职业经理人七把金钥匙

null职业经理人的 七把金钥匙职业经理人的 七把金钥匙你的挑战(一)----变革你的挑战(一)----变革“十倍速”时代 “快鱼吃鳗鱼”时代 “学习型组织”时代 一句话:这是一个变革的时代. 处在变革时代的人,也许……. 更倒霉……. 更幸运…….只可惜:有的经理人却只可惜:有的经理人却缺乏进取心:熟视无睹 不学习:用不上 等.靠.要:大事有老总,小事有小兵,自己呢……. 局限思考:皇帝不急急太监 自以为是:企业靠的是群体智慧,好想法要经过讨论交流才有可能变成一个好的方案你的挑战(二)----角色你的挑战(二)----角色角色错位 经营者的替身 同层级的供应商 下属的榜样 忙就是好 官僚习气你的挑战(三)----心态你的挑战(三)----心态心浮气躁:自己,公司,眼前,长远利益 心态不正:付出的多,得到的少 归罪: 大环境 公司 其他部门 雇佣思想 心理脆弱你的挑战(四)----工作压力你的挑战(四)----工作压力工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两头不见太阳.你的挑战(五)----不理解你的挑战(五)----不理解老总让你无所适从 下属不理解你 其他部门不理解你的挑战(六)----职业发展你的挑战(六)----职业发展北京,上海,深圳:部门经理注重的是 事业发展—50.6% 工作能力提高—19.0% 发挥自己特长—17.0% 临时工不安全,中层主管更不安全 公司发展不稳定 位子不稳:领导,打工仔 承诺不兑现:值与不值,“江郎才尽”你的挑战(七)----管理你的挑战(七)----管理你的挑战(八)----职业道德你的挑战(八)----职业道德自己还算干净 欺上瞒下:上下一套,说做一套,面后一套 虽然“是是是”,却煽动别人去闹事,缺乏最起码的诚信原则因此,你要认清你的部门:因此,你要认清你的部门:部门价值 部门职责 职位管理 部门管理中层管理的特点中层管理的特点多维度管理:高;中;基 很强的执行能力:角色认知;管理技能;经验 业务与管理的两难(销售;生产;财务;研发) 创新与守成的两难:创新----模式 短;多;琐;浅最佳的机遇最佳的机遇全球经济不甚景气 中国经济一枝独秀 7月北京申奥成功 10月在上海召开APEC会议 12月中国加入WTO 红日与阿康联手极大的挑战极大的挑战加入市场逐步放开 世界500强的90%进入中国:形成商业奥运会(必须具备世界水平和世界眼光) 50~60%资金盘旋在中国上空 民营企业活力旺盛:荣毅仁,张剑张跃,刘永好 国营企业逐步转变:结构,产权,模式,体制,制度 总体竞争会愈来愈激烈:5~10年面对挑战的对策面对挑战的对策提高总体竞争力:规模,品牌,成本 从战略,文化,组织调整 产,销,人,发,财,总办协调 高层,中层,基层有效配合 最重要的 质变:职业化能力(量变:经验维持多久) 方法:学习(学:认识,接触;习:实践,运用)有效学习的策略有效学习的策略学习原则:法律法规在东方和西方的使用上 世界水平 适合中国:贪污犯,迟到,安全事故 学习方法:学习是为了更好的应对体制变革 全员学习 系统学习 结合学习体制变革的挑战体制变革的挑战过去:计划经济:统一调配;不需要顾及效益 只有计划 没有经济 没有竞争 现在:市场经济 市场:客户意识;竞争意识 经济:效益;营收;成本市场经济的特性市场经济的特性供需法则 需求:客户:供应能力>消费能力 供给:公司与竞争者:98.4%产品供过于求(40;9.7;90%--5) 自由竞争:提供更有价值的商品与服务(1.红日的多品牌,功能细分;2.作曲创新)企业生存的关系(图)企业生存的关系(图) 企业客户公司对手小环境大环境 1.政治,经济,文化 2.优势,弱点,机会 和威胁点 企业管理要素框架企业管理要素框架 企业愿景与文化企业战略与组织管 理 平 台人 管 理销 管 理产 管 理发 管 理财 管 理个人效能=意愿*能力1.想做?能做?优势?(房子,投资) 2.海尔:质量,品牌,服务,国际化 3.上-下(贯彻);下-上(反馈); 横向轴(协调); PDCA循环. 4.