企业战略管理课件

null企业战略管理企业战略管理上课时间：周二，6-7节， 上课地点：11－305 授课教师：范作冰 博士/副教授 联系方式：fzb@hdu.edu.cn 手 机：13606641831参考资料参考资料项保华：《企业战略管理－概念、技能与案例》，科学出版社，1994年；《战略管理－艺术与实务》（第三版），华夏出版社，2004。 亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔：《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社，2001年。 于文明、侯书森编著：《企业战略管理》精华读本（美国著名商学院MBA核心课程），安徽人民出版社，2002年 Harvard Business Review、 Strategic Management Journal 、 Management Review、 Sloan Management Review等期刊的相关文章。课程考核课程考核关于考核 课内讨论及考勤：10%； 平时作业：10%；4－6人组成小组，根据课程教学内容，以自选的企业为目标，完成一个完整的企业战略规划。 期末考试（闭卷）： 80%。战略管理课程目标战略管理课程目标企业经营最前沿最重要的问题——要想在激烈的市场竞争中取胜，企业应该如何做？ 学会制定缜密周全战略的各种方法。 帮助你综合运用以前所学的各种企业管理知识。课程基本内容课程基本内容第一部分（第1章）概论:了解战略管理的概念、特点作用、企业战略管理学派及演变、企业战略的层次及过程阶段,认识经营战略、战略管理的意义。 第二部分（2-4章）战略分析:企业外部环境分析、企业内部环境分析、企业使命与战略目标。 第三部分（第5-8章）战略选择及评价:了解企业战略选择、企业国际化战略、经营单位竞争战略选择、战略评价方法及评价过程 第四部分（9-12章）战略实施:企业制定职能战略、战略与组织结构、领导与战略、战略控制。第1章 战略管理概论第1章 战略管理概论企业战略管理的概念及特点 战略管理理论及演进 战略管理层次及过程 战略管理系统 战略管理者 战略管理中的重要概念1.1 战略管理概念11.1 战略管理概念1战略：指导战争全局的筹划和指挥（辞海） 。指的是将帅的智谋、筹划以及军事力量的运用。 “战”指战斗和战争，体现竞争思想，“要竞争”； “略”指策略、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，运筹帷幄，“要善于竞争”。 企业战略管理就是将战略的思想应用于企业管理1.1 战略管理概念21.1 战略管理概念2安索夫，1976年，《从战略规划到战略管理》，首先提出企业经营战略一词。安索夫：战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线。 安德鲁斯：战略＝目标+实现手段，是决策模式。 斯坦纳，1982，《企业政策与战略》：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程.1.1 战略管理概念31.1 战略管理概念3钱德勒：战略是确定企业基本长期目标，选择决策行动路径和为实现这些目标进行的资源的分配。 申德尔：战略是企业资源、技术与企业面临的环境、社会、风险及企业目的之间取得平衡的过程。分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。 明茨博格（5P模型）：战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。1.1 战略管理概念41.1 战略管理概念4不同的定义只能说明人们对战略的特性的不同认识，不能说明哪种战略定义更为重要。 制定战略和实施战略的关键都在于对：1、企业外部环境的变化进行分析，2、对企业的内部条件和素质进行审核，3、并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。 战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。1.1 战略管理概念51.1 战略管理概念5企业战略定义：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 1、战略管理不仅涉及战略制定和规划，也包含战略实施过程，是一个全过程的管理； 2、战略管理是循环、往复的动态管理过程。它是需要根据外部环境和企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息，重复进行不间断的管理。案例分析—海尔的发展战略 案例分析—海尔的发展战略 null●名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。进入生物制药、IT等领域并投资金融业、物流业和商贸业等 ●全球化品牌战略阶段（2005年— ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。1.1 战略管理的特点1.1 战略管理的特点战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源配置问题 战略管理具有长远性 战略管理要考虑企业外部环境中诸多因素1.1 战略管理的特点1.1 战略管理的特点整合性：全方位协同平衡（Integrated） 多元性：需多个角度思考（Multi-perspective） 共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable） 前瞻性：有超前指导作用（Foresighted） 特异性：能体现经营特色（Heterogeneous） 实用性：可具体应用落实（Applicable） 动态性：情况会随时间变（Dynamic） 权变性：须保持灵活适应（Contingent）1.1 战略管理架构1.1 战略管理架构质疑 学会提问——三问题 （是什么？应该是什么？为什么？）