传统到现代人力资源管理更新

nullnull公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850 HTTP：//www.bz01.com E-MAIL：bz01@bz01.com TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070 null东莞德信诚相关培训课程： M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班传统人力资源到现代人力资源管理 传统人力资源到现代人力资源管理 null 关于人力资源管理的预测 ——人力资源管理成为企业的战略合作伙伴 ——人力资源管理职能将从企业中消亡 ——所有的直线经理就是人力资源经理 null 今日话题 一、从传统人事管理到现代人力资源管理 1、传统人事管理 2、人事管理 3、人力资源管理 二、现代人力资源管理——艺术与技术的结合 1、不易的人力资源管理艺术 2、恒易的人力资源管理技术 null传统人事管理 ——组成 当前人事管理null 传统人事管理 ——职能缺失 规划战略增值服务保障服务外部意志null传统人事管理 ——后果 公司政治泛滥，作秀，企业利益部门化、部门利益个人化null人事管理 ——理论基础 工作分析 量化事 人职匹配 人事测评 量化人实施管理null人事管理 ——产生与发展 身份管理阶段 （前XXX—1930）1. 贵族 2. 门阀 3. 举孝廉 4. 科举取士 5. 干部与工人 人事管理阶段 （1930—198x）1.科学量化工作岗位 2.试图科学量化人的劳动 3. 令人职匹配 4.众多人事管理技术的创建与成熟 -----工作分析 -----定员与定额 -----科学招聘 ------组织设计 ------业绩管理人力资源管理阶段 （198x—）1.雇员所有权 2. 信息分享 3. 参与和授权 4. 团队和工作再设计 5.培训和技能开发 6.交叉使用和交叉培训 7.象征性的平等主义 WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的人事管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。null人事管理 ——组成null人事管理功能模块 null人事管理功能模块 nullnullnull人事管理职能的变革 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 模式 非标准模式 具体的专业 零散复杂的问题 程式化解决方式 多专业协调 强力的职能部门 可信赖的合作者人事管理职能的变革 标准模式 非标准模式 具体的专业 零散复杂的问题 程式化解决方式 多专业协调 强力的职能部门 可信赖的合作者 变革方向null 以前 现在 不久以后 将来高级以行政方式 控制和遵守 从商务的角度 全员参与和集成初级 职业化专业化 依靠文化专家型专家伙伴型提供战略支持事务强硬型事务型人事管理模式的转变nullHR部门 直线经理HR部门角色的转变 人事政策制定者 人事管理工作实施者 管理工具开发者 人事决策制定者 人事业务服务者 null从传统人事管理到科学人事管理之路 ——外部障碍 外部意志控制null从传统人事管理到科学人事管理之路 ——内部障碍 彼得原理——自信缺位（三支精锐） 过渡难点——技能缺位 既得利益——主观抵触 null从传统人事管理到科学人事管理之路 ——割裂、职能重组、绩效导引 实施人事部门的组织和职能重组，割裂外部意志主导 以绩效管理为切入点，正反双向推动建立人事管理体系 null人力资源管理 ——理念基础 麦格雷戈的Y理论(Theory Y) ，以人为本 政治家与社会学的以人为本，全球劳工契约，OSH18000、SA8000 ——人权，“人”与“人群” 人力资源管理中的以人为本 ——人性，弗洛依德的“本我”与“超我” null人力资源管理 ——主流模式 哈佛模式 盖思特模式 斯托瑞模式 共同点：Y理论、人性假设（以人为本）、战略管理、共同愿景、 苛刻的外部条件 不同点：哈佛模式是假设式；另两种是对比式求证，区别一是强调 管理文化一是更强调战略地位 实践情况： “人力资源管理是修辞超过现实”——盖思特null人事管理与人力资源管理对比null HR管理与人事管理区别之争 观点一：HR管理是人事管理在新的历史时代的新的发展，并不是一种新的价值观或学科，只是人事管理的发展，是一种表达方式的变化，两者没有本质区别。 观点二：人力资源管理理论的提出是对人性的宏扬、其对被管理者地位的确认是前所未有的，这一模式的提出打破了人们一直以来的许多认识，人力资源管理不是一个描绘人事管理的新的行话，他是新的管理人的价值观，两者有本质的区别。 null有本质区别模式： 完整的人力资源管理体系本身结构上包括四个不同层次的系统：人事管理系统、员工发展系统、领导者系统、企业文化系统。人力资源管理就是从战略的角度，将以人为本的理念贯穿这四个层次的管理。 