企业倒闭:客户和成本 营业额下滑:无法满足顾 客的需求 现代化的企业: 先做营销再搞生产企业管理职能分配表企业管理职能分配表管理 工作理念 战略一般 工作成熟的企业: 做理念战略较少 因此,要做到 合理汇集与分配 资源 如:肉蛋火腿肠 高层主管的任务高层主管的任务建立愿景与共识:统一和谐,3~5Y 制订战略与组织 汇集与分配资源 建立与维持文化 焦点 * 能量 :太阳,纸,高度,坚持中层主管的任务中层主管的任务建设与领导团队 :中西经理人的区别 建立程序与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 :将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问. 实施管理与考核 培育与激励部属 系统化 * 可控性 基层员工的任务基层员工的任务完成上级交办的任务 : 不二过 完成个人岗位职责 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 与自我超越 工作改善与创新 落实 * 进步 :必备的五大知识:行业,公司,产品,法律,专业.中层主管的基本素质中层主管的基本素质强烈的工作动机 ：决定成功的因素是态度。 专业知识 ：蓄电池~~发动机 积极的态度 纯熟的技能 ：争取成为专家，专家才是赢家。 良好的习惯 ：3000米工作技能工作技能管理技能 负责人管理技能 ：（12项修炼：会议，沟通，表达，计划，决策，检查，团队，领导，培育，标准，管制，考核） 部门管理技能 ：（7把金钥匙） 人际技能：哭声，升级 专业技能：品酒师（基础），画家（进阶） 管理循环(图)管理循环(图)PDCA计划执行检查修正1.戴明 2.通过PDCA循环造成 管理差别. 管理的定义 管理的定义 有效 的运用各项资源 :管理的灵魂:严格 以适切的方法 :中国企业最大的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 :概念不清 达成组织目标 :文书和寄资料 各项活动 :中国企业只考虑:关系和机会(墨守成规).有效的内容有效的内容效率=支出/投入 效果=需求符合度 如:打字速度和正确度 提交报告速度和可行性 产量和产品质量 招聘速度和人员适用性资源(管理对象)资源(管理对象)人 时 地 物 钱 客户(我们的员工):数量,等级~~综合素质,忠诚度 信息 技术管理方法管理方法规章制度 流程图 表格 标准操作手册 品管措施 PDCA 管理图表 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 实现法: 管理制度+业务流程+管理表单+管理判例组织目标应做到组织目标应做到合理化 :能量化(平均值;最佳和最差;环境预测;人能力) 数字化 :可计算,可衡量 涵盖QCDMSS :打扫WC Q:质量 C:成本 D:交期 M:士气 S :安全 S : 服务部门管理的质变部门管理的质变事后____事前:安全第一,预防为主 被动____主动:叫我干~~我要干 混乱____系统:各人干各人的~~人人有考核 不确定___可掌握:随意性行为~~照章办事 神奇____腐朽: 片面____全面一.定义部门目的一.定义部门目的为何要定义部门目的:生产制造;供应;世界一流的工业材料供应商. 部门目的考虑要素 如何定义部门目的为何要定义部门目的为何要定义部门目的认清部门的存在理由 :杯子;花瓶;花盆 认清部门的角色和定位 所有部门的方向 确认管理的重点 绩效考核的依据部门目的考虑要素部门目的考虑要素上层期望:愿景 ,文化 ,战略 :马斯洛:杰出团队的显著特征,便是拥有共同愿景与文化. 横向期望:流程 ,内部客户 客户期望:需求 ,问题定义部门目的定义部门目的50~20 0字 个人自传范文3000字为中华之崛起而读书的故事100字新时代好少年事迹1500字绑架的故事5000字个人自传范文2000字 说明 定性与定量 涵盖主要业务活动 明示部门所要创造的价值1.以合理的成本,确保公司发展 所需人力资源的质与量,并积 极提高员工的士气,忠诚与稳 定. 2.以营业额15%的费用,确保人 力资源的数与量,并保证离职 率不超过10%. 定义部门目的的程序定义部门目的的程序根据要素进行脑力激荡 进行整理分类(4~8) 定性说明(形容词或副词) 整理与文字修饰 请求上级确认脑力激荡脑力激荡轻松的环境 鼓励发言 随意说 不批评 边说边写(做记录) 事后整理示范说明:销售部门示范说明:销售部门背景:某消费品公司具有全国性通路,目前排名第 四,期望成为领导品牌,全国设立20多个分支机 构,通路有直营与经销两种.