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困难来了要能扛:《一路向前》(星巴克创始人、董事会主席霍华德•舒尔茨亲笔自传).pdf

困难来了要能扛:《一路向前》(星巴克创始人、董事会主席霍华德&…

sujiangtao
2011-06-21 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《困难来了要能扛:《一路向前》(星巴克创始人、董事会主席霍华德•舒尔茨亲笔自传)pdf》,可适用于项目管理领域

困难来了要能扛:《一路向前》(星巴克创始人、董事会主席霍华德·舒尔茨亲笔自传)书名:《一路向前》(星巴克创始人、董事会主席霍华德·舒尔茨亲笔自传)Onward:HowStarbucksFoughtforItsLifewithoutLosingItsSoul原著:(美)霍华德·舒尔茨HowardSchultz乔安•戈登JoanneGordon原版日期:翻译:张万伟出版日期:年月版次出版社:中信出版社书号:ISBN定价:购买地点:dangdangcom购买时间:年月日购价:阅读时间:年月日至年月日读书笔记:书接霍华德•舒尔茨HowardSchultz上一本自传《将心注入PourYourHeartIntoIt:HowStarbucksBuiltaCompanyOneCupataTime》。Schultz后星巴克CEO是当年企业核心HO之一的奥林•史密斯OrinCSmith再后是吉姆•唐纳德JimDonald。年星巴克业绩、股价开始下跌(自身因素经济大势)同时Schultz认为星巴克“失去了灵魂”旋即复辟。Schultz年月回任CEO后采取很多措施按他自己说法最重要的是恢复星巴克优良传统(如置“浪漫”、“社区”、“亲切”等氛围的创造提供更好的产品和服务于公司业绩之上华尔街上市公司罕有这种“不重视”业绩增长的CEOHoward不希望星巴克变成没灵魂的“水吧”或无所不卖的连锁早餐店还认为“P增长并不是一个战略,而是一种战术。我们过去的战略是不顾一切地追求增长,因而迷失了方向,我们不会再采用过去的策略来发展公司了”)。实际效果如何呢?先看张图:至今星巴克与竞争者股价对比:星巴克扩张过度(也没太“过”市场好的时不扩张等别人超自己吗?市场经济永无“刚刚好”那是理想的理论多少得容点错从这个意义上讲前任CEO吉姆•唐纳德JimDonald不走运至少没机会改错)、失去“精神”时又赶上金融危机业绩股价持续下跌。随Schultz回归、努力及经济环境改善业绩股价均好转。但无论以年计还是以年月Schultz回归计也无论较之竞争对手(如CBOU、PEET、还是Schultz一直警惕的MCD麦咖啡、唐恩都乐Dunkin’Donuts)还是大盘星巴克其实都跑输。这么看来Schultz回归、努力与否是很重要但经济大势起落对星巴克业绩的实质影响也不能忽视(经济下滑时人们减少消费经济好转时又增加消费)。当大势像山一样压过来无路可退时(尤对Schultz这类企业创始人真没退路)所能做的就是扛住跟时间去耗(时间换空间)耐心找机会、找出路、“一路向前”。甭管是自己努力还是大势好转分析到底哪个因素占比多没啥意义最终能熬到“东风也有转南时”才最重要“活下去”。Schultz那些商业举措感觉都比较正常也没什么特别的。倒是几个“决定”的勇气令我侧目如关闭家店铺裁员人(据说是年全美第大裁员)、不惜牺牲营收让门家提前关门培训名咖啡师、召开公司万人领导团队会议、两年压缩亿美元成本„总之困难来了不能坐等大势好转有用无用总得做点什么否则内外都会认为你没有“信心”温宝宝不也说“信心比黄金重要”吗?此外星巴克之所以成为星巴克它人(至少在美国本土)很难超越原因之一在于实实在在的把“建立企业共同价值观”立为企业的“竞争优势(《将心注入》第七章睁着眼睛实践梦想)。它的企业文化是活的、发展的而不是印成员工手册、供起来。