战略层面 战术层面 价值理念 薪酬福利 人事管理企业文化领导者员工发展null人力资源管理 ——战略性 人力资源管理如何支撑企业可持续发展使 命目 标企业 绩效人力资 源能力 技能 知识 行为人力资 源行为 行为结果 生产率 外部分析战略形成战 略 执 行战 略 评 价战略 选择人力资 源需求 数量结构 技能行为人力资源管理实践 招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甄选 员工关系 开发 薪资结构 福利内部分析人力资源管理职能null人力资源管理体系与公司战略相结合人力资本战略外在内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略 基本工资 福利 激励 培训 承认 沟通 工作 环境 绩效 管理 信息系统null人力资源管理 ——文化管理 ——企业文化的概念来自西方，但是中国企业的文化应该是本土的、也只能是本土的。企业文化可以从我们的传统文化中得到基本要素 金-------法家 水-------兵家 木-------墨家 火-------儒家 土-------道家易宗教佛教——看破放下道教——自然而然基督教——相信交给null企业文化 ——制度、习惯及二者的弥合度 “存在”分具体的存在和抽象的存在两种。具体的存在是在具体的时间、空间和特定条件下的存在，是暂时性的存在，称“无常物”；抽象的存在无形相、无生灭、无时空属性，称“恒常物”。 具体的存在分为分色法、识法、不相应法。“色法”是物质，包括色、声、香、味、触；“识法”指精神意识，包括视觉、听觉、嗅觉、触觉、意识；“不相应法”指的是一种非物质也非意识活动的存在，如时间、年、月、日、生、死、无常和人等。如“人”并不是可见色体(人体)的名称，而是肉体和思想意识的总合名称，既不是单一的色体，也不是单一的意识，因此属于“不相应法” 。 企业文化是制度、习惯两种客观事物与两者的弥合度组成的不相应法。 null文化人力资源管理 制度的精进与习惯向制度的靠拢——公司政治最小化 隐规则—习惯 显规则—制度null 二、现代人力资源管理 ——艺术与技术的结合 不易的人力资源管理艺术 恒易的人力资源管理技术 null不变的人力资源管理艺术 企业管理=人力资源管理的诠释 管理艺术的共通性 哈佛总经理学：总经理当有三分侠气——气质艺术 惠普开放式仓库、灵活作息时间、充分培训——尊重艺术 王君可释囚——义气艺术 刘备摔孩子——权谋艺术 福特招聘斯坦因曼斯——求士艺术 晋商招聘掌柜—— 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 艺术 微软的独立办公室、失误许可制——激励艺术 荣宗敬的救火与南山虎——正负激励艺术 西南航空公司的“员工第一位”——自信艺术 商场标价失误——诚信艺术 李自成礼送郝摇旗——战略艺术 摩托罗拉的员工“服务俱乐部”——团队艺术null问题的根源问题的表现核心问题问题的后果竞争优势的不足导致员 工对企业的前途缺乏信心缺乏明确而有效的人力资 源战略和规划缺乏有凝聚力的企业文化缺乏对员工的职业生涯规 划，员工看不到自己未来内部人力资源开发的不足薪酬待遇难以反映员工的 能力、业绩与质量管理的落后导致员工对管 理层缺乏信任人力资源的 流失不能有效的 吸引人才人力资源的 积极性不够人力资源的 职业化素养 欠缺人力资源 瓶颈制约企业争夺市场能力制约企业技术创新能力制约企业严格 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 管理人力资源管理 ——现实瓶颈 null人力资源管理 ——技术特征 1、组织扁平化 团队管理、项目管理、 矩阵结构 2、薪酬宽带化 3、通道多元化 4、工作学习化 5、服务外包化 6、基础管理e化 7、多学科交叉化 8、多元文化化 null 矩阵式与项目管理制的典范—— 台积电台湾标竿企业中的标竿 1.6万人规模的企业,组织设计上，为了应对市场环境愈来愈复杂，而创造了“流体组织”。鼓励任何人员，要主动争取跨部门协助，“假如争取不到别人帮你，会被认为不太够劲”。 “人力资源项目经理”制度，每个厂、或每个副总手下都有一位对口的项目经理，深入各事业部提供“专业服务”，把同事当顾客对待，全然的“顾客导向”。null宽带薪酬 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 中国网通日前引进了美国HAY公司的职位簇群法。过去，网通的每个职位就是一个职级，49级职位体系。现在是一个宽带，公司从上到下6级，把公司所有的职位都包含。不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你对公司的贡献大小。 宽带薪酬的潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。 曾湘泉教授指出：“从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计。比如一个财务总监，过去是8－12万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，比如是8－20万元。”null华为与联想的双通道职业发展模型 从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。 联想为员工设立了双通道的职业发展路线：专业发展路线和行政管理路线，两条发展路线都是以胜任能力的提升为核心。每一职位序列都有一套完整的任职能力体系要求，该体系阐述了所有联想人必须达到的核心能力以及与各序列工作特点相一致的专业能力要求，每一种要求都附以相应的典型行为描述。