1.1 战略管理的基本问题1.1 战略管理的基本问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？ （顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？企业的业务是什么？ （当前状况）1.1战略管理的基本问题1.1战略管理的基本问题企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务——业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。1.1战略管理的基本问题1.1战略管理的基本问题战略管理的本质 ——阐明企业为什么能够得到回报 战略管理的基本问题 也就是企业的业务确定过程 Can do! (Opportunity)可以做 Should do! (Constraints)应该做 Be able to do! (Potentials)能做1.1战略管理的性质1.1战略管理的性质战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。1.1 战略管理的作用1.1 战略管理的作用决定企业经营成败的关键。企业战略方向选择的正确与否，是决定企业经营成败的关键所在。 战略是编制经营计划和制定经营政策的依据。战略是企业未来发展方向的远景规划。 战略能够提高企业各项管理工作的效率。战略的实施同日常的经营计划执行与控制结合起来。 战略管理有利于企业从社会的角度来审视自身。建立起与社会共同发展的和谐关系。 对于提高企业经营绩效有着极其重要地作用。1.1 管理理论的三个层次1.1 管理理论的三个层次管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理的基本原理和原则等。 职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等。 战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 战略管理是管理理论中顶级的和整合性的管理理论，处理涉及企业整体性的管理问题。1.2.1 科学管理理论对企业计划的贡献1.2.1 科学管理理论对企业计划的贡献亨利·法约尔（《工业管理与一般管理》）。将计划职能放在管理五职能之首，并提出“管理应当预见将来”，即在管理中要指出所要达到的结果，所遵循的行动路线，所要通过的阶段及所使用的手段。 制定行动计划是企业领导人最重要的工作。领导者应当“指出计划的目的与规模，确定整体任务中各部门所占的部分，调整计划的各部分，使整个计划协调。即领导者要决定遵循的行动路线。 泰罗。提出了将计划职能和作业职能分开。 当时，泰罗和法约尔对计划的认识还比较狭隘，计划仅相当于企业内部的规划。null1.2.2 长期规划时代1.2.2 长期规划时代长期规划理论是战略管理理论的雏型。20世纪50年代后，西方企业面临的外部环境发生了很大的变化： （1）需求结构发生变化，需求多样化。 （2）科学技术水平不断提高，技术革命加快。 （3）全球性竞争日益激烈，跨国公司迅速发展。 （4）社会、政府和顾客提高了对企业的要求。 变化，迫使企业管理人员要对企业未来环境做出预测，从而制定出长期计划以适应环境。1.2.3 战略规划时代1.2.3 战略规划时代应用长期规划有两个前提： （1）促使环境变化的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力； （2）外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应付未来的变化。 外部环境的复杂性使得企业难以预测环境变化。企业必须具备能够对外部环境变化做出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。 战略规划是对企业的外部环境进行分析，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，寻求外部环境和企业的最佳结合。侧重点：制定企业的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。1.2.4 战略管理时代1.2.4 战略管理时代战略规划的假设前提：一个新的战略总是能够利用企业的历史优势。即使企业的战略变化了，企业的能力或条件仍可保持不变。 侯赛（Hussey）认为：战略管理理论的发展主要在两个方面：一是战略分析和战略决策；二是战略实施过程中的行为特征。 在战略分析和战略决策方面。竞争性分析和战略集团的分析（迈克尔·波特），市场战略对利润的影响（PIMS），多样化战略，一体化战略，国际化战略等。 在战略实施过程的行为方面。战略计划不同风格的研究，战略与领导者（管理者）的匹配，《追求卓越》（彼德斯和沃特曼）。null1.2 战略管理理论及演进1.2 战略管理理论及演进理论重点：十大流派（明茨博格：战略历程） 设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构（Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, Configuration）。 历史演变：战略九论 过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。 