如它发展企业、员工与顾客关系的程度员工自愿为老顾客捐肾(P)、在全美关闭家门店时有顾客下跪求情(P)、星巴克投资不同于自己店铺风格但更贴近当地社区的独立咖啡馆(西雅图第大街咖啡和茶THAVECOFFEETEAInspiredbyStarbucksP)、有员工受公司“道德采购”政策感动向非洲咖啡农捐献小母牛(P)„这段苦巴苦熬的艰难岁月里一个CEO的心路历程读来很有点意思。如P当你身处一个紧要关头一切都对你不利甚至到了似乎你连一分钟都无法忍受的地方也不要放弃因为趋势逆转仅仅是时间和地点的问题(源自《汤姆叔叔的小屋》作者斯托夫人)P我认为,领导者的核心能力是让大家充满信心P星巴克重新拥有了其企业文化所倡导的创造力和规范、创业精神和精确流程、纪律以及创新之间的平衡。但是,过去两年的经历告诉我们,也许最重要的是我们重获的信心,我们相信,面临困难,我们依然能够坚持我们的价值观。至少我觉得比那些看似有效的“措施”和“商业技巧”有意思多了。坚持价值观是有代价的困难时期代价更大。这个时候才能考验价值观是不是仅是说说而已了。最有对比一下年Schultz提的《星巴克使命宣言》(《将心注入》第九章人不是串在线上的物件):将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚并在公司不断发展的过程中坚守自己一贯的指导原则。下列六项原则将帮助我们判断公司各项决定的正确性:提供完善的工作环境创造相互尊重、相互信任的工作氛围。将多元化作为公司经营的基本要素。在咖啡产品的购入、烘焙及保鲜运输过程中保持最高质量标准。永远以热情的服务使顾客满意。对我们的社区和人居环境作出积极贡献。明确利润增长是公司未来成功的要义所在。《一路向前第十三章变革议程》PHoward“变革议程”七大举措:成为咖啡界无可争议的领袖吸引并激励我们的伙伴点燃顾客的热情与顾客建立情感纽带扩大全球业务让每个门店都成为当地社区的核心做道德采购和环境保护的领军者打造与我们的咖啡匹配的创新发展平台建立可持续发展的经济模式。时空变换唯贵持恒(非守旧坚持传统与创新要对立统一)与时俱进。雪芭Sorbetto克市场烘培咖啡于年月推出StarbucksVIA竞争对手CaribouCoffeeCompany,Inc(NASDAQ:CBOU)的广告星巴克旗下品牌Seattle'sBestCoffeeLAMARZOCCOLineaThermoplan公司VerismoThermoplan公司MastrenaGOLDThermoplan公司MastrenaGOLD三叶草咖啡机(Clover)股东大会星期日新奥尔良万人领导团队会议第大街咖啡和茶THAVECOFFEETEAInspiredbyStarbucks第大街咖啡和茶THAVECOFFEETEAInspiredbyStarbucks美国公平贸易组织TransFairUSA精品咖啡Specialtycoffee年月Howard第三次访问卢旺达咖啡农合作社原书最爱的一组照片全球化后跨国企业必须拥有某种则任感(如道德采购)书摘:引言第一部分爱第一章饮品的真相年月的某个星期二的下午星巴克在美国的店铺统一停业。停业的家门店贴着相同的告示:我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美。而这一切源于熟练这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。Howard决定承认不完美、不惜牺牲业绩(P约万美元竞争对手也趁机拉客)要在短期内重新培训名咖啡师期待唤回星巴克追求卓越的“精神”。第二章爱的故事P“天天”咖啡馆将力争成为全球顶级的咖啡公司。我们将提供上等的咖啡以及相关产品,力求帮助顾客精力充沛地开始他们一天的工作。我们真诚地致力于发展顾客,绝不在道德标准上作任何妥协或者完全向利润看齐„„我们的咖啡馆将完全颠覆人们对饮品的认知,我们会将品质、业绩以及职业价值观植入每个“天天”咖啡馆中,这样,我们一定能赢得顾客对我们的尊重以及忠诚。P如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”,工作是人们彼此接触的“第二空间”,那么公共空间,像咖啡馆(比如星巴克)就是我通常所指的“第三空间”。