基于员工特质的领导技术(ppt2009）

nullnull 基于员工特质的领导技术2010年6月 讲师:明志刚------情境领导关于领导及领导风格关于领导及领导风格领导不等于管理:领导不等于管理:领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力 管理是与他人合作或者通过他人来实现组织目标的过程 领导的对象是人,管理的对象是工作null 领导不是管理 《变革的力量－领导力》－领导与变革大师约翰·科特管理 计划和预算 组织及配置人员 控制并解决问题领导 确定方向 整合相关者 激励和鼓舞领导力的衡量标准:领导力的衡量标准:首要标准:成功与否 深层次标准:有效与否 成功与否取决于工作的完成程度 有效与否取决于人们完成这项工作的态度领导力: 领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响 (对上，对下或平行) 。 影响力法则：影响力法则：互惠原理：互惠原理认为我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们做的一切 承诺一致：我们每个人都会时不时欺骗自己，好让我们的信仰与我们已经做出的决定或者采取的行动一致 社会认同：我们认为认同某种理念正确的人越多，这种理念就越正确影响力法则：影响力法则：喜好关联：人们比较答应自己认识或者喜欢的人提出的要求 权威原理：具有独立思考能力的成年人也会为了服从权威的命令而做出一些完全丧失理智的事情 短缺原理：机会越少，价值就越高，害怕失去某种东西的想法比希望得到同等价值东西的想法对人们的激励作用更大null 领导风格: 领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的行为模式。 常用:粗暴\平易近人\和蔼\关心他人\等关于领导风格视频分析：视频分析：巴顿将军的领导风格蒋介石的领导风格周恩来的领导风格毛主席的领导风格自我评估领导风格:自我评估领导风格:请仔细思考员工,同事及领导对你的关于领导风格的评价. 用3—5个形容词做出定义课堂辩论:课堂辩论:领导者在领导工作中保持稳定而一致的领导风格,是否对团队保持稳定的工作绩效有帮助?nullnull 公司的支柱 没信心的好员工 新员工 感觉被遗忘的老员工 抱怨大王 团队中可能的员工代表 :null 1. 准备度――工作能力与意愿的分析 2. 员工状态的定义和分类 3. 四种不同类型的员工 4. 员工状态的评估方法及工具 null员工状态的评估标准 准备度： 员工在负责并执行某项具体的工作或活动时所表现出的 能力与意愿水平。 能力与意愿:能力与意愿:能力是指员工在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验与技能 知识——是理论性的观点，知道我们做什么以及为何做， 经验——是指曾经做过多少 技能——是指如何做 意愿是指员工完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机 信心指我知道我能做什么 承诺指我将要做什么 动机指我想要做什么null能力 意愿 准备度 = 员工准备度现在所表现出的 ….知识 经验 技能 信心 承诺 动机 工作明确 职能 职责 目标 目的活动(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)(能做) (将会做) (想做) null具体到某项任务或工作，能够反应员工持续表现的活动确定员工状态级别准备度一：R1（A） 无能力而且无意愿 被领导者没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机 小案例：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没兴趣和意愿去学习怎么使用它准备度一：R1（B） 无能力而且无信心 被领导者没有能力，而且也没有信心 小案例：某人在学习驾驶时，第一次上路实习，他对于该如何开车一无所知，而且对自己驾驶汽车的能力也缺乏信心null准备度二：R2（A） 无能力而但有意愿 被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力 小案例：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员准备度二：R2（B） 无能力但有信心 虽然被领导者缺乏能力，但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心 小案例：在上路实习几次之后,那个学员仍不能独立驾驶汽车，但只要教练坐在车内,他就充满了学习的热情并感到自信确定员工状态级别具体到某项任务或工作，能够反应员工持续表现的活动null准备度三：R3（A） 有能力但没有意愿 被领导者有完成工作的能力，但不愿意运用它 小案例：前面提到的那位员工已经能熟练地操作那台机器，但他现在对这项工作厌倦了准备度三：R3（B） 