战略管理的十大流派 （1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程； （2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程； （3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程； （4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程； （5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程； （6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程； （7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程 （8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程； （9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程； （10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程； 其中（1）～（3）为说明型学派； （4）～（9）为实际制定与执行过程学派； （10）为综合型学派。1.2 十大学派的演化过程1.2 十大学派的演化过程1.2 主流理论1.2 主流理论进人20世纪80年代之后，战略管理的实践和研究逐渐形成三大主流理论： 行业结构学派 核心能力学派 战略资源学派 1.2 主流理论：行业结构学派1.2 主流理论：行业结构学派迈克尔·波特。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达成了战略制定和实施这两个过程的有机统一。 企业环境的关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。 行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点。企业需要做好的另一工作是在已决定进入的行业中进行自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。 1.2 主流理论：核心能力学派1.2 主流理论：核心能力学派普拉哈拉德和汉默尔，《企业核心能力》 核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。 企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。1.2 主流理论：战略资源学派1.2 主流理论：战略资源学派企业战略的主要内容是如何培育独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。 企业战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，企业只有形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。 1.2 战略管理理论总结1.2 战略管理理论总结战略管理的理论逐步由静态转为动态；由战略制定与实施相分离转为相结合；由单一转向综合。 战略理论研究的核心思想可以概括为： （1）战略目标是获取竞争优势 （2）战略基点是企业适应环境的变化 （3）战略手段是资源的配置 1.4 静态的战略管理过程1.4 静态的战略管理过程响应变化：随着三阶段循环周期的缩短，要求各阶段间的沟通联系加速，在极限情况下，有时几乎是同步进行（在瞬间完成）的。 动态平衡：关键是节奏的把握与控制。1.4 静态的战略管理过程1.4 静态的战略管理过程1.4 静态的战略管理过程1.4 静态的战略管理过程1.4 动态的战略管理过程1.4 动态的战略管理过程先立志，再创业 先创业，再立志 干中学，学中干“演化战略”原文为“emergent strategy”，通常译为“应急战略”，是指根据环境变化不断做调整的战略，其中包含了多个较短、循环的“形成-实施-评估”周期。在目标定义不精确且达成目标方式非确定时，就需要这种战略。《现代企业诊断》null1.5 战略管理系统11.5 战略管理系统1战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。 战略管理系统的规范性：规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。 影响规范性的因素：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。（表1-3，斯坦纳）1.5 战略管理系统21.5 战略管理系统2战略管理系统的规范性通常与企业的规模和企业所处的发展阶段有非常大的关系。（Mintzberg） “企业家战略管理系统模式”（Entrepreneurial Mode），不规范，凭直觉进行，范围有限。 “计划性模式”（Planning Mode），大企业 “适应性模式”（Adaptive Mode），稳定环境 表1－4null1.5 战略管理系统设计模式1.5 战略管理系统设计模式自上而下的模式 自下而上的模式 上下结合的模式 小组计划模式1.6 战略管理者1.6 战略管理者战略管理者是企业战略管理的主体：企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。1.6 董事会与战略管理11.6 董事会与战略管理1提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。 董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化。并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。1.6 董事会与战略管理21.6 董事会与战略管理21.6 管理者与战略管理11.6 管理者与战略管理1企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。 具有明确和远大理想的高层管理者能够运用自己的威信和影响去管理企业战略的制定和实施： 1、为他人树立了追求的榜样； 2、为企业制定卓越的目标； 3、为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。