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《谁说大象不能跳舞—IBM董事长郭士纳自传》

地主堆
2011-05-27 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《谁说大象不能跳舞—IBM董事长郭士纳自传》doc》,可适用于文学艺术领域

谁说大象不能跳舞?路易斯·郭士纳目录郭士纳简介IBM的铁血宰相否决肢解计划攥紧拳头抗风浪挥舞蓝色铁拳IBM逆风飞扬巧用合作战略IBM逆风飞扬传奇CEO出身贫寒的经营奇才走下神坛的郭士纳郭士纳的管理哲学郭士纳拯救IBM的九个关键词郭士纳简介IBM的铁血宰相否决肢解计划攥紧拳头抗风浪挥舞蓝色铁拳IBM逆风飞扬巧用合作战略IBM逆风飞扬传奇CEO出身贫寒的经营奇才走下神坛的郭士纳郭士纳的管理哲学​ 郭士纳拯救IBM的九个关键词  HYPERLINK"http:baikebaiducomimagebdffedfe"t"blank"路易斯·郭士纳(LouisVGerstner):IBM前主席兼首席执行官编辑本段郭士纳简介  年月出生于纽约市长岛。  年毕业于美国达特茅斯学院获得工程技术学士学位。  学生时代的郭士纳非常聪明、诚实人缘不错但率直的个性也十分明显。他不能容忍在他看来是愚蠢的人或事。如果有人显示出缺陷和不足他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的”。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时他往往不会以委婉的方式来表达自己的看法而是让别人停止陈述。  年郭士纳获得哈佛商学院的MBA学位随即加入麦肯锡管理咨询公司。凭借他的聪明才智郭士纳在麦肯锡创造了奇迹:岁成为麦肯锡最年轻的合伙人岁成为麦肯锡最年轻的总监。  年郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载后来成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。然而在年美国运通并购了谢尔森公司后他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福·威尔捷足先登登上总裁宝座。  年郭士纳开始寻找新的发展机会。他曾将绣球抛向当时正招募首席执行官的联合航空公司但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中而公司高层的某些人则认为郭士纳不适合担任此职郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。  年月日郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO受命于危难以弥补其前任给IBM留下的空前的亏损记录。郭士纳以务实的态度半年内果断裁人万彻底摧毁旧有生产模式开始削减成本调整结构。重振大型机业务拓展服务业范围并带领IBM重新向PC市场发动攻击。  年底IBM获得了自年代以来的第一次赢利亿美元。  年月郭士纳最终以亿美元购并Lotus公司成为软件史上最大的并购案开始向软件市场发动总攻并一举拿下企业网络市场。  年IBM营收突破了亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。  年月日IBM股票升到美元达到了年来的最高点。  郭士纳为IBM带来了滚滚利润也为他自己挣得了不菲的收入。年他已获得了.万股期权账面价值万。年月董事会同意再给他增加万股期权希望他再干一个任期直到年。为此公司将另加万股票认购权。如果IBM股票能保持%的增势那这批股票将值.亿美元。IBM的铁血宰相  年月日愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上人们对他充满了好奇让一位外行来执掌全球最大的计算机公司这事还发生在极为官僚和保守的IBM内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是:“我是新来的别问我问题在哪儿或是有什么解答我不知道。”但是他说自己学习速度很快而且有勇气采取严厉措施。实际上在那一天他已明白无误地发出了改变IBM的信号:他与众不同地穿着蓝色衬衫。  会后郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室这儿可是IBM的最高权力中心。当然坐在这个位置上也并不轻松许多人对依靠经营香烟和快餐起家对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽戏言他要为IBM收尸。然而郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。  众所周知IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但是在进入世纪年代后这位蓝色巨人却变得步履蹒跚甚至到了崩溃的边缘。年郭士纳上任前IBM亏损达亿美元年郭士纳接掌时IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路正面临着被肢解的危险在郭士纳上任后的第一年IBM亏损达亿美元年IBM盈利亿美元此后连年丰收。  “郭士纳的个性比钉子还硬目前IBM困难重重正需要像他这样具有超凡才干的人。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。