领导者协调

null领导者协调 人际关系的艺术领导者协调 人际关系的艺术孟国祥 南京医科大学 医政学院null管理和领导的关系 人类活动产生领导现象。人类社会是有组织的，需要合作，需要权威。 1841年，美国铁路企业老板只拿利润，不再参与管理的制度，领导权和所有权分离。管理与领导本二为一体，社会生产的发展，开始分化。 null 领导具有以下特征 方向性，高层次的超脱的管理，为下属活动指定目标，使成就事业，不能仅成事；决策； 全局性，即使深入基础，也是为了指导全局，“解剖麻雀”； 预见性，超前与虑后； 孚众性，领导有权力，但不能仅靠权力，靠威信，“超权”，孚众，德识才学；一般管理人员按章办事。 领导是管理的管理，管理的最高层。 null领导活动的核心是“用权”：用人、决策。 《资治通鉴》刘邦： 运筹惟屋，决胜千里之外，吾不如子房； 慎国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何； 连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信； 三人皆人杰，我能用之，项则不能；项能则废 之，贤不用之……领导的职能领导的职能确定目标，制定计划； 建立组织，制定规范（为领导者领导活动创造条件）； 选人、用人、励人、育人； 调研预测，进行决策； 控制、监督、检查、评估。领导的权力领导的权力领导是权力意志的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 征; 权力的含义; 指挥、统御的能力叫权力； 命令关系属于权力范围；null权力的类型 职位权力（职务权） 个人影响权（专长权）：技术、资望； 用权的方式 极端用权：专制式、民主式、放任式 权变：在专制式→民主式之间划为若干段（成熟度），视下属成熟度而采用不同点位的用权方式；null权限 权力太大，压制下属积极性； 滋长官僚主义； 必须限制权力；要有组织、规章授权类型授权类型1．含蓄性授权(没有通过正式文件下达，但实际工作中让下属以领导的名义开展工作) 优点：领导者可灵活地掌握下属的权力实践，不行可收回；也可对后备者的考察； 缺点：组织人事制度不顺，但也是对权力实践者能力的考察(非正式授权)； 2．明确性授权：通过正式渠道 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 授权(正式授权) 职责明确，但灵活性不够；授权的原则授权的原则A. 要有分寸，不能无限放权； B. 不能将权揽在手中，应“大权独揽，小权分散”； C. 因事择人，视能授权； D. 单一、逐级原则（否则指挥关系混乱）； E. 权责对等原则（避免有职无权，有权无职）； 授权留责，指特有的责是不可授，权虽授了，领 导仍负有连带责任； 疑人不用，用人不疑；授权和被授权者互信，不 推诿 H.根据管理的幅度授权；下级必须具备下级必须具备忠实地执行上级命令,自作主张不行 下属清楚自己的权限,“到位，不越位” 不事事请示,也不能自行其事 关键时候要请示 能为上司提供真实有用的信息 能准确回答领导问题授权的艺术(方法)授权的艺术(方法) 确保目标，分解总目标，然后再授权；共同承担责任； 熟悉下属，根据下属的成熟度，逐步(授权)扩大；也可含蓄收权，如以总结工作的形式；或换人；或再增副属，分解权力； 讲究技巧null目标分解法，逐步授权，下级很有成就感 不同时间授权,效果不一样,“用功莫如用过” 一种权力授予两个下属，便于监督，以利于组织目标的实现 控制指导 不必事必躬亲，但整个过程你要控制，运作中经常找下属了解指导 概言之，领导就是决策权和用人权，用人本身也是决策。沟 通沟 通沟通：是指人与人传达思想、交流感情和交换情报信息的过程。 