示范说明1:脑力激荡示范说明1:脑力激荡上层期望(1)市场占有率(2)人均销售额(3)平均利润率(4)通路精耕细作(5)维护品牌形象 横向期望(1)生产~合理的销售计划(2)市场~推广,品牌,政策配合(3)研发~市场意见,需求,对手(4)人资~士气,管理,培训,考核(5)财务~回款,预算,费用(6)法律~合同 客户期望(1)经销商~服务,信息,问题处理(2)零售点~生动化,理货,促销(3)消费者~产品质与量,服务.示范说明2:整理分类示范说明2:整理分类人力 财务 通路 市场 客户 信息 法律 行政示范说明3:定性描述示范说明3:定性描述人力:(1)充足数量(2)高素质,向心力,团队协作(3)忠诚,稳定. 财务:(1)合理预算费用(2)确保销售回款(3)高于业界平均水平的利润率 通路:严密,有序,高效 市场:(1)优质品牌形象(2)较高占有率 客户:(1)优质,忠诚(2)满意 信息:及时,准确,完整 法律:(1)合法(2)遵守合同整理与修饰整理与修饰 在配合公司总体发展战略的思路上,以合理的的预算与费用,藉有适当数量,具有高素质与团队协作精神的销售队伍,建设严密,有序与高效的通路,争取优质的客户,并藉由主动,专业的服务,确保客户的忠诚与满意. 在市场运作过程中,必须确实遵守法律与各项合同,树立优质品牌形象,保证销售回款到位,并及时准确传递各种信息.藉由以上工作获得高于业界平均水平的利润率与较高占有率,同时建立一支忠诚,稳定的销售队伍.二.制订管理项目二.制订管理项目何谓管理项目 如何制订管理项目 管理项目数量何谓管理项目何谓管理项目达成部门目的的手段 部门的任务清单 作为分工的基础 中层主管的主要职责制订管理项目的步骤制订管理项目的步骤依据部门目的展开PDCA项目:10~20项形成一页管理法. 排列优先顺序:大~小;重要~次要(石头和沙子) 将前10~20项列入管理重点 案例说明1:销售部门(表)案例说明1:销售部门(表)练习(表)练习(表)管理项目选定表管理项目选定表三.任务分工权限划分三.任务分工权限划分如何绘制组织图 如何进行任务分工 如何进行权限划分 如何调整职务内容组织的含义组织的含义 组织始于狩猎时代 结合众人力量 发挥整体功效 完成任务目标组织图的种类组织图的种类部门组织图 职位组织图 功能组织图要点:分四个阶层,中心最大,上 下较小,层级相同列在同一水 平.最低层垂直排,并联.幕僚 (助理,秘书)直线位于右方. 命令系统用实线.监督协调 用虚线(顾问)组织规划的步骤组织规划的步骤决定工作 决定人熟 工作划分,职位说明:TO WHO.WHAT 职位规范:资料和条件 协调方式:纵向为主或横向为主 管理幅度 授权区分:范围 绘制图形职务分配要点职务分配要点注重效果与效率:有效 工作要有指定负责人 职位工作项目要明确:无论谁干 职务负担要公平:做到工作数量与质量的统一和谐(杜绝:能者多劳__能力的很疲劳) 视需要调整案例说明:职务分配表案例说明:职务分配表职位说明书职位说明书主要职责:针对一个职位(岗位) 业务内容(管理项目):个人职责(50字,用附表) 报告对象(联络方式):电话,书面,当面,其他方式 设备器材:操作使用和保管的东西 完成报告:应交的?周,月报表如何发挥组织效能如何发挥组织效能指令统一原则:一人下令,否则部属茫然失措 管理幅度适中 充分协调 妥善授权 有效领导:五个手指 指令统一原则指令统一原则只有一位主管下令 只向一位主管报告 命令与报告遵循指挥系统 例外情况: 紧急情况:9.11 主管不在 事先协调 斥责中×听婉劝基OK基×中OK溜管理幅度适中原则管理幅度适中原则定义:直接管理部属的人数:4~8人 考虑要点 1.工作性质;2.沟通协调度;3.工作场所 4.自动化程度;5.自身任务量 目的:有效沟通与培养部属:温州11部门 如何扩大:看书;照着;猪 1.提高自身能力;2.提高部属能力;3.