一个介乎于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合,人们可以在这里联络感情,也可以在这里反思自己。从一开始,星巴克就已着手提供这种难能可贵的机会了。所以,当有些人将星巴克的咖啡称为“可以承受的奢侈品”时,我对自己说也许可以这么说。但确切地讲我更愿意这样想,“在星巴克的体验”是人际交往“可以负担得起的必需品”。第三章问题凸显P与美国公平贸易组织TransFairUSA(创于fairtradeusaorg)合作道德采购、可持续发展、精品咖啡Specialtycoffee(ErnaKnutsen创于scaaorg)„P年星巴克表现略逊。年夏门店交易增长低至历史最低水平„股价跌„过去年星巴克门店从家发展到家„但星巴克正在遭受侵袭而这股力量主要是来自内部。除股价业绩不佳Howard更认为星巴克的“浪漫”、“社区”、“亲切”等氛围的丢失使星巴克门店失去了昔日的灵魂(Howard认为这比股价业绩重要的多是“价值观”层面的根本问题)。精心打造的品牌是一家公司最具价值的无形资产。虽然它不能带来直接受益但是却可以使公司禁得起考验而放弃他就意味着慢性自杀。第四章没有什么是机密的Howard的有关星巴克失去昔日灵魂的备忘录被曝光引发讨论(公司董事长攻击自己的公司如何不好让媒体和华尔街困惑更不用说可怜的公司管理层)。这反而让Howard觉得互联网社区作用巨大。第五章魔力般的体验第六章为生存而战第七章最重要是相信自己Howard不希望星巴克变成没有灵魂的“水吧”或无所不卖的连锁早餐店(如他无法忍受三明治加热时散发的气味破坏店内咖啡的香气担心星巴克一步步的迷失)。年秋他预备回任CEO、开始重组经营团队和董事会。年他辞去其他公司董事职务决定专心回任CEO。第二部分信心第八章重唤信任PHoward在拂晓时分回到派克市场星巴克第一家门店站在一片里对自己做了两个承诺:第一我不能总想着过去的辉煌而回来重新担任CEO。我直觉我们必须回到我们的根本但是如果仅是继承传统而没有改进和创新意愿那么我们必将失败。第二我不会追究过去的错误。这毫无意义而且考虑到公司的销售额和股价在加速下跌我们根本没有时间去指责过去。作为董事会主席的我应肩负起星巴克年直面危机的责任并且还要从错误中吸取教训„我们的首要任务是重新树立起我们对未来的信心和动力„幸运的是星巴克和我都有一定的根基就是我所说的信仰。不同于其他组织(比如说一家没有任何历史的新公司)星巴克有悠久的历史并且已经把价值观和成功融入了它的文化之中„我们要重燃对星巴克的激情、要更加自信抛却多疑的思维定式。P(解雇原CEO后回归Howard宣布三项战略革新:第一改善星巴克在美国本土零售业的现状(美国本土门店收益占全公司举足轻重并有示范作用为此不惜减少一些店面)第二重燃顾客的依恋之情让顾客自步入门店时就拥有独一无二的体验第三必须立即开始制定夯实企业根基的革新策略严格地审视领导团队并探索新的运营模式寻找各种方式大幅削减成本(从信息技术开始但全面医疗保险和保证品质除外)改善服务。第九章重塑咖啡特质PHoward很快做出两项决定:一是不惜提前关门重新培训名咖啡师、二是计划邀名美国门店经理和名伙伴召开年领导团队会议。PHoward希望星巴克品牌能够以咖啡品质以及其所包含的价值理念而闻名于世。这些价值理念是共享、联系、尊重、尊严、幽默、人文关怀和责任。第十章战则必胜P全世界只有的最高品质的阿拉比卡咖啡豆才有资格进入星巴克„“深度烘焙”„“分别烘焙不同咖啡豆后再将其混合”„“鲜煮咖啡分钟是最长的保鲜时间”。P派克市场烘焙咖啡豆(PikePlaceRoast)新口味和老传统的结合。第十一章提升核心价值PHoward决定取消他认为有损价值理念的产品(如三明治、毛绒玩具不管它们能供给多少利润)并取消公布同店销售额。P收购三叶草咖啡机(Clover)Howard认为它既符合他心中“咖啡品质”至上的理念又能抓住精品咖啡的小众市场(“独立咖啡馆TheIndependentCoffeeShop”)。