沟通是现代化管理的基础。 通过沟通可以满足下属和职工合理的需要。上下级之间彼此的理解增加，人际关系协调。领导和被领导之间的矛盾和冲突可得到缓解和消除。(出国) 沟通是下属和员工参与管理的有效手段。沟通的4要素沟通的4要素沟通的渠道(传递媒介) 信息发放者的编码。人们选用符号表达自己的思想，这一过程称为编码。 接受者的译码。译码过程分两个步骤：感知信息和解释信息。人们对信息感知是有选择性的。职工要听和看的，并不是管理人员想要他们去听的。如在晋升、加工资的文件下来，人们所关心的往往是自己是否有份。 反馈。 沟通的影响因素沟通的影响因素干扰因素 外在干扰：发生在沟通的环境，如噪声、沟通时出现吸引注意力的人和事。 内在干扰：身体自身的原因。沟通的影响因素沟通的影响因素个人特征的影响 管理沟通是人与人的沟通，各人的生活经历和个性特征不相同，致使人们在接受信息时差异很大。这一现象可以从下列因素中考虑：知识、文化背景、地位、态度、情感和沟通技巧。 知识─知识对沟通的影响可以从两方面考虑：知识水平和知识面。前者是指双方的知识是否在同一水平上，后者是指在沟通中双方的知识面重叠的程度。一般而言，知识水平越接近，知识面重叠程度越大，彼此的理解越容易。沟通的影响因素沟通的影响因素文化背景 文化背景是指特定人群中人们思考、行 为、生活和沟通的方式。一群人生活和工作 在一起，会具有某些相似的特征。一般而言， 文化背景越相似，沟通中彼此理解的可能性 就越大。沟通的影响因素沟通的影响因素人们在组织中各司其职，各居其位，相比之下就形成了地位上的差异。地位差异对沟通的影响主要是心理方面的问题，即心理差异。这使得下属和职工一方，往往会把领导看得很高大，其言行都会认为是精心安排的。这使得下属在沟通中处于相当被动的地位。 不同层次的人，会有着自己的期望和目的，这也会使得他们在沟通中过分注意或强调某一方面，而忽视其他方面。 心理学研究发现，在一些逐级上报中，往往存在报喜不报忧的情况，出现这种情况的原因主要是为了保障自己的地位，迎合上级意图。有意无意中对信息进行了夸大甚至于歪曲，以获得上级的欢心。这样，层层过滤，上面得到的信息就没有几分是真实的了。地位差异沟通的影响因素沟通的影响因素 双方的情绪状态如何，是相对稳定还是处于波动紧张状态，这对沟通的效果影响很大。在沟通中出现情绪，或带着情绪进入沟通，……一般而言，有情绪的人容易出现片面烦躁的现象。吹毛求疵是常见的表现，另外，只注意自己感兴趣的一面，在对方信息还没有传递完就忙于下结论，甚至还可能导致直接的冲突。因此，要控制情绪。情感沟通的影响因素沟通的影响因素态度 态度强烈左右着人们的行动： 态度就像一面筛子，使沟通双方各取所需， 态度使人们喜爱与某一类沟通，厌恶与另一类人沟通。不同的态度，对信息的理解差异很大。 偏见是态度中的一个内容，是阻碍沟通的因素之一。沟通过程中不注意技巧的现象 沟通过程中不注意技巧的现象 表达过程的问题 表达能力不佳；语义上的差异； 传递过程的问题 不适当的时机（对方沉浸于其他事时，会心不在焉；对方情绪状态不佳时，会不耐烦；对方的工作被突然打断）；漏失和错传 接受过程的问题 知觉的选择性和接受者的过滤；理解上的差异和曲解：心理学家哈维认为，如果一个人得到的信息比他期望的要好，会重视这一信息来源。理解问题是受众多因素影响的综合性问题，态度不一，理解就不一。场合时间不同，理解就不相同等；心理障碍：当接受者对发放者不信任、反感、敌意或者紧张恐惧，对传来的信息会在心理上加以拒绝，或者歪曲其内容。例如，在工作中，关系较为紧张的两个人，各自对对方所说的话会从反面去考虑。上级看不起下级时，即使所谈的事千真万确，也会持半信半疑的态度；信息过量，管理人员常常处于被众多的信息包围之中，面对众多信息，如何处理，因为职工往往是认为自己所传递的信息是最重要的，希望领导能重视的。