郭士纳在接管IBM后没有更换IBM绝大多数高级主管但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式直切IBM市场运作的积习:官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。面对着企业内部和外部的批评指责郭士纳坚持采用休克疗法大幅削减成本并成功地说服董事会进行结构重组“如果企业的高层没有决心拿出起码年的时间来进行改革那么机构性的重组很难成功而且难的并不在开始而是将变革推行下去直至达到目的”。同时他还积极废除各项陈旧僵化的制度诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。  然而在排除异己方面郭士纳也是毫不手软的即便是他的哥哥也不能例外。可以说郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、善于社交、广结人缘的高级主管迪克算得上是IBM传统的代言人。年迪克进入IBM担任工业工程师后晋升为IBM亚太区总裁。年他受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前因患莱姆关节炎而不得不离职尔后又因公司的一项为期个月的咨询项目重返IBM而此时正值郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表迪克最终在他与郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。  在经营管理理念上郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩那么第二天早上全球余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面讲一下公司的方向然后留下分钟让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音听到员工的声音看到市场的变化。  最终郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的年任期内郭士纳做出了两个最为重要的决策:一是否决了拆分公司的提案而是使IBM的触角向全球扩展业务更加多元化从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响二是改变了IBM的经营模式使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门并且已经占全公司销售总额的%。  “客户第一”香蒂丽吧拉开战略调整帷幕  郭士纳上任几周后在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地IBM最大的家客户的信息执行官被邀请参加了一次非同寻常的会议。这是IBM破天荒第一次在客户面前承认自己并非万事通也是IBM的经理们第一次虚心向客户请教个最简单的问题:我们做对了哪些?做错了哪些?  郭士纳说:信息革命即将发生但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来即客户第一IBM第二各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。  就像高手下棋一样许多精彩的连杀布局都是从看似平常的套数开始的。现在回想起来郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破也不是价格上狠宰一刀甚至不是把握住瞬息万变的市场。而是在香蒂丽吧领导IBM找回了一个最基本商业理念:与顾客保持密切的联系。这看似轻描淡写的一笔过后郭士纳马上就面临到一个最艰难的抉择也是他最精彩的一次战略抉择。否决肢解计划攥紧拳头抗风浪  正如我们也曾热烈讨论过的哪样“究竟是要船小好掉头还是要船大抗风浪?”当年郭士纳也碰上了这个难题。前任执行官埃克斯留给他一个将IBM进行肢解的计划而且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶的局势郭士纳必须尽快做出决断。  按照郭士纳“客户第一”的思想一个解体的IBM当然不能向客户提供优质的综合服务相反只有维持公司的统一让同一张面孔面对客户才更具有竞争力而这恰恰是IBM一笔独特的资源。  郭士纳要坚持“服务和技术两手抓让IBM公司全面发展”就不仅不能肢解IBM而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头。于是郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划决定保持IBM的整体性。  这可不是轻描淡写的对这个大多数人已经认可了的肢解计划来个“全盘否定”当然有很大的风险。不过郭士纳没有理会这个他不能折中也不能妥协这就是他的个性。他排除了一切干扰立即按自己的战略意图布置了下一步的行动计划。挥舞蓝色铁拳IBM逆风飞扬  似乎与率直的个性有关郭士纳还没有等对他怀疑的人开始信服自己的脚还没有完全站稳就发动了一连串违反IBM传统的战略行动。然后他对公司员工讲:“我希望你们知道那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变但我相信风向必将改变。”  好在年底IBM盈利亿美元这是进入世纪年代以来的第一次赢利此后连年丰收。这也许是雷厉风行做派的报应郭士纳用事实赢得了空前的信任。不然他前边的路就不好走了。  年月日处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒扫向外界他想要世人很快就明白他攥紧了的IBM拳头有多大的力量。  