这种阐述不仅为员工能力评估提供了明确清晰的标准，更为员工未来的发展指明方向。联想集团员工绩效管理是各级经理的基本职责之一，人力资源部的职责是对经理的绩效管理工作提供政策和方法论的支持。绩效考核成绩用于工薪调整、培训、轮岗、提升、奖金等方面，特别是用于转岗和辞退。在连续几次绩效考核之后，得出三类员工：优秀的、满意的和不满意的。 null工作学习化——引领学习人力资源管理的新职能 领导者的新角色，从传统的管理型领导转化为学习型领导。 通用电器总裁韦尔奇认为领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值”。通用在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000 名领导人在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在通用，学习和工作没有矛盾，不能分离，学习就是工作，工作就是学习。通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，并迅速应用到了加拿大的家电业务中去。这也是通用自信、简捷、速度原则的体现。 摩托罗拉大学、领导学习与业绩优化部——人力资源管理职能新解 nullHRM外包——不可逆转的趋势 Gartner研究组声称：HR外包服务的今年的收益将达到460亿美元，比去年的390亿美元增长了18%。Gartner预测到2004年外包销售将突破540亿美元。 早期的企业人事管理工作仅限于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。2003年宝洁7亿美圆外包其人事管理业务给IBM。 人事外包的出现，促使企业人力资源部门的进一步简化，但仍然要保留必要的人员配备，他们将从事务性的人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。在1994年美国人力资源管理协会年度会议上，Galeparker主席认为：知识经济时代，人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。 中国的HRM外包已经起步。 null1．e-HR之于HR部门 HR管理体系的建立、HR管理活动的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、管理过程的监控、管理结果的汇总与分析、以及结果应用统一完成等工作，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析，大量的数据维护经授权后将逐渐由一线经理与员工分担完成。 2．e-HR之于高层 对公司高层而言，e-HR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。决策者不通过HR部门的帮助，自助地获取企业人力资源的状态信息，其次，利用e-HR平台，当某个HR管理活动的流程到达高层决策者桌面时，决策者还可以在网上直接进行处理。 3．e-HR之于中层经理 e-HR是其参与HR管理活动的工作平台，通过这个平台，中层经理们在授权范围内在线查看下属员工的人事信息，更新员工考勤信息，向HR部提交招聘、培训计划和 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 ，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行在线审批，并能在线对员工进行绩效评估和管理，并对各级管理人员和员工进行在线民主评议。 4．e-HR之于员工 　员工利用e-HR可查看企业规章制度、组织结构、内部招聘信息、个人薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更新个人数据，进行个人绩效和目标管理，与HR部门进行在线沟通等等。 null 宗教、哲学、行为科学、社会科学、心理学、精神分析、数学、IT、法律、经济学、管理科学。 BSC、EVAnull霍夫斯特德对IBM的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷（每份问卷大约有50个问题，涉及价值观、知觉和满足）进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度。此后，他接受了有的学者用中国人的价值观（儒家文化的价值观）进行跨文化研究后对其理论的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个方面：长期观--短期观。从霍氏的各文化维度指标值中，可得出东西方的文化差异是十分明显的，就是在同为东方文化圈的中国大陆、日本、香港、新加坡等也是较明显的。就如中日两国文化都是一种集体主义导向，但两种集体主义却有较大的不同，日本企业中的集体主义更是一种团队主义，具有团队精神。 文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴公司“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。null