沟通中常见错误类型沟通中常见错误类型差异模糊 是指不能区分人与人之间和环境变化的重大差异，因为忽视了不同之处而强调了相似之处。 摘要错误 不能使对方拥有完整的信息。 假设错误 首因效应和近因效应 晕轮效应 刻板印象 从众效应行政领导的沟通艺术行政领导的沟通艺术先认同别人，别人后认同你； 认同人和认同事结合起来，下属一旦认同了领导个人，就容易认同领导者的决策和思路； 先沟通，后认同； 沟通应由浅入深，从共同点开始； 沟通是相互影响的过程。领导要有回应，并对下属以积极影响； 信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。信息沟通是基础，感情沟通是催化剂，思想认识沟通是重点；协调的艺术协调的艺术人际关系协调是领导者应该具有的最重要的交流技巧之一。 人际关系已被人们看成是一种最重要的资源。 作为一名领导者，应该把人际关系这把金钥匙牢牢掌握在自己的手中，让它帮你打开事业成功之门，走向成功之路。影响人际关系协调的因素影响人际关系协调的因素距离远近交往频率(人际吸引的邻近律) “远亲不如近邻” “近水楼台先得月” 态度的相似性(人际吸引的一致律) “酒逢知己千杯少” “同是天涯沦落人” 需要的互补性(人际吸引的互补律) 人际吸引的对等律 “敬人者,人恒敬之” 影响人际关系协调的因素影响人际关系协调的因素领导者就要在这方面注意自己的行为方式，比如，要尽量拉近与下属的空间距离，尤其是心理距离；要保持与下属经常性的接触；要力争与下属取得理想、信念和价值观上的一致；要增强与下属互相满足对方需要、取长补短的意识。 感情储蓄感情储蓄在每一次人际接触中，领导者还应不断传递情感信息，并以此影响对方。 领导者的人格魅力、作风魅力、决策魅力等都可以通过人际接触感染对方，使对方产生敬佩感，进而心悦诚服，听从指挥。 良好人际关系的建立，非一日之功。它是一个感情长期积累的过程。应该不断地把能够增进彼此关系的感情因素存入“感情帐户”。我们应当存入一些什么？存入信赖存入信赖柯维：“能够增加‘感情帐户’上‘存款余额’的是，礼貌、仁慈与信用。这使别人对我更加信赖，必要时能发挥相当作用，甚至犯了错误也可用这笔储蓄来弥补。有了信赖，即使拙于言辞，也不至于开罪于人，因为对方不会误解你的用意。” “反之，粗鲁、轻蔑、威逼与失信，会减少‘感情帐户’，到最后甚至透支，人际关系就会拉响警报。” 而信赖的基础，也就是说第一步，须是认真地了解别人。 没有什么比得上了解和记住病人的情况更能产生积极效果的了。认真了解别人，是关心别人的证明。这能创立一种良好而持久的关系。(我校：记住中层干部的生日，给博导送生日蛋糕)存入细节存入细节 细节，也可以说小节，它有时的确意味着一切。 维斯.罗姆巴蒂说：“胜利的含义不是很多，而是一切。”胜利是由每一件事构成的。一个成功的足球队，不在于完胜，而在于比你的对手少犯错误就行了。 柯维说：“一些看似无关紧要的小节，如疏忽礼貌，不经意的失言，其实最能消耗‘感情帐户’上的存款。在人际关系中，最重要的正是这些小事、细节。”存入守信存入守信在现代社会，信守承偌是成功的关键。没有什么东西比失信会对人际关系产生更迅速、更严重的破坏作用了。 人们首先要信任你，才会相信你的观念和你的产品。别人觉得你不可靠，你的机会就会全面失去。 守信是一大笔收入，背信则是庞大的支出，代价往往超过其他任何过失。(美国的诚信制度)存入坦诚相待存入坦诚相待 领导者对下属，不能采取蒙骗手段，将其置于毫不知情的境地。如果一位领导者在求助于人时，哪怕是隐瞒了一件事，那么，对方在协助时恐怕就得盘算盘算。 下属会体会命令的真正含义。有时领导的命令过于严格，但有一个诚恳正直的态度，下级也会谅解而认真执行。反之也然。 背后不道人短，是诚恳正直的最佳表现。