郭士纳首先瞄上了Lotus公司想把它收到自己麾下。也是意料之中Lotus的总裁吉姆·曼兹坚决抵抗。郭士纳立刻决定强行吞并。他通过各种媒体向全世界发出一个强烈的信号:郭士纳要将Lotus上市的万普通股强行收购。IBM开出高价使Lotus股票价格翻了一番。同时郭士纳指出如果Lotus敢于进行“反收购”IBM将随时抬价奉陪到底。最后曼兹妥协了。月日这桩生意最终以亿美元成交成为软件史上最大的购并案。一个礼拜的时间郭士纳打了一个漂亮的速决战给那些支持肢解的同僚留下了刻骨铭心的记忆IBM出租车气立即高涨起来。  接着郭士纳用Lotus公司的Notes软件作为炸弹立刻向软件市场发起猛烈攻击。几个月时间就一举夺下了企业网络市场再一次显示了IBM铁拳的威力。到年底的时候IBM营收突破亿美元大关大型机业务也迅速复活了。IBM彻底摆脱了危机充满了希望。  年月日IBM股票升到美元达到了年来的最高点。蓝色巨人重新傲立于世人的面前。  年月在一年一度的全球员工大会上郭士纳说:“年我们无处躲藏。对我们所有人来说这是结账的一年。年我们证明自己能够生存年是我们稳住阵脚的一年年显示我们能够增长年我们将向世人显示我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口。”  郭士纳从来不说没有把握的漂亮话但他说出来就一定能兑现。到年IBM总营收达到亿美元净赢利亿美元缔造了“郭士纳神话”的高潮。巧用合作战略IBM逆风飞扬  近年来IBM的上升态势非常引人注目。在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久而全线崩溃的情况下IBM的每股盈利急升这在很大程度上得益于IBM所实施的巧妙合作战略。在郭士纳的领导下与曾经是自己竞争对手的软件公司携手合作停止了许多应用软件的开发。这项战略使IBM获得了巨大的利益和发展动力。  年月郭士纳制定了与独立软件公司进行合作的方针。在商用软件领域美国微软公司和德国SAP公司具有压倒性优势IBM则一直处于亏损状态。郭士纳由此断定对顾客来说并非任何东西都要用IBM的产品。于是他决定从商用软件领域撤退而利用合作战略填补这块空白。而与此同时郭士纳也意识到销售合作如果没有出售对方产品的热情而只是徒具形式那么将告吹。因此他积极促成IBM与软件公司达成一系列协定。万多名IBM的营业负责人和销售代理店接受了与合作伙伴软件有关的培训以便在向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件。  如今郭士纳推行的联盟和利润分成合作模式已经涉及计算机服务及各个竞争性领域。利用这种模式IBM在服务器、存储设备和数据库等关键领域都扩大了自己的市场份额。作为全球计算机服务业的领先者IBM同时也扩大了自己的硬件设备与软件的销售。在美国西贝尔系统公司与IBM的合作过程中美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用这样对于购买西贝尔系统公司软件的用户IBM将容易推销自己的服务器而西贝尔系统公司也籍此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。  目前通过开展环球服务业务IBM已经与家软件商建立了战略合作关系。而郭士纳则进一步表示IBM的目标是建立一个多达家合作企业的网络。他认为在现在这个世界上一家企业不可能只用自己的硬件、软件和销售队伍必须把自己融入一个更大的生态系统之中。而他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作IBM年前个季度就创造了亿美元的销售收入而年一年来自这种合作的经营收入也只有亿美元进步确实是明显的。在年里IBM在郭士纳的牵引下仍然逆流而上保持了一定的增长幅度股票价格也上涨了%。在郭士纳的经营管理之下如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。作为业界的领头羊IBM年的销售额高达亿美元利润总额高达亿美元在技术产业界仅次于微软。IBM因此当之无愧地入选了“财富强”的前十名。可以说郭士纳在IBM年任期中所做的一切努力终成正果现在IBM已经从废墟上再度崛起重现昔日辉煌。传奇CEO出身贫寒的经营奇才  郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过的。在父母的严格管教和激励下郭士纳的学习成绩一直名列前茅。此后他得到达特茅斯大学的奖学金进入该校攻读工程学学士学位。在大学同学的印象中郭士纳是一个非常聪明、诚实的人而且人缘也挺不错但与此同时他的率直的个性也十分明显。他不能容忍在他看来是愚蠢的人或事。如果有人显示出缺陷和不足他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的”。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时他往往不会以委婉的方式来表达自己的看法而是让别人停止陈述。在大学毕业后不久郭士纳很快进入哈佛商学院攻读MBA而这些都为其后来的成功奠定了坚实的基础。  年郭士纳获得了哈佛商学院的MBA学位随即加入麦肯锡管理咨询公司很快成为炙手可热的一号人物。尽管他对金融银行业知之甚少但是他却常常能迅速吸收大量信息并立即总结归纳出企业问题所在。也正是凭借他在麦肯锡的出色表现郭士纳创造了麦肯锡的一个奇迹在岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人在岁时成为麦肯锡最年轻的总监。