资结构过于单一大学生新进公司头三年上涨幅度较大，但此后便“虎头蛇尾” 薪资调整模式单一 薪资调整缺乏透明度 公司近三年几乎没有调整工资，上市后也没有给员工带来实惠 把薪酬当成成本，而不是投资null员工发展：重使用，不重培育公司没有人才发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训只重使用人，不重培养人 企业没有为员工制定个人职业生涯发展规划 公司发展前景好了，员工却看不到个人的发展前景没有建立起完善的培训管理体系 没有培训规划 专业技术培训太少 管理培训缺乏缺乏重点人才培养计划 没有人才梯队建设机制 人力资源“零”富余 骨干流失严重 黄辅军校现象null员工培训与公司的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，无法满足员工发展的需求表示尚可表示不够表示没有培训企业文化培训管理知识培训沟通技能培训新员工入职 培训潜能开发培训营销技能培训技术知识培训新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化专业知识和技能不能满足公司发展对员工的需求管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽，协作受阻开发个人潜能少，难于满足个人发展需要培训规划和体系当市场竞争形势加剧后，市场人员开拓力不足使新员工迅速适应企业环境，和本职工作缺乏发掘潜力，培养长期竞争力的培训规划和培训体系表示偶尔二、绩效管理二、绩效管理绩效管理系统 绩效管理方法 中国企业典型问题 解决方案（一）绩效管理系统（一）绩效管理系统null绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查诊断总重点财务目标 市场份额 客户满意度 员工激励和满意度让整个公司参与null绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位 体系绩效 体系培训 体系激励 体系知识 管理工作人员 （招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能： 吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值null绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程 从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环null绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划 形成标准员工管理者沟通反馈业务指导 及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬 改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）基于公司战略设计的绩效管理体系架构基于公司战略设计的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系绩效评估体系绩效计划体系绩效组织责任体系企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效管理null绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计 工作说明书 工作标准培训目标和标准目标管理预算管理工作目标财务目标衡量标准激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 null三级绩效计划体系三级会议体系三级会议体系三级会议体系的运作程序为： 首先公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 报告。 各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。 在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。 各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天1~2次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。 部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。 好处： 节省管理成本 提高工作效率 促进团队沟通 控制过程绩效三级绩效评估体系三级绩效评估体系三级绩效评估体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作人力资源委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）高层管理者在绩效管理中的主要责任高层管理者在绩效管理中的主要责任高层管理者在绩效管理的主要责任包括： 明确使命与愿景 确定公司的战略规划 组织开发和设计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准 组织制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持 组织制定公司的一级KPI体系 定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策 指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重 与部门签订绩效合约 组织开展中高层管理人员的绩效述职null高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬战略规划明确使命与愿景 设定战略目标 指导战略规划的制定 审批战略规划 督导战略规划的落实依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系 及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 审批考核制度制定年度经营方针与目标 制定公司年度计划 主持公司年度计划会议 主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划 与下属企业或部门签订绩效合约明确考核结果与浮动工资挂钩系数 明确考核结果与晋升的关系 明确考核结果与奖金、福利分配的关系 明确考核结果与干部调配的关系null中层管理者在绩效管理中的责任与作用绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有： 依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度和月度的计划目标与经营管理重点 设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系 根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约 部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计 参加公司中层述职 组织部门绩效考核 与下属沟通确定绩效改进目标与计划目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬战略规划人力资源部分管战略发展部分管企业管理及财务部分管（二）绩效管理方法（二）绩效管理方法平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源目标考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略创始人： （1992年对12家业绩领先的企业进行了为期1年的研究后，建立的一套革命性管理系统） 哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David P·Norton)平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌公司战略公司愿景公司使命财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率　 利润客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 平均培训时数 产品技术创新内部营运类指标 安全事故率 工作效率 工作准确性 返工率null以平衡计分卡设计的绩效指标体系----平衡计分卡的四个构面及意义愿景　　战略内部营运过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？学习与创新 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？客户 要实现设想，我们应向客户展示什么？ 财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同 客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?”这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映 内部营运过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程 学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题 平衡计分卡逻辑树目标分解原理平衡计分卡逻辑树目标分解原理null平衡计分卡战略地图框架示意图远景——占领市场……成本效率　高品质保证　新技术投资财务客户发展流程员工收益性 成本效率及时服务 服务质量技术支持得当 流程定位新产品开发及时 创新能力态度 相关能力成本/产出成本/产出质量成本 交货周期新产品模型数 每周创新方案知识水平 态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案null平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系资本回报率客户青睐度按时交付率及使用率过程质量过程周期员工技能财务客户内部经营流程学习与发展建立平衡计分卡与绩效指标分解原理建立平衡计分卡与绩效指标分解原理企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率null平衡计分卡样例平衡计分卡样例平衡计分卡样例null关键业绩领域与关键绩效指标建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域 是公司实现战略目标的关键领域 反映了公司所期望达到的目标 