工作标准化充分协调原则充分协调原则远见,共同目标:百年红日 胸怀,共有状况:动口和动手 态度,共同完成:叫干,主动干 协调力可以培养协调方法协调方法制订办法、规章:采购,营销 设定目标、计划: 调整组织目标:9.11 设立委员会:产、销委员会 设立项目小组:公司项目办 运用助理秘书:整理资源,提高效率协调的步骤协调的步骤掌握与陈述事实:发问:小—大;不懂—懂 明确协调目标:两人不和—和好 找到正确对象:协调主题—不要说别人坏 相互交流状况:经常说你好 整理共同目标:你觉得怎么样? 讨论可行方案:那就和好吧!妥善授权原则妥善授权原则权限委让 权限但不是责任 范围内自由裁量:权限范围内小事可自己办 限定事项需要许可 要考虑: 1.部属能力、意愿是否够;2.管制方法 授权好处: 放风筝 1.主管:精力集中,幅度扩大 2.部属:建立自尊,获得培养授权事项授权事项部属所能掌握的:倒水 规章、标准明确:5人—1800￥ 部属意愿很高 经规划逐步培养:200＄ 主管需亲自处理不可授权:人事任令;考核成绩;重要会议;大合同授权的步骤授权的步骤设定目标:松下选人的训练与考察 确定对象:皇位 训练与激励:训练(能力不够)激励(意愿不够) 给予资源 适当管制 逐步授权 定期检查:杯酒释兵权;一美圆总经理四.制订标准与方法四.制订标准与方法标准的含义 :赏月；烹饪(煎蛋器) 设定管理目标 制订管理标准 设计工作流程标准的含义标准的含义将组织的目标与期望 合理化、具体化与书面化:合理的成本 并推行落实,成为共同规范标准重要性标准重要性明确目的与目标 执行的依据 考核的依据 提高组织运作效能:供货商的程序;物业管理公司 降低损耗制订管理目标(表)制订管理目标(表)制订标准的程序制订标准的程序选定项目:重复性高、精度高、准确度高、不同人操作相同的流程. 工作分析(画流程图):考虑结构性障碍. 设定目标:木桶原理(聪明—笨;长—短.制度让多数人认同) 制订标准 通知培训:达成共识.标准的内涵标准的内涵目的与目标:干什么?程度? 流程与程序:如何开展? 技巧与方法:手段? QCDMSS:综合考虑,统一调配执行标准的要领执行标准的要领主管重视 建立共识:沟通(原则和内容) 充分理解:培训,麦当劳30000 奖罚配合:奖—兴奋;罚—抗拒 贯彻到底信念循环信念循环文化:观念、态度、行为的结合 做与公司信念一致的＋,否则－.循环愈一致,企业文化愈强,否则愈弱.因此,循环内的事要提前让大家知道.情绪行为经验信念标准的成熟度标准的成熟度人数 熟练度 合理性 掌握度标准化循环标准化循环SDCA标准化作 业程序实施过程管理实施过程管理团队建设 领导技巧 培育部属何时需要团队何时需要团队一个人无法完成时 运用团队比较有效时团队的定义团队的定义二人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致运作方法团队三要素团队三要素目 标方 法团队关系团队团队 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃,那 一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是 象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象 集体逃命的壮观景象,那是什么来了——蚂蚁 军团. null明确的团队目标 共享 不同的团队角色: 良好的沟通 共同的价值观和行为规范 归属感 有效授权团队的特征建设团队的阻力—组织建设团队的阻力—组织等级和官僚结构 自上而下的管理方式—矩阵式(每一位成员都参与部门的管理) 死板、无风险的企业文化(已经习以为常,不如维持现状) 信息的传递往往是自上而下的(信息来源不再是唯一)建设团队的阻力—管理层建设团队的阻力—管理层管理者害怕失去权利的社会地位 管理者害怕团队不再需要他们 管理者没有及时授予他人权利 管理者没有提供足够的培训和支持 管理者没有让员工担负起应负的责任建设团队的阻力—员工建设团队的阻力—员工害怕失去个人回报和个人成就的认可 害怕失去个性 害怕团队会带来更多的工作 害怕承担责任 害怕冲突建设团队的途径建设团队的途径人际关系途径 1.找自己的人;2.朋友化;3.为下属争取利益 目标导向途径 共识导向途径 角色界定途径:强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待 1.有不同的团队角色;2.