有能力但无信心 被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是焦虑 小案例：尽管这个学员在教练的辅导之下已经取得了驾照,但是在他第一次单独开车之前,内心依然没有信心而且焦虑具体到某项任务或工作，能够反应员工持续表现的活动确定员工状态级别null准备度四：R4（A） 有能力而且有意愿 被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作 小案例：现在那位员工不但能熟练地使用那台机器，而且对操作机器很开心准备度四：R4（B） 有能力而且有信心 被领导者有能力而且有信心独自完成工作 小案例：在独自驾驶1000公里之后，那位学员现在已经能够非常自信地独自完成驾驶了确定员工状态级别具体到某项任务或工作，能够反应员工持续表现的活动准备度评估的价值：准备度评估的价值：评估准备度能够帮助领导者选择最适合的领导风格 领导者不仅需要对不同的员工采取不同的领导风格，还需要根据相同的员工不同的阶段采用不同的领导风格nullnull 领导者的领导行为: 1. 工作行为与关系行为的分析 2. 领导风格分析 3. 领导风格与被领导者的状态分析 领导行为:领导行为:工作行为－ 指导，单向沟通(当对方是下级) 关系行为－ 社交支持，平等双向沟通(当对方是朋友)null工作行为:工作行为就是指领导者清楚的向员工说明应该完成的工作，以及完成工作的标准。这种行为包括告诉员工如何做，做什么，什么时间做，在哪里做，以及做的标准等包括以下动作: 目标设置 组织 设定时间段 指导 控制null关系行为:给予支持沟通激励互动积极倾听提供反馈关系行为指:领导者对被领导者进行双向（或多向）的沟通,倾听、激励和情感上的支持包括以下动作:null高工作 低关系高工作 高关系高关系 低工作低工作 低关系S1S3S2S4提出明确指示,直接干涉下属行为提供支持行为给予支持 沟通 激励 积极聆听 提供反馈 目标设置 组织 设定工作进程 指导 控制领 导 风 格领 导 风 格S1 告知 – 进行具体指示和严格监督 S2 推销 – 解释决策缘由并允许讨论 S3 参与 – 共同讨论并协助其自行决策 S4 授权 – 下放决策和实施权力领导风格的辨别要点:领导风格的辨别要点:是单向沟通还是双向沟通？ 把对方当朋友还是当下级情境案例四:情境案例四:郁闷的Samnull 世上没有一种最好的领导风格，只有一种最适当的领导风格。------保罗·赫塞博士 null因地制宜－对象不同， 领导风格也不同 依据目标和任务，对象相同时领导风格也可能不同卓越领导者的行为:卓越领导者的行为:判断被领导者在面临特定工作时的准备度水平 选择与其准备度水平相匹配的领导风格总结:总结:当员工的工作能力和意愿发生变化的时候,领导者应该有能力察觉并能感受到前后之间的差异. 即使领导者有很好的判断技能,如果他不能根据环境的要求而选择相适的领导风格,他的领导也不会有效.R1-----S1R1-----S1对工作完全没有准备度的员工,命令和指导员工去做是最重要的. 进行密切指导并严格监督绩效. 大量的工作行为,少量的关系行为.R1---S1的具体工作要求:R1---S1的具体工作要求:1、  动手能力训练,传帮带。 2、  制定行动计划，说明工作怎样做、何时及跟谁一起做。 3、  制定完成任务的时间计划。 4、  告知工作任务的优先顺序、主次与轻重缓急。 5、  明确工作范围、权限责任。 6、  经常得到工作结果的反馈。R2---S2R2---S2对于能力不够的员工,指导和指示员工以提高技能是很重要的. 充分肯定员工的工作愿望以保持其工作意愿和激情. 领导者需要给予他们恰当的支持和鼓励。 大量的工作行为,大量的关系行为.R2---S2的具体工作要求R2---S2的具体工作要求 允许出现犯错，有人解释为什么。 多鼓励承担任务 有机会表达其顾虑 有机会参与解决问题和制定决策 多关怀，多培养 及时给予表扬 R3---S3R3---S3R3的员工知道如何去完成工作 他们需要领导者的支持与鼓励以加强信心. 他们需要讨论与沟通以加强工作意愿 少量的工作行为,大量的关系行为.R3---S3的具体工作要求R3---S3的具体工作要求  平易近人的良师   让其有机会表达其顾虑   让其可以得到发挥解决问题能力的支持和鼓励   希望客观的评价其能力以建立其自信心   高水准的能力和表现能得到认可和肯定   清除实现目标障碍R4---S4R4---S4被领导者不需要太多的鼓励和支持 领导者与被领导者需要保持阶段性的接触以确保工作按计划执行. 被领导者需要得到足够的反馈意见，使他们知道自己所做出的贡献得到认可和赏识 少量的工作行为,少量的关系行为.R4---S4的领导建议R4---S4的领导建议充分授权  避免督导过当使员工产生抵触情绪 做良师或者同事型的领导，不要做老板型的领导 对被领导者的贡献表示认可和感谢 给予被领导者更大的职业发展空间 给予被领导者更多的挑战 给予被领导者自主权 信任