第十二章陷入泥沼P我们忽略了“每一个”聚合在一起的力量(盲目扩充规模而失去细节控制)(要让)不怕脏、不怕泥泞、回归根本业务的信念回来。第十三章变革议程PHoward“变革议程”七大举措:成为咖啡界无可争议的领袖吸引并激励我们的伙伴点燃顾客的热情与顾客建立情感纽带扩大全球业务让每个门店都成为当地社区的核心做道德采购和环境保护的领军者打造与我们的咖啡匹配的创新发展平台建立可持续发展的经济模式。P星巴克的使命宣言:激发和孕育人文精神从每个热、每杯咖啡、每个街区开始。第十四章慈善之心P星巴克一位咖啡师伙伴捐自己的肾脏给一位老顾客!„我们伙伴们的行为潜移默化地影响着顾客让他们感到愉快也许是想要笑或是感激、感恩等特别的感受。当然我们的伙伴们可以使顾客感觉良好的唯一理由是源于伙伴对公司的感受包括自豪、鼓舞、欣赏、尊重、体谅等。P没错星巴克的咖啡是优质的但情感联系是我们价值观的真正主张。P咖啡机从最早意大利LAMARZOCCO到瑞士Thermoplan公司的Verismo、Mastrena。第十五章重新思考产品本身DELL创始人MichaelDell向Howard推荐Salesforcecom,建立星巴克与顾客在线交流专门网站(虚拟社区):MyStarbucksIdeacom。第十六章大胆举措背景:业绩下滑、股价大跌、美国经济不佳、星巴克失去“灵魂”:P年月日股东大会Howard决心重建对未来的信心公布个面向消费者的变革项目举措(源于前述P“变革议程七大举措”)。Mastrena咖啡机保护国际组织(“负责任地种植以道德采购的方式交易满怀自豪感进行服务)回馈卡(大幅优惠“失去你的核心客户之后试图让他们在经济下滑的背景下支持你们的代价要远远高于试图留住他们所花费的成本”)。MyStarbucksIdeacom及店内免费WiFi(增加顾客“粘性”)。派克市场烘焙咖啡(提供更多产品)三叶草咖啡机(开发小众市场)。„“P我介绍的每项举措都预示着我们将回归自己的核心咖啡顾客创新价值观但是这些还不足以使星巴克胜利回归。我们已深陷泥沼我满要从中摆脱出来双手不得不沾满泥土”。第三部分痛第十七章混乱时期截止年月星巴克财报显示情况还未得到改善(Howard是月回归的)Howard在意大利发现“雪芭Sorbetto”希望它能成下一个“星冰乐(Frappuccino法布奇诺)”经济环境依然不利但从细节上看星巴克的变化正一点点到来。P星巴克三条重要的成功准则:对我们的伙伴们来说是正确的而且让他们参与其中。对我们的顾客来说是正确的而且满足了他们的需求。对我们的事业来说是正确的。第十八章致命的问题P每个星巴克门店都有自己的特色。乍一看它们有很多相似的外观和声音音乐、色彩、菜单你在度假地光顾的星巴克可能和你家乡的星巴克看上去差不多。但是同任何地方的咖啡馆一样每个星巴克店又都有点儿不同又都有点不同原因很简单就是人的不同„门店经理是星巴克最有影响力的人因为他们打造了星巴克的体验。P作为价值亿美元的全球性公司星巴克很多地方处于落后如IT技术:基于DOS的收银系统、培训光盘无法在电脑上运行(不得不向每个门店分发DVD机)、很多店无法上网„P星巴克是有能力建立和运营可赢利的门店并且多年来一直很成功这是因为我们始终坚持一个既简单又具有雄心的经济模式销售投资之比为:。星巴克门店投入运营的第一年投入美元就可获得美元的收益„从星巴克的历史来看星巴克在美国的门店平均每年能获益万美元左右。。P大多数表现不佳的门店都是近两年新开张的由此暴露了我们在门店选址上的失误。在我看来这是我们狂妄自大的绝佳例证。(过分强调规模有些地方店开多了自己和自己竞争导致失去“精神”和营收不佳。而且随着消费者减少开支、销售成本上升和收益下降星巴克的经济模式需要调整了。)第十九章艰难抉择年月(Howard是月回归的)星巴克决定关闭美国家表现不佳的门店(占全美)、裁员(占全球)同时大幅度压缩成本„有位老奶奶还替她岁半的孙女在Howard面前单膝下跪祈求不要关闭某些店铺(P成为社区的一部分易同时还要平衡营收难)。