将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述null战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别null目标分解法－KPI设计的基本流程360°考核评价原理360°考核评价原理被评价者自已 或团队成员上级客户下属同事360º考核特点360º考核特点 综合性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 减少偏见 对考核结果 的影响 增强员工的 自我发展意识 促进增效 促进发展 优点作用360°全方位考评流程360°全方位考评流程360度全方位考评自选10位评分人（以与工作相关为准）考评人： 2~3名级别高于自己的主管 2~3名同级 2~3名级别低于自己的员工部门主管决定评分人是否有效背对背考评 部门主管和HR部长综合考评得出结果 参与评价者——上级、同事、下属、客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法（三）中国企业典型问题（三）中国企业典型问题null绩效管理体系现存问题和改进建议绩效目标绩效评估绩效监控激励机制需要建立新的绩效管理体系null经初步调研诊断，在绩效管理上主要存在以下问题绩效管理与公司战略脱节 绩效管理上的重结果轻过程 绩效观念上视绩效管理为绩效考核 公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系 绩效管理流程不清晰、不公开、不透明 忽视员工对绩效管理的参与 没有建立绩效监控、沟通和反馈机制 绩效指标体系导向偏面等管理面上绩效指标设计技术缺乏 人力资源部门对考核方法的支持不够 在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上绩效管理上的主要问题绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统 具体表现 年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价 或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价 由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核 少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微 管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩 生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果 没有建立有效的淘汰机制 主要问题 把总结当成考核 没有建立起目标管理体系 考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果 员工反映： 干好干坏一个样； 干与不干一个样。 干得越多犯错越多！ 我干了，谁知道？缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计 工作说明书 工作标准培训目标和标准目标管理预算管理工作目标财务目标和衡量标准激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 （四）解决方案（四）解决方案null新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式 描述 建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上 通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合　 保证个人绩效表现对个人有明确的后果 为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平 设计原则 以战略为导向 绩效透明化 管理系统化 绩效与激励机制薪酬结合目标： 在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序null绩效管理体系未来的目标个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑的发展战略 促进个人、部门和公司绩效的共同发展null绩效管理的变革将与的发展战略目标及组织架构重组联系起来战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定公司组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持公司的战略目标和发展需求进行调整 确立公司运作所需的功能单位和工作关系 进行岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求 与战略目标和组织架构一致 每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识null远景——世界级医药企业高股东满意度　高客户满意度　高员工满意度财务客户发展流程员工收益性 成本效率及时服务 产品服务质量知识转移得当 流程定位新产品领域开发及时 创新能力态度 相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本 方案设计周期新产品模型数 每周创新方案能力成熟度 态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”null通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“收得拢” 年度聚焦主题“收得拢”（示例）远景——世界级医药企业高股东满意度　高客户满意度　高员工满意度财务客户发展流程员工收益性 成本效率及时服务 产品服务质量知识转移得当 流程定位新产品领域开发及时 创新能力态度 相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本 方案设计周期新产品模型数 每周创新方案能力成熟度 态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案null季度聚焦主题“收得拢”（示例）远景——世界级医药企业高股东满意度　高客户满意度　高员工满意度财务客户发展流程员工收益性 成本效率及时服务 产品服务质量知识转移得当 流程定位新产品领域开发及时 创新能力态度 相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本 产品设计周期新产品模型数 每周创新方案能力成熟度 态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案null绩效管理流程有四个主要步骤工作岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训1. 建立绩效指标2. 设定绩效目标3. 进行绩效审核4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议绩效报告 工作计划 最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划输出挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划1、建立绩效指标1、建立绩效指标null绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标工作岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作要项指标薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训1. 建立绩效指标2. 设定绩效目标3. 进行绩效审核4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议绩效报告 工作计划 最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划输出挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划null建立绩效指标包括以下四个几个步骤工作说明1B : 确定关键业绩领域运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域1C : 设计KPI并进行筛选1D : 起草, 讨论, 逐级下达绩效指标导出关键业绩指标 定义绩效指标的设计原则 确定绩效指标并进行筛选逐级下达到各部门和每一个岗位 确定绩效指标权重 确定工作要项内容1A : 明确远景目标及价值驱动明确公司使命、战略目标及关键成功因素 明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量绩效的主要领域建立衡量绩效的主要项目建立指标体系（包括KPI和工作要项）null首先须确定公司的战略目标　公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点 通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解null运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例）null然后运用业务价值树法分析公司的关键业绩领域（KPA）并设计KPI关键业绩领域（KPA）是为了实现公司的战略目标必须完成的重点，在公司的战略目标确定以后，我们将通过业务价值树法分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对公司价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出公司数目有限的关键战略价值驱动因素关键业绩领域 …… …… …… …… …… ……投资资本回报率流动资产周转率固定资产周转率1 – 所得税率息税前利润率 平均营运资本周转率费用销售毛利销售费用管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场 占有率X+–X++其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X销售收入另外，对一些无法用KPI量化的考核内容用“工作要项”予以定性评价另外，对一些无法用KPI量化的考核内容用“工作要项”予以定性评价衡量在该岗位成功所需的关键事项工作要项应能…定性能力指标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 过程性工作 具有战略意义的新业务和长期性工作（如新产品推广） 短期内无法产生财务结果的工作 一些辅助性工作最适用的地方高低12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准, 减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5“工作要项”采取“优、良、中、低、差”或十分制等等级评分制，再转换为分数null设计好的关键业绩指标（KPI）应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？