1.6 管理者与战略管理21.6 管理者与战略管理21.6 专职计划人员1.6 专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作时，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。1.6 战略管理中责任的分配1.6 战略管理中责任的分配企业中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性越来越得到体现。（了解问题和机会，实施企业战略） 理想的战略管理系统应当由战略管理小组来建立和管理，包括三个管理层次上的战略决策者。（公司高层经理、事业部经理和职能部门经理） 战略管理小组也需要依靠专职规划人员和低层管理人员。（提供数据资料，并具体负责实施制定的战略）null1.7 战略管理中5－P概念1.7 战略管理中5－P概念战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是确定企业发展方向，规定短期计划的基调。 战略是一种计策（策略）。战略是威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。 战略是一种模式。是企业长期经营管理经验的总结和升华。 战略是一种定位。确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。 战略是一种观念。存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。1.7 企业战略管理的层次1.7 企业战略管理的层次公司战略：决定企业目的和目标、重大方针与计划、业务类型、组织类型等。1、选择所从事的经营范围和领域；2、在各项事业部门之间进行资源分配。 经营（事业部）战略：竞争战略。在选定的业务范围内或在选定的市场－产品区域内，事业部门应如何竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。 职能战略：为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。nullnull1.7 战略、战术、执行计划的区别1.7 战略、战术、执行计划的区别附录：战略管理在中国附录：战略管理在中国附录：战略管理在中国附录：战略管理在中国nullnullnull第一章案例：福特汽车公司的战略选择 一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 二、纵向一体化战略 三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 五、其它跨行业的复合多样化战略 六、调整战略 七、放弃战略 八、收购和合资经营战略 第2部分 战略分析第2部分 战略分析企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化给企业带来的或许是最好的机会，或许是致命的威胁。所以，我们必然时刻保持警惕，随时作应变的准备。 —[日]本田宗一郎— 外部环境分析 企业实力分析 企业使命目标附录2 战略定位原理（企业存在理由）附录2 战略定位原理（企业存在理由）上行——为了什么（目的意义）？ 下行——因为什么（现实依据）？进一步深入提问 企业业绩差异的原因是什么？跨行业的差异成因：行业结构 行业内的差异成因：企业定位 定位（战略）<=管理决策<=企业内外部环境 内部环境：动态学习调适能力 外部环境：区域优势“钻石模型”附录2.1 机会与企业发展附录2.1 机会与企业发展机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，但这些要求的能力不一样。 机会变化：我国经济发展中的企业“发财”机会。 第一轮次发政策财，天上掉馅饼； 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼； 第三轮次发技术财，自己造馅饼； 第四轮次发管理财，小饼变大饼。 如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。附录2.1 行业结构分析附录2.1 行业结构分析行业：泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。 行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。 SCP逻辑：行业结构企业行为经营业绩？ 找到好的行业是否就一定能赢利？ 在不好的行业中经营是否必困难？ 高盈利行业能否长期维持高盈利？附录2.1 行业障碍与企业盈利关系附录2.1 行业障碍与企业盈利关系 稳定低收益 e.g.地摊等 风险低收益 e.g.返点经销商等 稳定高收益 e.g.某些出租车等 风险高收益 e.g.彩电、空调等附录2.2 内部优势作用附录2.2 内部优势作用附录2.2 资源、能力、信誉附录2.2 资源、能力、信誉资源：外显、静态、有形客观使役对象； 特点：稀缺、专用。 能力：潜在、动态、无形主观能动条件； 特点：动态更新。 信誉：累积、综合、内外主客认知关系。 特点：小处着手，毫不松懈。附录2.2 资源、能力、信誉关系附录2.2 资源、能力、信誉关系当个体能力必须依附于企业的特定资源、信誉才能发挥作用时，只要拥有该资源、信誉，企业就能持续发展。 当个体能力离开企业资源、信誉的支撑仍能充分发挥作用时，只有留得住人心的企业，才有持续发展可能。 当企业的资源、能力、信誉具有稀缺、专用特征，并且不依赖于特定个体而存在时，企业将有强大生命力。附录2.3 内外环境匹配附录2.3 内外环境匹配外部机遇：难以说明行业内的企业差异。 内部条件：难以说明行业间的企业差异。 只有与机会匹配的能力才构成优势。对无能者来说，机会就是一种威胁。 在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。 ——肖伯纳 机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。 ——塞谬尔附录2.3 SWOT分析模型附录2.3 SWOT分析模型附录2.3 可能方案筛选与拓展附录2.3 可能方案筛选与拓展分析：现状 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 筛选：现有 拓展：潜在第2章 外部环境分析第2章 外部环境分析概述 宏观环境分析 产业竞争性分析 战略集团分析 竞争对手分析 市场信号辨识第2章 外部环境分析第2章 外部环境分析环境：短期不可控影响因素 外部环境分析：递进四层次 社会宏观大势研判 行业中观前景考察 微观经营环境分析 企业市场需求透视 外部战略要素：机会与威胁 外部环境特点：唯一性、变化性 外部环境的度量：复杂性、动荡程度或稳定性null企业组织内部产业环境政治力量经济力量技术力量社会力量图2-1 企业内部与外部环境的关系null2.1 宏观环境因素分析 政治-法律因素：是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 经济因素：是指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。 技术因素：指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。 它不仅包括引起革命性变化的发明，还包括与企业生产相关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景等。 社会因素（包括人口因素）：是指企业业务所涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。 nullPEST分析2.1 宏观环境因素分析2.1 宏观环境因素分析PEST四因素以外还应加上“全球化环境”，它包括相关的新的全球市场，正在变化中的重要国际政治事件以及全球市场重要的文化和制度特征。 机遇：1）企业可以进入新的有价值的国际市场； 2）企业可以将业务或技术外包； 3）进入国际市场可以扩展公司业务、挖掘潜能； 4）可为公司获取成功所需的资源提供机会； 威胁：1）必须面对来自全球的竞争冲击； 2）进入新市场带给企业的风险； 3）新兴国家的企业面对效率更高的跨国公司的竞争，可能不堪一击。2.2 五种竞争力量模型2.2 五种竞争力量模型同行企业间的竞争2.2.1 潜在进入者威胁(壁垒)2.2.1 潜在进入者威胁(壁垒)规模经济性：规模经济，范围经济。 产品差异优势：产品信誉和顾客忠诚度。 资金需求：资金需求及风险性。 转换成本：产品 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 问题。 销售渠道：渠道的利益保证，可控度。 与规模经济无关的成本优势：有利占位，特有资源，专利，学习曲线，政府关系等。2.2.2 同行竞争者的竞争2.2.2 同行竞争者的竞争竞争者数量与实力：完全竞争？寡头竞争？垄断竞争？ 行业发展前景：发展？停滞？衰退？ 固定成本/库存成本情况：高？低？ 差异性与转换成本：高？低？ 产能和需求的匹配关系：超？平？低？ 企业战略差别程度：生态位原理。 本行业对企业生存发展的关键程度：是？否？ 退出障碍：高？低？2.2.3 替代品的威胁2.2.3 替代品的威胁替代品（Substitutes）     如果商品X和商品Y是相互替代的，X的需求量就与Y的价格呈同方向变化。替代不是创造需求，而是用不同产品实现当前需求，较创造需求要容易，因此，往往更容易进入市场。 替代品进入市场的原因： ——科技进步 ——经济因素（更便宜） ——资源短缺（如节能洗衣机） 决定替代品威胁的因素 ——替代品的盈利能力 ——相对性能/价格（ RVP ）表现（签字笔替代钢笔） ——替代品转换成本 ——客户对替代品的使用倾向2.2.4 顾客的讨价还价能力2.2.4 顾客的讨价还价能力顾客相对集中且大量购买。 产品占顾客全部费用或购买量的很大比重。 产品是标准化或无差异的。(转换成本低) 顾客对价格非常敏感。 有后向一体化的条件。 产品对顾客的产品质量或服务无关紧要。顾客掌握充分的购买信息。2.2.5 供应商的讨价还价能力2.2.5 供应商的讨价还价能力供应商的数量少。类似与垄断 没有替代品的威胁。 所供应的行业对它不是非常关键。 对顾客而言，供应商的产品是关键生产要素。 供应商产品差异性强，且转换成本高。 前向一体化的实力与企图。行业结构分析解读行业结构分析解读 经过对五种力量的分析，企业应当能够对该行业的吸引力做出判断，看是否有机会获得足够的甚至超常的投资回报。一般来讲，竞争力量越强，行业中的企业能够获得的回报就会越低。 典型的吸引力不高的行业特征：具有较低的行业障碍，供港和卖方有强的讨价还价能力，替代品的竞争力也很强，而且行业内部竞争对手之间的竞争程度高。 典型的高吸引力行业特征：具有高的进入障碍，供应商和卖方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争很弱，竞争之间的竞争程度中等。对五力分析的评价对五力分析的评价优点: 较系统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素 自我激励 对相关理论进行了有益补充（对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学） 缺点: 未考虑需求的数量和增长 主要针对行业，而非公司 忽视了互补者 的因素 忽视了政府的影响 定性分析null2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团 1)概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图：一种分析工具，它是从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。 