在人后依然保持尊重之心，可以赢得信任。存入道歉存入道歉具有高超领导艺术的人都懂得道歉的重要性，而且往往都是勇于道歉的人。发乎至诚的歉意足以化敌为友。“因为用争斗的方法，你决不会得到满意的结果。但用让步的方法，收获会比预期的高出许多。”如果你错了，就很快地、很认真地承认。 这种勇气并非人人具备，只有坚定自持、深具安全感的人能够如此。缺乏自信的人唯恐道歉会显得软弱，让自己受伤害，使别人夺寸进尺，于是，更倾向于把错误归咎于他人。 由衷的歉意是正数，但习以为常就会被视为言不由衷。一般人可以容忍错误，因为错误通常是无心之过。但动机不良，或文过饰非，就不会获得宽恕。冲突控制 冲突控制 冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 导致冲突的主要原因有：信息沟通渠道不畅通、利益分配不均衡、机构设置不合理、价值观念不相同等。 从形式上来说，可以表现为一个组织内部的冲突；从性质上说，可分为建设性冲突和破坏性冲突。冲突分类冲突分类建设性冲突 它是指冲突双方目标一致，由于对手段、方法或途径的认识不同而产生的冲突。 破坏性冲突 它是指冲突双方因为目标不一致而产生的冲突。如出于私利以及狭隘的部门利益而产生的冲突，由排他性导致的人际之间冲突等。破坏性冲突的特征表现为冲突双方在目标上不一致，而且对自己的观点十分自信；争论的中心往往会从对问题、观点的争论转向对人身攻击；拒绝倾听对方的观点和意见，相互封锁消息。 破坏性冲突是正常的，而且肯定会带来消极的后果。领导者应该努力避免破坏性冲突的发生,一旦发生,应及时解决。冲突的控制方法冲突的控制方法协商解决法； 仲裁解决法； 权力解决法； 从管理学角度，冲突控制方法有： 回避；迁就；妥协；强制；合作冲突的解决冲突的解决老子原则 中国先秦哲学家，道家学派创始人。著作有《老子》，又名《道德经》，计81章，凡5000余言，是道家思想的权威读本。老子管理方式的最大特点是提倡“无为而无不为”。这种解决冲突的无为方式，可称为老子原则。 “天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来，缮然而善谋”。老子原则老子原则根据老子的原则,解决冲突的办法有以下几种: 不干涉法:相信群体冲突有一个内部调节机制,可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决。 避开法:在短期内使冲突不致发生的方法，这种方法从长远看并不奏效。 预防法:在事情发生前做好防范。 老子同意无为，但不同意对事情不作准备，他早就提出过“早服”，“早服谓之重积德，重积德则无不克。”老子原则老子原则老子还提出要做事“不盈”，即不要做得太圆满，乐极生悲。 老子反对竞争有时到了使人难以接受的程度，他曾说过:“我有三宝，持而保之:一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。” 老子的管理方式更多的是高层次的思考，在现实生活中恐怕不太容易使用，越是这种高层次的解决办法，使用不好，越是浅薄而无用。孔子原则孔子原则 他的思想主要包含在《论语》等著作中。孔子的管理 原则则是我们熟知的“中庸”，这是儒家经典的世界观， 即求得稳定，重维持现状。《中庸》说“喜怒哀乐之未发 谓之中，发而皆中节谓之和。”宋朝朱熹的《四 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 集注》 中认为:中就是不偏倚，无过不及；庸则是平常的意思。 用这种管理原则处理冲突，就是使事物“和”。和的办法 也有多种: 理顺法:强调冲突双方共同的方面，不强调差异，这就是一种“和”，它注重的是大家的共同目标。但是，这种和是暂时的。 