如果说哈佛商学院的学习已经将郭士纳打造成为一名出色的战略思想家那么他在麦肯锡的年更是使他的各项才能得以充分发挥与锻炼并使其上升到一个新的水平。年郭士纳离开他效力多年的麦肯锡管理咨询公司进入美国运通公司担任执行副总裁主要负责信用卡业务。在进入公司后他全然无视公司的晋升规则和层级制度积极引进外人担任高职。鉴于当时美国运通正面临着信用卡和旅行支票领域的激烈竞争他积极运用消费者导向推行单一品牌成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。然而在年美国运通并购了谢尔森公司后谢尔森公司人员的流入使郭士纳颇为不安。他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福威尔捷足先登登上总裁宝座。年尽管罗宾逊仍担任运通的总裁但不甘耐心等待的郭士纳开始寻找新的个人发展机会。他曾将绣球抛向当时正在招募首席执行官的联合航空公司但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中而公司高层的某些人则认为郭士纳不适合担任此职务郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。走下神坛的郭士纳  年郭士纳与来自弗吉尼亚的伊丽莎白罗宾斯林科结婚。对于他们的婚姻这位麦肯锡杰出的战略家认为这是他最明智的选择。婚后他们育有两个孩子。作为一名公众人物郭士纳很少谈及他的个人生活。他是一名虔诚的天主教徒无论工作有多么忙每周他总会抽时间去参加弥撒然而他又总是对天主教的“金箴”不屑一顾。熟悉郭士纳的人都知道他是一个时间观念极强的人他讨厌任何浪费时间的人和事但是他却愿意花时间不辞劳苦地在自家院子里种植芦笋。对于高尔夫郭士纳非常喜欢但是他却对高尔夫的繁琐的礼节礼仪厌烦不已。  郭士纳的生活方式一如他的经营之道一样朴实无华。他对名流参加的保龄球无甚兴趣他也不喜欢会见电影明星甚至是国家领导人的接见也没什么大兴趣。据说他曾以没有时间为由拒绝了白宫的邀请。但有时郭士纳非常看重每个人的身份地位尤其是他本人的身份地位是绝不容许受到挑战的。在雷诺期间他对什么级别的人可以乘坐公司的专用飞机甚至是每个人的座位都很挑剔并有严格的规定而他在飞机尾部办公用的桌子则被称为“王位”。  郭士纳在商界的成功是有目共睹的而与此同时他也非常关心公益事业尤其是公立学校教育问题他还是素质教育的忠实拥护者。年他曾与杜敦联合撰写了《教育革新:美国公立学校的创业精神》。他还担任一个由美国政界和商界领袖发起的旨在提高美国公立学校教育质量的组织的联合主席。在IBM任职期间郭士纳将教育革新作为公司的一个项目以此来支持系统的学校改革。通过教育革新项目IBM已与个州和学区建立了战略合作伙伴关系通过利用IBM的科技和技术援助来消除进行学校改革的障碍提高学生的学业水平。鉴于其对推动教育事业发展所做的大量贡献郭士纳被授予许多奖项。年月英国女王授予郭士纳大英帝国荣誉爵士称号以表彰他在公共教育事业方面所做的杰出贡献和在商界获得的巨大成就。郭士纳的管理哲学  我按照原则而不是程序实施管理。  市场决定我们的一切行为。  我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。  我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人我会开除那些政客式的人。  我将致力于战略的制定剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息我痛恨意外之事不要试图在我面前说谎要从在生产线以外解决问题不要把问题带到生产线上。  动作要快。不要怕犯错误因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。  我很少有等级制度的观念。无论是谁也无论其职务高低只要有助于解决问题大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。我对技术并不精通我需要学习但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。郭士纳拯救IBM的九个关键词  关注点  郭士纳认为关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点就很有可能误入歧途缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象找到了关注点就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心避免“这山望着那山高”使管理者能够集中资源搞好经营管理。初到IBM,郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点为自己定下了“天内不做决策”的规定。  现金流  郭士纳认为公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况。郭士纳上任天既月底他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况并给公司财务现象的下定义:“快速失血的财务”。月份郭士纳做了个关键性的决策其一就是“出售生产不足的资产以筹集资金。”同时大规模地削减不具有竞争力的开支创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。  原则性领导  郭士纳认为人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人被动接受所发生的事件的人对事件持旁观者心态的人什么事也不关心的人。”