2)勾画战略集团图所遵循的原则： (1) 用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量 (2) 所选的轴变量不可一同变化 (3) 图轴变量无需一定是连续或单调的 (4) 对一个产业可以勾画数个战略集团，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题 2.4.2 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异null2.5 竞争对手分析 2.5.1 竞争对手的选择的作用 可乐，咖啡，运动鞋，汽车，家电…… 增强竞争优势—海尔冰箱在德国 改善产业结构促进产业升级—普通锅到高压锅到电饭煲再到自动电饭煲 协助市场开发—海尔从冰箱业进入空调、彩电业 扼制新进入者—让竞争者成为第一道防线2.5.2 竞争对手分析2.5.2 竞争对手分析1 分析竞争对手的目的 了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望，各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应，以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境大范围的变化可能做出的反应。 2 竞争对手的分析模型 竞争对手的长远目标(子公司目标，总公司目标=动力何在？) 竞争对手的假设（对手如何评估自身实力?和对产业的评估?） 竞争对手的现行战略(低成本，差异化，集中化=在做什么,能做什么,当前如何竞争?) 竞争对手的能力（核心能力，成长能力，快速反应能力，适应变化能力，持久力等=优势和劣势？ ） null现行战略 现在如何竞争？ 这种战略是否 符合竞争规则 假设 未来容易变化吗？ 是否认为环境稳定 我们的对手对行业 及其自己做什么样的假设未来的目标 未来的重点在哪里？ 我们的目标与竞争对手 相比如何？ 对待风险的态度如何？能力 对手的优势与 劣势是什么？ 与对手相比 我们的能力如何？反馈 对手未来会做什么？ 我们在哪些方面有竞争优势 这会如何改变我们与 竞争对手的关系？竞争对手分析 ——竞争对手分析要素3、对竞争对手四种要素分析的综合3、对竞争对手四种要素分析的综合1）预测竞争对手的反击行动，对本企业的威胁？ 竞争对手对现有地位的满意度—下一步战略行动—行动力度— 对本企业的威胁程度？ 2）预测竞争对手的防御能力 对那些战略行动反应不敏感？ 对其外部环境的哪些变化反应最不敏感？ 本企业的哪些战略行动会招致竞争对手的报复？ 3）选择战场，竞争对手不备而自己又最有利的部分 首先是采取一个对手在当前条件下无法报复的战略！ 其次是采取即使对手的报复有效，也会使其利益受到更大的损害的战略 null2.6 市场信号辨识 2.6.1 市场信号 市场信号的含义 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。 市场信号的功能 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。null2.6.2 企业常用的市场信号 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼第3章 企业的内部环境分析第3章 企业的内部环境分析本 章 要 点 企业的资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法 nullnullnullnull3.1 企业资源分析3.1 企业资源分析3.1 企业资源分析3.1 企业资源分析3.1 企业资源分析3.1 企业资源分析企业资源的分类： 1）有形资源：可见的、能量化的资源。如财物资源、组织资源、实物资源、人力资源。 2）无形资源：是指根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等。可归为两大类：技术资源和声誉资源。nullnull长周期的资源： 专利、品牌 强有力的保护屏障标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度维持竞争优势可持续水平 高（难以模仿）低（容易模仿）3.1 企业资源分析3.1 企业资源分析企业资源的分析过程 1）分析现有资源，确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量。 2）分析资源的利用情况，运用产出与资源投入的比率来进行。 3）分析资源的应变力，确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。重点分析对环境变化特别敏感资源。 4）进行资源的平衡分析：业务、现金、资源、战略 进行资源分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。null资源强势：是指企业所特有的能提高企业竞争力的资源，资源强实施形成企业核心竞争力的重要基础。表现形式为， 1、重要的专门技能=低成本制造诀窍、独特的广告、促销诀窍 2、宝贵的有形资源=现代化生产工厂和设备、遍布全球的分销网络 3、宝贵的人力资源=能力强的劳动力、积极上进的员工队伍、特殊人才 4、宝贵的组织资源=高质量的计划体系和控制体系 5、宝贵的无形资源=品牌形象、企业声誉、职员忠诚度、工作环境，企业文化 6、宝贵的技术资源=短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术 …… 资源弱势：是指某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，会制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。表现为， 1、缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 2、缺乏有重要竞争意义的有形资源、人力资源、组织资源、无形资源 3、企业在关键领域中的竞争力正在削弱或丧失 …… 企业的资源强势大大超过企业的资源弱势是最理想的状态3.2 企业能力分析3.2 企业能力分析企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。 