P我的心情很沉重但我坚信,星巴克不仅仅是咖啡的信念,却从未如此强烈过。第二十章没有灵丹妙药回馈卡、MyStarbucksIdeacom这两项密切与顾客关系的举措基本成功。但“雪芭Sorbetto”没成“星冰乐(Frappuccino法布奇诺,最初Howard很抵触它但顾客欢迎并使其取得巨大成功)”而成曾经失败的马萨克朗Mazagran受限水果和奶酪的采购、物流、储存及清洁等原因换个时间或将销售规模缩小调整产品配方(如低糖健康)没准能成。第二十一章拯救星巴克大规模压缩成本的同时大规模裁员无所作为带来的悲剧会更加残酷。经济环境的持续不利Howard采取了很多措施但没能使局面很快好转不过:P„想到那些已知和未知的众多挑战我的脑海中出现了熟悉的词:“一路向前。”这不仅仅是一个口号或态度,它似乎有着双重意味:星巴克将如何战斗,以及如何在这日益复杂的前景暗淡的时期开展业务。“一路向前”包含着乐观与放眼世界的态度,向前是一个永无休止的旅程,我们要向过去致敬同时重塑未来。“一路向前”意味着不仅要为精神和希望而战斗,也要追求创新,对业务严格要求不断追求道德与责任的平衡。“一路向前”意味着就要有坚定的信心,把顾客需求放在第一位,尊重竞争对手稳步前进。是的,每个星巴克人的热情都将被调动起来对咖啡、环境、营销或者设计的热情只要我们没有停止对利润的追求。“一路向前”意味着要出淤泥而不染在对股东的责任与社会良知间保持平衡。从本能和人文关怀的角度出发,平衡财务需求和调查研究结果之间的矛盾。“一路向前”还诠释着星巴克在保持平衡方面的努力,我们为此在困境中挣扎也因此而发展壮大。我们目标高远,脚踏实地,这是我们取胜的方式。第四部分希望第二十二章危机的真相第二十三章激励人心的时刻年月日星期日尽管金融危机严重、星巴克业绩不佳Howard也没推迟耗资万美元的万人伙伴会议。此会是Howard回任时计划好的(P)借此宣誓星巴克的“精神”和开展培训。P当我反思这次会议的结果时,我脑海里不自觉地浮现出一个似乎很长时间没有出现的词语“爱”。我一直都爱着这家公司,正是爱促使我回来再次担任CEO,也使我觉得应该亲自为它的成败负责。然而,在我们的旅程中,我们对星巴克的爱已模糊不清。新奥尔良的这次会议重新让人们关注它,我们的价值理念也再次凸显出来。我相信,其他数以千计的人们也爱着我们所建立的一切。正是新奥尔良的体验,使我们明确了解到爱意味着什么,以及与之而来的责任。第二十四章灵活行事一次成功营销:年月日美国大选日成为全社会热点。星巴克借此成功诠释自己“社区和个人责任”的理念(同时赶上推新广告、一贯使用YouTube、Facebook、Twitter等)当日为投票人提供了多万杯免费咖啡(是平时工作量的倍)从而吸引了大量顾客进店消费其它商品(如糕点等)。第二十五章B计划P(改组董事会)董事会的存在不是为了管理公司而是为了确保公司管理得当。新董事会提出了大幅压缩成本(年亿美元)、调整成本结构的要求。第二十六章坚持到底年结束时金融危机不断深入星巴克业绩下滑(盈余大幅下滑、股价大跌)。面对更困难的星巴克不得不开始平衡原来的一些做法:如在顾客的强烈要求下恢复提供三明治(当然是全新设计、不影响店内咖啡香味的情况下)、提升泰舒茶销售、月推美元低价咖啡、销售星巴克卡计划(星巴克卡、单品促销卡、回馈卡和金卡)、扩大消费品业务(超市和零售店)、除直营店外提升近家特许经营店业务、提升在宾馆饭店等场所咖啡销量、家庭和单杯咖啡市场、挖掘年收购的西雅图极品咖啡(Seattle'sBestCoffee)潜力、扩大国际业务(如中国)等无论如何只能咬牙坚持下去。P营销策略:坚持品牌价值进行营销。第五部分勇气第二十七章创新基因P年我们一面探索规范、创新的增长方式,一面不断自问。・我们怎样才能重塑和改善门店体验,这是我们的传统,是品牌价值的基础・我们怎样才能拓宽我们长久以来所坚持的基于情感和人与人之间的联系的价值定位・我们怎样才能更有力地向世人呈现我们所做的一切・就如我曾经设想的马萨克朗Mazagran,星巴克怎样才能把我们的咖啡专长延伸到门店以外的地方P经近年研制储备在唐·瓦伦西亚DonValencia等人努力下星巴克即将推出速溶咖啡。