增加接触法:扩大群体成员的接触可以增进了解，克服偏见，并解决冲突 孔子原则孔子原则更高目标法: 确立一个必须合作的更高目标，可以解决冲突。 协议法：在无法完全协调时，求同存异，使双方有一定的允诺和让步，表面解决冲突。这种冲突解决办法要看其发展。 扩大资源法：这种方法对解决资源有限产生的冲突非常有效，如增加名额、增加资金等。这种方法可望能达到人人满意的目的。 缓冲法：设立一些中介人或中介部门，对双方的冲突进行缓冲处理。孙子原则孙子原则 《孙子兵法》是春秋战国时期孙武的作品。全书513篇 95条,主要谈论战争。孙子处理冲突的原则是真正去解决 冲突本身,它提倡迎着问题上,但却要讲谋略。孙子的原则 也是竞争的原则。下面是香港中文大学教授闵建蜀总结 的几种办法： 比较：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必殆。 好领导：千军易得，一将难求；另外，要沉着、冷静才行。 同心：上下同欲者胜。 选好人：疑人不用，用人不疑，搞好授权工作。孙子原则孙子原则战略上打击敌人，即出奇制胜：上兵伐谋，其次伐交。其次伐兵，其次攻城。百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也。 谨慎：稳扎稳打。 主动出击：先夺其所爱，则听矣。 速战：兵贵胜，不贵久。 迂回。 此外，还有权变，“兵无常势，水无常形，而能因变化而取胜者，谓之神。”集中全部力量也是孙子兵法的一个要点。日本原则日本原则 近20余年来，日本研究中日古典理论并总 结自己国家长期管理实践得到的方法，其主要 是家族家长制的管理方法。管理企业犹如管理 家庭，使职工效忠。属这种原则的方法有： 权威压制法：采用高压手段，压制冲突，仅能暂时解决问题。 拆离法：将组织中冲突的部门拆开，使各部门减少相互依赖。 西方原则西方原则改变组织结构,增加组织沟通,调动人员等 改变组织的变量，如进行培训等 将外来人掺入群体 订立规则，限制冲突等 西方原则中大量内容已与东方原则融合思想政治工作原则思想政治工作原则理解行为技法； 灌输行为技法； 渗透行为技法； 感染行为技法； 规范行为技法； 参与行为技法； 组织行为技法； 领导行为技法； 环境行为技法。人际协调之艺术人际协调之艺术春风化雨，和谐共进 不是庸俗的“欢喜学”, 对敌人也不适用, 清代安徽桐城派进士张英，翰林大学士， 桐城“六尺官道” “千里修书只为墙，让他三尺又何妨； 万里长城今尚在，哪见当年秦始皇？” 1956年，毛泽东与尤金谈话时引用。领导者与上级关系之人际协调领导者与上级关系之人际协调要有全局观念，要有下级服从上级的组织观念； 尊重上级，维护上级权威；上级≠个人; 没有自己参与的决策不挑剔; 凡事不要通过贬低上级以抬高自己; 全力支持和配合上级工作，要服从上级指挥，出力而不越位领导者与上级关系之人际协调领导者与上级关系之人际协调要正确理解上级的意图，认同上级的人格，适应上级的工作习惯，缩小与上级的心理距离； 不要过分赞美上级，避免“拍马溜须”之嫌； 不要顶撞上级，要调整好自己的角色； 领导者与上级关系之人际协调领导者与上级关系之人际协调沟通信息，争取上级支持 埋头苦干，事先不请示，事后不汇报，有成绩上级不知道，出问题受批评处分 既要及时向上级请示汇报，又不要事事依赖上级，把责任都推给上级 反复提出法:引起上级思考;小事、私事不能这样，上级反感; 个别疏通法 事实启迪法：“反复向上级讲道理”不行，观点明确，语言简洁，文字精练; 利害陈述法，上级举棋不定时采用 领导者与上级关系之人际协调领导者与上级关系之人际协调理解上级，支持上级工作 上级希望下级理解: 一项改革出台时(局部与全局、眼前与长远、对集体和个人); 当上级出现失误时; 