这一整合过程是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。null以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势 选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略真正认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础 第五步第四步第三步第二步第一步第六步null1、财务能力分析 财务比率分析：分别计算收益性、安全性、流动性、成长性和生产性五大类指标并画出雷达图。 2、营销能力分析 产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。 销售活动能力分析：在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，判断企业销售活动能力。 新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析 市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。null3、生产管理能力分析 生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。 生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。 库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。 劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。 质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。 4、组织效能分析 从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。3.2 企业能力分析3.2 企业能力分析5、企业文化分析 企业文化现状分析 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析 null3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析 从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 特征：能够为用户带来巨大价值、能够支撑多种核心产品、竞争者难以复制或模仿。3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.2 核心能力与竞争优势3.2 核心能力与竞争优势企业就好像一棵大树，树根是企业的核心能力，树干是企业的核心产品，树枝是企业的各个业务单元，树叶、花和果实则是最终产品。 SONY：微型化能力。在微型彩电、微型摄像机、随身听市场上占据领先地位。 NEC：数字技术。全球唯一同时在计算机、电信、半导体领域处于领先地位的公司。 HONDA：引擎和动力机车。获得了汽车、摩托车和发动机等方面的竞争优势。 3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析企业核心能力的判断标准3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析3.3 企业核心能力分析企业核心能力分析的内容 1）主营业务分析 2）核心产品分析 3）核心能力分析null2）核心产品分析null3.4 企业内部环境分析的方法3.4 企业内部环境分析的方法经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线,P100 经验曲线的数学 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 为：Cq=Cn(q/n)—b 式中： q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。3.4 企业内部环境分析方法3.4 企业内部环境分析方法经验效益的来源 劳动效率的提高:重复操作会减少使用时间 劳动分工与重新设计工作方法：可提高工作效率 新的生产工艺：劳动密集型企业可降低成本 生产设备效率的提高：提高生产效率 产品的标准化和产品的重新设计:提高劳动效率 有效地利用资源：减少要素投入，降低成本3.4 企业内部环境分析方法3.4 企业内部环境分析方法经验效益的战略意义：随着经验的增加，单位产品成本下降。对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况： 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图3-9所示。 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10所示。3.4 企业内部环境分析方法各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct)3.4 企业内部环境分析方法null2、价值系统与竞争优势 价值系统：跨组织形成的价值链网络称之为价值系统，它包括供应商价值链、企业自身价值链、分销商价值链、客户价值链。 企业自身的活动通过与上下游企业的工序联系组成一个环环相扣的链条，这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和竞争优势的高低。因此，它们各自的各项活动和它们与企业价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。 