DonValencia于年月日去世。第二十八章真正伟大的产品P星巴克推出速溶咖啡,要与本公司的首要目标相一致。如果执行成功,那么它能够与我们始终坚持的变革议程列出的七大要点(P)相符。PVIA、Valencia。定位、包装、名称„年月日正式推出成功。P我从来没有想过成功领导者的简单秘诀。但我的确认为,高效的领导者有两个特性:一是对公司的未来方向充满信心,一是能够吸引人才共同打拼。说到VIA,我深信,赢得伙伴们的信心和热情确实是个巨大的挑战。但我毫不怀疑„各地的伙伴们将全力支持它,不只是因为VIA是一个美妙的产品,而是因为在这个充满变数的时期,在大范围的经济动荡中,几乎每个人都渴望信仰某些具体的东西、某些有希望的东西。但是对星巴克而言,“某些东西”必须比新的咖啡机或顾客忠诚度更有力。要比我们在新奥尔良的领导团队会议更直接面对消费者,更能够在全公司范围内推广。星巴克需要一个更加令人震撼的产品,比雪芭更忠于星巴克的咖啡传承,像星冰乐一样,完全由星巴克创造。我们需要某个产品吸引我们的伙伴们积极参与,让他们感到自豪,并为公司争取新的市场份额。无论如何,VIA的表现相当出色,对公司而言,它带来了比收益更为重要的东西。它可以帮助我们唤醒企业家精神,并再次让公司铭记创新的重要性,激发伙伴们主动改变现状,并信任自己、伙伴,信任一个真正伟大的产品。VIA帮助我们重新鼓起勇气做一个行业领袖,重新定义新的产品晶类、创造新方式、变革一个行业,做这样的领导者而不是做市场的跟随者时,星巴克的表现才是最好的。我毫不怀疑,VIA正在帮助我们改造自己。第二十九章数字生活P盘旋在“第三空间”上空的是一个市场虚拟的“第四空间”到了星巴克大量使用它的时候了。要让它为我们的顾客提供新的价值体验„创建一个星巴克的数字网络作为我们顾客的专用渠道可以进一步在互联网虚拟世界、门店和我们门店周边社区之间搭建桥梁。这样一种创新工具拓展了“第三空间”的体验并符合变革议程的三条原则之一:重燃顾客对星巴克的热情加强与顾客间的情感纽带(另两项是:改善星巴克在美国本土零售业的现状立即开始制定夯实企业根基的革新策略严格地审视领导团队并探索新的运营模式寻找各种方式大幅削减成本(从信息技术开始但全面医疗保险和保证品质除外)改善服务。P)P自己努力外加经济环境改善„数据表明顾客开始在星巴克多花钱了。第三十章平稳过渡PHoward造访意大利访问了一家创于的父子两代五金店店主说:“我们拥有一个传统的门店。这么多年来,我们一直坚守着自己的原则对此我们感觉很自豪,但是绝对不能忘记,这要求我们必须保持其“新鲜感”。家具、地板、配件越古老,越需要定期进行细致的保养。旧物确实美丽但前提是没有忘记保养它。”“热爱”“专注”和为自己店“持续奉献”星巴克店长们缺乏这些持久的“热情”本来嘛店又不是他们自己的。得想辙激发他们。P年夏天我们采取了两项具体的措施以提升店内体验:一个是发展门店内部设计理念另一个是顾客服务和伙伴的参与。P可持续性绿色有机回收另作他用本土化社区还有咖啡。这些是星巴克新店设计的创意口号。P在上述基础上星巴克开设了与旗下所有标准店完全不一样的咖啡馆更贴近所在社区、更具独立咖啡馆特色(西雅图第大街咖啡和茶THAVECOFFEETEAInspiredbyStarbucksstreetlevelcoffeecom)和“概念店”特点如:●由门店团队自己设计风格挑选店内家具●提供很多新产品包括星巴克咖啡、茶、冰淇淋还有啤酒和葡萄酒●店里无星巴克LOGO每天傍晚都会有音乐会和诗朗诵●顾客可挑选咖啡种类还能够挑选烹煮方式甚至向店员要求自己动手●提供免费无线上网等。P我们的领导团队在正式推广精益求精计划过程中面临的挑战是,在鼓励和迫使之间找到平衡点,给伙伴们更多自由的同时,确保他们保持顾客所期望的高标准服务和我们应取得的业绩。就我而言,我开始在世界各地的公开论坛上向伙伴们提问:“如果这是你的店,你会采取什么不同措施呢”如果给出的答案符合星巴克的价值观、使命和质量标准我就鼓励他们去做。在星巴克精益求精已成为一个非常伟大的理念。