角色分明,分工明确,领导有效授权; 3.良好的沟通;4.资源、信息、智慧共享.对团队的误解一对团队的误解一 把组织等同于团队 把集体理所应当的当成团队 如：突击队、作业组、体操队 把部门理所应当的当成团队，一提团队，就想到企业中的某些部门。 如：营销部、人力资源部、开发部等。企业中的部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。 团队不是组织，而是组织的一种表现。对团队的误解二对团队的误解二 把与团队的关系看成雇佣关系 我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资，且要遵守企业的各项规章制度。如：财务制度、人事制度、劳动纪律等，这些都是组织行为。 团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级。对团队的误解三对团队的误解三 把个人与团队的关系当成依附关系。 “有困难找组织”对团队的误解四对团队的误解四 狭隘的集体主义 团队和集体的共同点：成员都具有“归属感”和共同的价值观和规范。 团队和集体的不同点：对团队的误解五对团队的误解五 很多人根本不相信团队 等把组织搞好了再来谈什么团队也来得及对团队的误解六对团队的误解六 把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事对团队的误解七对团队的误解七 局外人 团队是团队，我是我对团队的误解八对团队的误解八 对团队期望的偏差 应该在自觉性方面、性格爱好方面、对问题的看法和处理问题的方式方面，总之，无论做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。其实，把团队当成过去经常宣传的先进集体来看。对团队的误解九对团队的误解九 把团队当成一种工具 我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来定 拿团队这个工具来压制组织中的成员为什么会有坏团队为什么会有坏团队物以类聚，人以群分；（看谁顺眼就搭伴） 他有什么了不起； 谁的人；（各怀心腹事，一盘散沙。） 总是看别人身上的缺点； 各人顾各人； 严于律人，宽于待己。团队的形成过程团队的形成过程形成期凝聚期成熟期控制支持一致自由坦诚弹性＋＋＋＋动态平衡目标的统一目标的统一建立目标与共识（并让部属知道、认同、方法） 争取支持与资源（内部和外部） 强化态度与正面思考（遇到问题时，要做正面工作，弱化负面思想）——谁挖坑谁受害！关系的建立关系的建立建立与改善关系：塘快—加热＋搅拌—融化的更快—尽早分享。 促进主动支持与团结 调和与运用差异：公司开一次联欢晚会：1.场地；2.器材；3.交通；4.物品；5.联系人；6.秩序。方法的统一方法的统一建立规范与标准 整合新进人员 知识积累与创新团队的资产：信任团队的资产：信任可以信赖，托付：存折—做好就存，做坏就取。 能照期望做事 在预期中的表现：不会令人失望。有时个人责任心强，但存有派系观念，也是降低信任的表现。 心理没有负担 没有恐惧 每件小事都会影响：麦当劳—汽车—品牌（信任发生危机导致效应的损失）领导效能领导效能想法遵从违背有效无效null领导效能=有效行动耗费心力部属的个人效能部属的个人效能个人效能=意愿＋能力（缺一不可，否则为0） 意愿=吸引+专注+兴奋 能力=知识+经验+技巧部属的准备度部属的准备度 R1： 没意愿；没能力 没信心；没能力 R2： 有意愿；没能力 有信心；没能力 R3： 没意愿；有能力 没信心；有能力 R4： 有意愿；有能力 有信心；有能力领导者的行为领导者的行为关系行为 指示行为关系行为关系行为关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触测定和别人关系如何： 占用对方时间的多少。