受到上级批评时;批评错了,受损失是个人,支持的是上级工作;超越自我领导者与上级关系之人际协调领导者与上级关系之人际协调等距离外交，维护上级团结；不介入上级之间的意见分歧，不要拉帮结派，不要形成人身依附的不正常关系； 三个一样： 组织上一样服从； 工作上一样支持； 态度上一样对待； 请示不多头,请示不越级,动嘴不动手领导者与上级关系之人际协调领导者与上级关系之人际协调上级错了，可以有不同意见，但一定要注意组织原则，注意场合，注意分寸； 克制忍让, 抵制上级错误 原则要坚持, 方法要得当 宜个别谈, 不当众谈； 组织生活健全时, 可在会上谈领导者与下级人际关系之协调领导者与下级人际关系之协调 坚持“公正、平等、民主”的原则公正是第一位的 平等：真理面前人人平等,不搞权利真理 人格上的平等：不要在你的下级面前批评 你的下级； 要一碗水端平，对下级要一视同仁；不要亲一批人，疏一批人 领导者与下级人际关系之协调领导者与下级人际关系之协调领导者要主动沟通，相互理解，相互认同 要平易近人，不摆架子，尽量缩小与下级心理上、感情上的距离； 要多深入基层，多深入群众，多听群众的意见和建议； 要多让下级参与决策，参与管理领导者与下级人际关系之协调领导者与下级人际关系之协调心理学上，下级对上级的三种心态：趋上心态、敬畏心态，服从心态；上级警惕“权力效应”； ――组织法定权，个人影响权（威信）；齐奥赛斯库在上断头台7天前讲话，被长时间鼓掌打断达17次之久，7天后被这些人送上断头台；不想说，不愿说，不敢说； 民主，很长时间成了手段，不是目的。黄炎培在新中国成立时70岁作政务院副总理，（北洋、蒋介石时不任），延安之行，问毛泽东新政权如何逃出“君子之泽，五世而斩” 党群关系，鱼水关系→油水关系→萍水关系→蛙水关系→火水关系； 敬佩感，亲近感，信赖感领导者与下级人际关系之协调 领导者与下级人际关系之协调 主动关心下级的生活与学习，多支持，多指导，多激励，多引导，建立与下级的友谊与信任 下级工作遇到困难时； 下级受到排挤打击时； 木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之； 毛泽东与许世友的友谊领导者与下级人际关系之协调领导者与下级人际关系之协调平衡艺术，保持距离艺术， 弹性控制艺术 平衡空间等距，心理相触， 民主式上级，不能保姆式上级领导者与下级人际关系之协调领导者与下级人际关系之协调正确对待有特殊情况的下级 犯错误的下级，“找出原因，不护短”；犯错者有：悔过感、补偿感；犯错误者最不会犯错误，顺境中犯错； 正确对待未被提拔之下级 比－想－怨－远－阻，领导人际关系的死角；领导在不违背组织原则的情况下谈话：不许愿；不泄密；同级间的人际关系协调同级间的人际关系协调 同级间矛盾最大: 天然合作者， 又是潜在竞争者；少统御感 坚持“尊重、信任、自制、支持、宽容”的原则； 热情合作,积极竞争(互相支持、不拆台;遇到挫折，不幸灾乐祸；有矛盾，促膝谈心，不扩散)同级间的人际关系协调同级间的人际关系协调正确处理同级矛盾和分歧： 大事讲原则，小事讲风格； 以己之短，比人之长； 以德报怨； 关键时刻送温暖； 要有系统的观念，共赢的观念； 在牵涉到部门利益时要高姿态，不斤斤计较正副职之关系协调正副职之关系协调正职： 用权不专权； 授权不失权； 班长非家长； 信任不猜疑； “海纳百川，有容乃大”； 正副职之关系协调正副职之关系协调副职： 用权不越权； 补台不拆台； 尊重不阿谀； 服从不盲从； 僭越，是最大的犯忌null领导 领导即具有决心的普通人。 领导应有接受分担更多责备及更少的荣誉的心理准备； 领导的外表是微妙的，它往往被授予一个人。领导是无形的，它通常以提高士气的形式出现在众人目前。