P自己努力外加经济环境改善„星巴克各项指标慢慢好转。第三十一章从未失去灵魂P领导者如何体现他们信奉的价值观会为员工的行为定下一个基调„星巴克坚持“道德采购”提高非洲咖啡农生活水平并且将这些理念传导给了顾客并在顾客和员工中引起良好的互动与共鸣(有员工愿意直接向非洲咖啡农捐献小母牛)无疑这也是一种营销宣传。第三十二章胜利者P年第三季度星巴克又开始了增长情况明显好转了(当然经济环境也在缓慢恢复)。对此Howard概述了过去个月的选择和创新。内容包括:大幅削减成本、改进流程、培训咖啡师、推出新的浓缩咖啡机玛斯特里纳、派克市场烘焙咖啡、三叶草咖啡机还有很快面市的VIA。此外,还有价值回馈计划和忠诚计划,改善服务,推出更美味、更健康的食品,开展社交网络战略,同步市场营销活动,传统的广告,精益求精项目,以及创新的门店设计。我将优秀的财务表现归功于我们所采取的一系列措施,它们带来的利益很难甚至无法被量化,华尔街和批评家们并不非常看重这些措施或者无形资产,但是我认为这是星巴克能够在过去的一年半时间里承载压力的本质原因:变革议程,创新举措,新的使命宣言,公开论坛和各忘录,重建新奥尔良,共爱地球倡议。而且最关键的是,每天,我们的数万名门店经理和咖啡师都会将关怀、智慧、承诺融入工作,为他们的顾客打造美好的星巴克体验。正如没有什么可以让公司不断发展―样,也没有什么能使公司迅速复兴。雪芭那样的失败教给了我有助于我们继续前进的宝贵教训。我的领导能力继续增强,也许在我的职业生涯中,我比以往任何时候都能更有效地实现创业的雄心与执行的耐心之间的平衡,给予后勤业务和前线业务同等的关注。我绝不是孤军奋战,现在星巴克的领导团队是历史上最强大的一届领导团队。P当你身处一个紧要关头一切都对你不利甚至到了似乎你连一分钟都无法忍受的地方也不要放弃因为趋势逆转仅仅是时间和地点的问题(源自《汤姆叔叔的小屋》作者斯托夫人)。第三十三章你好未来P现在我们很清楚,为增长而追求增长是一个亏本生意。我们必须辛勤工作注重细节。在其他国家,需要关注的细节是融入当地文化,让我们的门店更加本土化。在做到这一点的同时,还要保证品牌的影响力,这是我们必须解决的个长期问题而在以前的美国市场,并不存在这个问题。虽然在美国市场变革时的许多举措可以应用到我们在世界各地的企业和门店改造上,但是要创造符合当地口味和风俗的产品仅靠西雅图的团队进行研发,并仅仅将其照搬过来是不行的。我们需要当地的人才和领导者负责这一工作包括允许各地开发本地产品。P我认为,领导者的核心能力是让大家充满信心。在星巴克变革的这个关键时期,来到中国市场,我要抓住这个机会消除大家对公司能否稳定发展的担忧,然后让我们的伙伴为我们的未来而激动,构建更大的梦想,然后实现它。我也希望公司伙伴们全面了解星巴克发展过程中的各种尝试。在公司早期,我的工作是强化星巴克的使命,使品牌在不同地域依然保持价值理念的一致性,但现在我的职责是充分运用我们最新的智慧,转变领导团队某些方面的经营理念。我非常清楚,我们在美国市场犯了错误,我们不能在中国或其他任何地方再犯同样的错误了,我们要主动分享新的策略和技术。„我常说,每一个企业和组织都有过去。这些记忆的经历铺就了我们前进的道路。在我看来,这次变革在星巴克的历史中,短暂而又特殊,我们集体努力的经历为我们指明未来的道路,它们已经指导我如何领导公司了:遵循规范。注重直觉和保持严谨态度之间的平衡。围绕核心创新,不安于现状,尝试寻找新方法,从不期待灵丹妙药,积极行动,认真倾听、真诚沟通,自我主宰,不被别人的意见所左右,亲身实践。坚持自己的价值观,它是你为人处世的基础。学会分配工作,派专人负责,并辅以他们取得成功的工具。作出艰难的抉择后,如何执行才是重点。危机时期坚毅、果断、随机应变。在危机中寻找真理,从错误中吸取教训。对自己的所见、所闻、所为负责。相信自己。P如果星巴克想成为一家让我的父亲为之骄傲的公司,我的妻子、孩子、我们伙伴的家人都十分尊重的公司,我们就必须在情绪和纪律、直觉和分析、全球业务和地方业务,个人情感与职业操守之间,以及利润与人性因素方面保持平衡。