量化的 易于衡量 明确定义并易理解对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和部门的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ 绩效是否可以轻易地造假或歪曲？ null可供选择的KPI举例关键业绩指标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报率 净利润 自由现金流 有效利用资本创造回报的能力 产生纯利润的能力 创造现金流入的能力 息税前利润X(1-所得税率) 平均固定资产净值+平均营运资本 净利润 息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量 财务部 财务部 财务部 季，年 季，年 季，年 平均筹资成本 纳税额相当于总收入的比例衡量融资成本是否合理 衡量纳税额是否合理本年度所筹获各类资本的成本的加权平均 纳税额 总收入财务部 财务部季，年 年 新业务销售额占总销售额的比例 衡量业务的成长能力 财务部 季，年 新业务销售额 总销售额新产品产生的销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的贡献财务部季，年 新产品销售收入 总销售收入null依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标依 原 则 选 取Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的SMART原则null也可自行制定标准进行关键业绩指标筛选（样例）Y：满足此特性 N：不满足此特性null部门二级KPI体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析 市场机会 威胁内部分析 强项 弱项null基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持 来源于战略层层分解的部门目标公司一级KPI部门二级KPI个人KPI部门职责职位职责个人行为指标职业化行为要求个人绩效指标null岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………null岗位KPI的确定（续1）各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担 在这个过程中，部门应召开会议。公司各个层级都有的会议体系，在相关会议（如年度、季度例会）上的一项主要工作就是指标的分解。需要注意的是，部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标和计划迫使员工充分考虑思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值 员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与公司或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与公司或部门任何一个指标有直接的联系。员工除了对公司的目标承担如流程责任外，还应对部门的业务承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也将纳入绩效考核范畴null岗位KPI的确定（续2）经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了公司和部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选 对于罗列的指标可按SMART要求进行两次筛选，第一次筛选主要是去年互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选将指标根据对公司经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI 规定每个岗位的中PI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分期，不现不出激励null确定指标权重的方法经验法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强null确定指标权重的方法（续）仅值因子判断表法 步骤： 组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成 制定评价权值因子判断表 填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分 对各位人员所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重 注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去null权值因子判断表（示例）null权值统计计算表（示例）2、设定绩效目标2、设定绩效目标null绩效管理的步骤二是设定绩效目标值工作岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训1. 建立绩效指标2. 设定绩效目标3. 进行绩效审核4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议绩效报告 工作计划 最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划输出挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划null2A. 设立初始目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程活动说明把决策层的战略目 标分解到每个个人 进行管理“延伸” 根据目前绩效的差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为绩效合约 签定绩效合约制定恰当的行动计划以实现目标2D.共识行动计划2B.分析差距及可行性 2C.设定目标值并取得共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上, 以事实为根据定立目标 签定绩效合约, 以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标设定绩效目标是一个上下互动交流的过程设定绩效目标是一个上下互动交流的过程目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理副总/总监传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析部门经理10月下旬12月初12月底员工三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？null关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算受约人质询和汇总绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”null绩效合约是将是对各级员工实施管控的有力工具绩效合约的定义 部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约 －确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围 －根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标 －通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责绩效合约的价值 在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策 保证在全公司制定明确的目标 根据关键业务指标设定可行的挑战性目标null绩效合约示例null通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标总经理部门/子公司负责人直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节 通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处3、进行绩效评审3、进行绩效评审null绩效管理的第三步是进行绩效审核工作岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训1. 建立绩效指标2. 设定绩效目标3. 进行绩效评审4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议绩效报告 工作计划 最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划输出挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划null员工绩效评审流程董事会人力资源委员会 总经理 考评人 人力资源部 被考评人 财务部 其它参与评估人 汇总被考评人一段时间以来的业绩资料，提供给被评估人和评估人 收集被评估人关键业绩指标的完成情况， 填写被考评人员评估表 必要时参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见审批评估结果，对总经理和部长以上高层管理的奖惩任免作出决策 领导人力资源委员会（中心）听取、质询指导员汇报，决定考评最终结果 汇报考评意见 准备相关会议材料 参与质询 被评估人根据人力资源部和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释 提供详细的财务资料 根据评估资料、反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求根据人力资源委员会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通 与被考评人讨论，确定下一步发展方向和行动计划跟踪评估报告中改进建议的进展null严谨的绩效评审流程在公司内部各个层次均应得到实施考核组织架构 最终决策人 人力资源负责人 评估人 质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划 评估辖内人力资源配置状况，制