通过价值系统体现竞争优势的一个突出表现是产业集群。产业集群的存在，使企业不仅要通过经营效率和独特战略来形成竞争优势，也要考虑企业的外部情况。发展良好的产业集群对企业的生产力和创新能力产生重大影响。 null3、价值链分析的目的 通过对企业价值链的各个环节逐项进行分析，发现企业存在的优势和劣势，从而了解本企业产生竞争优势和竞争劣势的源泉。同时，分析企业价值链中各项活动的内部联系对企业竞争优势的影响。另外，分析企业价值链所在的价值系统中各种关系的协调对企业竞争优势带来的最优化效益。null思 考 题 怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。 如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。 何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。 企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？ 试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 本章案例 福特汽车公司的内部环境分析第4章 企业使命与战略目标第4章 企业使命与战略目标企业使命 环境、战略、能力匹配 战略目标4.1 企业使命4.1 企业使命含义：企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 企业哲学：企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。4.1 企业使命的作用和要求4.1 企业使命的作用和要求作用 阐明意义 明确方向 协同歧见 要求 体现企业特色 反映企业家个性 不能仅靠外部策划 体现企业深层价值 从直觉上升为理性思考4.1 使命表述具体要求4.1 使命表述具体要求体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征? 反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成“花瓶”。 不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。 需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。4.1 决定企业使命的因素 企业使命4.1 决定企业使命的因素4.1 企业使命描述要素4.1 企业使命描述要素参考要素 最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营哲学 自我意识 公众形象 职工表述操作 愿景展望而不是途径说明 窄到能说明特别兴趣领域 提高一档抽象水平且可行 宽窄示例 铁路-运输 保险-金融服务 电视机-通讯 打字机-办公设备 4.1 编写企业使命报告书4.1 编写企业使命报告书使命报告书的一般要点 用户：公司的用户是谁？ 产品或服务：公司主要产品或服务项目是什么？ 市场：公司在哪些地域参与竞争？ 技术：公司的基本技术和优势是什么？ 生存、发展与盈利：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 经营哲学：公司基本价值观、信念和道德倾向是什么？ 公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？ 员工：公司是否视员工为宝贵的资产？4.1 企业使命作业单4.1 企业使命作业单1. 企业名称：亚洲电话电报公司 2. 选择其一：企业性质： 集团公司 子公司或有限公司 合作经营 独资 3. 我们的消费者主要是： 个人 团体 公共机关 其他（简述） 4. 目前的产品或服务： 通讯产品及服务 网络设备 计算机系统 5. 技术：全球信息传递及管理方面拥有的单一、综合能力。 6. 生存、发展与盈利： 目标是使人类与信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。7. 经营哲学： 科技以人为本 服务以诚为重 8. 自我意识： 公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。 9. 员工: （需进一步明确） 10. 在以下的“连续统一体”中公司的竞争地位是： 弱------平均水平 ------强4.2 环境、战略、能力匹配4.2 环境、战略、能力匹配外部机遇影响：产品-市场-行业。寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，很难选到能够长期赚钱的特别行业。 内部优势作用：资源-能力-信誉。环境多变，要求有强大的资源能力，但企业资源能力建设非一日之功，如何形成持久的资源能力？ 内外环境匹配：机遇-优势-组合。对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。 主客互动整合：内外-能动-演化。主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识。null4.2 SWOT矩阵4.2 SWOT矩阵4.3 战略目标4.3 战略目标战略目标：企业在一定时期内执行使命所预期达到的成果。 德鲁克的四层次结构： 1、基本目标层次：获利能力、生产率； 2、社会责任层次：公共责任、革新； 3、市场战略层次：市场信誉产品、物质/财力资源； 4、结构层次：经理的绩效和态度 贝叶斯将战略目标归为四类: 1、盈利能力 2、为顾客、客户或其他受益者的服务 3、职工的需要和福利 4、社会责任4.3 战略目标制订原则4.3 战略目标制订原则关键性原则 可行性原则 定量化原则 一致性原则 激励性原则 稳定性原则第5章 公司战略选择第5章 公司战略选择稳定发展战略 发展战略 公司发展战略的实施方式 防御战略 战略组合与战略选择实践5.1 稳定发展战略15.1 稳定发展战略1定义：稳定地、非快速地发展。