指示行为指示行为告知、命令 明确的指示 着重5W2H指示行为5W2H指示行为5W2HWHY WHAT WHO WHEN WHERE HOW HOW MUCH领导风格领导风格脑力激荡教师看着办消防队领导风格与准备度领导风格与准备度R1————S1 R2————S2 R3————S3 R4————S4培育的重要性培育的重要性人材变人才 提高成效 分担任务 降低风险 提高士气培育的两难培育的两难深度与广度 数量与质量 稳定与变动 成本与效益 任务与培训系统思考系统思考培训能力稳定绩效培育的时机培育的时机上岗前 接受新任务 犯错时 特殊情况 定期培训工作检讨 升迁之前 授权之前 情况复杂 部属请教培育的方法培育的方法OJT培育法（On the job training）：技巧与动作 观念启发法：观念与思维 小组学习法：团队学习OJT传授法步骤OJT传授法步骤说明（目的和内容） 示范（动作） 操作（让学员自己做） 边做边说（学员） 定期检查（上司）OJT法成功要诀OJT法成功要诀事先准备 动作标准化：形成口诀效果会更好。 一次一步骤 及时回馈 形成习惯观念启发法步骤观念启发法步骤挑选情况 正确发问 仔细聆听 回馈指导 总结确认启发法要诀启发法要诀发问技巧是关键 与企业要求配套 给予鼓励 由简入深 单一到组合小组学习法小组学习法2~8人最佳 围成圆圈 设定主题 轮流发言 总结确认小组学习法要诀小组学习法要诀准备参考资料 要有主持人 偏差及时纠正 重点加以强化 书面记录总结其他可用培育法其他可用培育法工作轮调，工作丰富化 读书，课题研究 考察，参观与报告 讨论，演练 角色扮演，实习 模拟，工作坊公司培育架构公司培育架构OJT（40%）OFF JT（30%）SDP（30%）公司层级培训系统公司层级培训系统NEO：新近人员（公司、部门） 职能别：产、销、人、发、财、总办 层级别：高、中、基层 特殊：语言、计算机、外语等检查与修正检查与修正检查的含义 检查的两难 差异的分析 问题的处置 防止再发生检查的含义检查的含义提早发现差异：与目标和标准的差异 排除不合标准的质量：事后管理（检验）——过程控制——事前管理（采购） 现代化的企业先做营销 侦错与防弊 达成组织目标：机场的安检检查的原因检查的原因环境变动 人员不同 资源变动检查的两难检查的两难检查过度 士气受挫 时间延长 创意受阻 被动消极 成本上升（因增加了检查环节）检查不足 质量下降 时间延长 推托责任 被动消极 成本上升（来自浪费）检查方法检查方法问卷调查 人员访谈 现场观察 记录分析 实行检测检查时机检查时机定期 不定期 特殊检查结果的记录工具检查结果的记录工具图（大饼、条框、曲线、甘特） 表 条文 长篇文字（业绩差时）问题的类型问题的类型显现型 潜在型 改善型问题的解决程序问题的解决程序问题分类找出原因排列顺序假设方案评估测试修 正行动方案问题现象问题的解决工具问题的解决工具心理图象法 鱼骨图 帕雷多图自主化运作自主化运作自主化的含义 自主化的精神 自主化的实施 自主化的成功要诀自主化的含义自主化的含义不需要经过他人督导 不需要经过他人检查 主动完成任务 达到组织要求标准自主化的精神自主化的精神管理的最高境界 企业文化的进化 降低管理成本 降低互相矛盾 提高员工积极性自主化的实施自主化的实施自主化小组编组（2~4人，最多8人） 详列自主化任务 实施交叉培训 职务操作实习 检查修正 扩大范围（项目内容和人员）自主化小组编组自主化小组编组2~4人一组（最多8人） 一人为小组长 小组长需要经过训练 确认职务交叉对象详列自主化任务详列自主化任务各自列出个人工作清单 排列优先顺序 计算工作分量 确认工作清单实施交叉培训实施交叉培训互相教导 实施OJT 确认熟练程度 经验总结成为超一流的主管成为超一流的主管期望<结果，令人感动，称为超一流主管； 期望=结果，令人满意，称为一流主管； 期望>结果，令人失望，称为二流主管； 不被期望，令人痛恨，称为三流主管。成为超一流的方法成为超一流的方法真心诚意 认清客户 了解需求 自我超越 累积资源关心度与掌握度关心度与掌握度null过去未来现在思想 行为 习惯结 果更 好改变您相信吗？您相信吗？愿有多大，成就就有多大 所有的成就来自于改变 所有的改变来自于自愿 只要找到路，就不怕路远 改变世界最短的路，便是改变自己 一盏小小的灯，也会照亮一片黑暗 为世界点燃一盏灯，而不要多挖个坑，否则肯定会留一个给自己 全世界的人都希望改变别人，而不希望改变自己 长城—只要坚持，就能成功七把金钥匙工作流程七把金钥匙工作流程部门目的管理项目知识积累异 常正 常检查记录实施工作实施培训工作标准分工权限紧急 处置防 范PDCA