null成功的领导 他知道想往哪走； 他知道如何到达； 他能迫使或劝说需要的人跟他走领导的魅力领导的魅力让员工做平常的工作，对他们只需驱使； 你要让他们做一流的工作，就要他们驱使自己； 这样做的人将会有一种满足感，这种满足感将会超过他们使别人“驱使他们自己”感觉； 让所有追随他的人自我感觉良好，产生“有归宿感”； 无论人在生活中处于何种位置，都应体验过追随。被统御者体会到，积极亲近人的感觉与被驱使的不同； 人们之所以会追随别人就是因为这样的感觉好。 特别提示：领导记得员工个人生活的环节，并对他们表示关心使促使员工追随自己的粘合剂。领导原则领导原则必须分工，确保大家都能完成自己的部分； 领导拥有下命令和做指示的权力，但也应承担责任 领导要负责在员工间建立信心,但员工应对领导忠诚 员工只有一个领导 只有一个主要计划、一个最大目标 工资和奖金要反映出员工的工作状况，员工对组织目标的贡献很重要 员工所受的待遇要平等公开 领导应鼓励员工的创造性领导方法领导方法靠他人实现领导目标 领导的职能是决策和使决策执行，因此，“对领导来说，重要的不是看他办公的时间，而是否善于作出决策。” 领导首先要领导好本人的时间，人们可以通过“时间纪录”发现领导有很多时间用于应酬接待，忙于不必要的琐事。 要做有效的领导，是“做对的事”，不是做好事情；是“做对的决策”，“对的战略”，不是让人眼花的战术 领导方法领导方法激发他人的创造力 领导要抓“大事”，不要费力“过问细节”，事必躬亲的后果是压抑你下属的主动性、创造性，不能锻炼干部。克服的途径是分权与授权及其计划时间，留出足够的时间进行“思考”等操作性强的方法。 特别提示：流行误区－事事“非躬亲不可”，如不躬亲，别人未必能干好，担心因小失大。领导威信领导威信威信：威信是客观存在的心理现象, 是让人甘愿接受对方影响 威信的建立： 经常性的正确决策； 关键时刻的决定性影响； 赏罚分明的统御之道。 null领导威信的标志 无形的影响力； 巨大的感召力； 向心凝聚力； 磁石般的亲和力。领导威信null关于威信的常见误区 以“说教”为威信的误区； 以“好感”为威信的误区； 以“神秘”为威信的误区； 以“压服”为威信的误区； 以“刚愎”为威信的误区； 以“清高”为威信的误区。领导威信特别推荐：美国陆战队《陆战队指南》领导10原则特别推荐：美国陆战队《陆战队指南》领导10原则让所有人都有知的权利 遏止谣言，谣言只会引起人们的失望及愤 怒;让你的部下知道他们能随时向你查询事实 的真相,只有如此，在你有难言之时,他们才会 谅解你。 2. 了解自己 评估自己时要诚实，要求进步：如果你相信 你是部门最优秀的人才，就大胆地承认，再努力 成为组织里最优秀的人。null3. 适时作出好决策 你如果认为自己做的决策不好，就要 拿出勇气修改，别等到后悔晚之时。 4. 培养你的部下 告诉你的部下：你的目标及期限。如 果你对自己有信心，你也会对员工有信 心；对部下所提出的问题回答时最好以 建议形式出现,具体工作交给他们执行。null5. 建立组织合作 尽可能把任务分派给全体部下；训练部 下，让他们了解自己在团队中的贡献。 每个人承揽自己的工作量，并在工作顺 利时庆祝一下。 确定部下了解他们自己的任务 告诉他们执行工作原因；要知道了解 他们的进度及问题，并让他们保持主 动性。null7. 负责任 你如果想当领导，你就要能为你及你的部下的行为负责任；当你使用威信时，你要运用自己的判断力、智慧及主动性。 8. 照顾部下的福利 了解部下的问题，先从让部下得到帮助与福利入手，但不要窥视部下的隐私，尊重部下的隐私权。null9. 了解你的工作 随时注意你行为的新发展：和参加过研讨会的人，或专家谈话：做事不要缅怀“旧日时光” 10. 领导的模范作用 做一个让别人效法的模范，领导的行为所发挥的影响力，超过了领导所下达的指示或纪律规定。null谢 谢！