当我们在世界各地扩大品牌知名度、拓展业务时,要做到这样并不容易。但是,星巴克咖啡可以积极地影响数千万人伙伴们以及他们的家庭、顾客、咖啡农、股东,这种惊人的力量,和我开第一家门店时一样,令我振奋不已。后记P当我在年秋写下这些文字时„星巴克和我都发现我们正处于鼎盛时期。(业绩与股价已全面回升)首先,这本记录我们变革历程的书已经接近尾声了。重温这两年,写这本书给了我工个机会思考这次不平常的旅程。我真诚希望这本书内容丰富,并且能够激励其他人探索自己以及其组织尚未挖掘到的潜力。是的,在当今不断变化的复杂的世界,我们很有可能经历成功、失败、再次成功,找回失去的梦想,成就更大的梦想,并取得成功。在星巴克,最重要的是我们的指导原则,以及支撑它的企业文化。星巴克重新拥有了其企业文化所倡导的创造力和规范、创业精神和精确流程、纪律以及创新之间的平衡。但是,过去两年的经历告诉我们,也许最重要的是我们重获的信心,我们相信,面临困难,我们依然能够坚持我们的价值观。在动荡的旅程中,只有坚守这些价值观念,我们才能够稳步前进。在公司成长的过程中,我们经营业务的方式,也让我们的伙伴为之自豪,也点燃了他们积极参与的激情。人永远是我们最重要的资产,也是星巴克的竞争优势。今天,我们看到了即将来临的新的可能性,我们可以继续发展壮大公司,进一步加强企业文化,用很少人能想象到的方式进一步改进星巴克我们现在都非常清楚,增长并不是一个战略,而是一种战术。我们过去的战略是不顾一切地追求增长,因而迷失了方向,我们不会再采用过去的策略来发展公司了。多年来,我一直认为,每个公司都必须推动自我更新和改造,不断挑战现状。对星巴克而言,这样做意味着我们要想得更长远,尝试以前从未走过的路。创造符合公司核心理念并与咖啡匹配的创新增长平台是年月提出的变革议程的七大举措之一,也是其中的关键。今天,我们不仅要做到这一点,还要继续研发新产品,生产更多品种的咖啡,而且还要在我们的门店或者门店之外销售,所有这些都是我们发展壮大的关键所在。最关键的是,我们如何将星巴克的消费品业务和我们的零售门店、强大的顾客交流工具和资源结合起来。我们需要考虑:和我们一样,有些公司拥有巨大的全球零售网络。其他公司像我们―样通过世界各地的商店销售产品。还有几个公司在与客户建立情感纽带方面非常出色,而这也是我们已经学着去做的。未来三条途径互相补充形成一个良性循环使我们能够进入市场并以独特的方式发展壮大公司„我们有两大优势帮助我们将来可以在门店以及其他分销渠道,比如杂货店,为顾客提供新的消费品和消费方式。这两大优势是:其一,我们数以千计的门店伙伴所营造的良好顾客关系和情感纽带其二,通过数字平台和忠诚计划加深与顾客间的联系。PHoward重温了年归来时提出的变革目标(P)成为咖啡界无可争议的领袖派克市场烘焙咖啡(高品质咖啡)新式咖啡机(Mastrena)三叶草咖啡机(小众精品)吸引并激励我们的伙伴持续培训(如提前闭店培训咖啡师、召开公司万人领导团队会议)精益求精(技术、服务)广泛的伙伴医疗保险、股票期权。点燃客户的热情与顾客建立情感纽带星巴克回馈卡(顾客粘性与忠诚尤其在经济困难时期)持续客户沟通(如建MyStarbuksIdeacom、通过Facebook征询意见同时进行企业宣传)数字投资(如门店免费WiFi)扩大全球业务让每个门店成为当地社区的核心拓展国际市场(如中国)新的门店设计理念概念店(如西雅图第大街咖啡和茶)成为道德采购和环境保护的领军者公平贸易、道德采购、可持续发展、精品咖啡„回馈社区(如志愿服务)环境影响(节电、减少纸杯)打造与我们咖啡匹配的创新发展平台以前的星冰乐(Frappuccino法布奇诺)今天的VIA当然还有失败的马萨克朗Mazagran、雪芭Sorbetto起死回生的三明治„建立可持续发展的经济模式消减成本建立供应链管理部门门店技术建立高层领导团队两年一度的投资者会议年月日http:blogsinacomcnsjtreading一和风雨拾读Sujiangto

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