对员工郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则?因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导:首先确立了个新的原则第二确立项行为转变的要求第三确立了员工晋升的新途径。  以客户为导向  郭士纳认为必须把市场(客户)确定为所有行动和行为的动机。在他制定的公司个新原则中第一条就是:市场(客户)是我们的一切行动的原动力。为了了解客户他开展了“热烈拥抱”计划。所谓“热烈拥抱”计划就是要求IBM的高级管理班子的名高级经理中的每一个人都要在三个月内至少要拜访公司的个最大的客户中的一个。而高级经理属下的名经理也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后每人还必须递交一份页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。  从现实出发  太阳底下没有新的东西。“从现实出发”是一个十分古老的词组。哪怕这样一个古老的原则(意识)郭士纳要执行它也决非容易的事情。要制定一个优秀的战略其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析但是几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感并愿意认为自己是最好的而且这些组织机构中的管理者也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实良好的愿望必须建立在一致的和无偏见的基础上。为了从现实出发郭士纳要求()每个分公司负责人都要交一份页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对IBM的总体看法。()办公室帮郭士纳起草一份走访时间表以便尽早与顾客与员工交流。()到公司各部进行实地考察。()召开客户大会。可见从现实出发说起来容易做起来就难啦。  注重营销  在郭士纳进入IBM之前营销并没有作为一门独特的职业学问也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为导向的和一个强有力的营销。为此他聘用了专家在天内进行了IBM营销形势分析并为完善和加强市场营销能力进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作终于使IBM成为一个声音一个机构保持了IBM公司的完整性。  绩效工资  郭士纳认为人们只会做你检查的而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。当公司的战略确定之后就必须让员工的奖励制度与战略相匹配。郭士纳在工资待遇方面进行了重大的改革:()所有高级经理的年终奖有一部分由公司的整体业绩(非部门业绩)来决定。()第二等级的高级经理的奖金中取决于公司的整体的赢利状况。()实施“个人业务承诺”制度员工的奖金必须建立在业务绩效以及个人贡献的基础上。郭士纳认为树立一个可测量的目标并让员工为这一目标而承担责任是激励员工最好的方法。  执行  在〈执行力〉一书中执行被认为是“一套系统化的流程。包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进。”这是理论化的执行。在郭士纳看来执行就是把战略转化为行动并对其结果进行测量是促成一个战略获得成功的真正关键因素。在执行方面犯下的最大的错误就是把期望和检查混为一谈。超级的战略执行并不仅仅是做正确的事而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。〈谁说大象不能跳舞?〉处处闪烁着郭士纳高超的执行力和对执行在企业管理中所起作用的真知灼见。  激情  郭士纳认为做生意是一个具有竞争性的活动要么成功要么失败没有其他的选择。他说我喜欢击败竞争对手而且我也极其、极其、极其地痛恨失败。所以领导的魅力在于激情追求成功的热情。激情就如一台品质优良的机器的电源它并不是空洞的虚无的东西对于管理者而言激情就是从个人的领导能力开始的它依附在公司的战略、文化里面而且激情蕴涵于每个人的心中。谁说大象不能跳舞?IBM董事长郭士纳自传第一章IBM情缘年月日我刚从一个慈善晚宴上回来那是许多个总是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分我作为RJR纳贝斯克公司的CEO当然也不能例外。当我刚走进自己位于第大道的公寓还不到分钟就听见电话铃响了那是楼下的服务员打来的现在已经将近晚上:这位服务员却告诉我说:“伯克先生想在今天晚上尽快见你。”  我感到很纳闷因为我住的这个地方左邻右舍是不会在这么晚的时候给自己的邻居打电话的于是我问这位服务员是哪位伯克先生、他现在在哪里以及他是否的确希望非得在今晚见面?  服务员的回答是:“吉姆·伯克。他就住在这幢公寓的楼上。而且他的确是非常想在今晚与你面谈。”  我并不十分了解吉姆·伯克但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已就像佩服他在处理美国DrugFree公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年伯克还因为处理Tylenol污染危机而成为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我当我给他打电话时他说他立刻就下楼来。  他一见到我就开门见山地对我说:“我听说你有可能要回美  国运通公司去做CEO但我不希望你那样做因为我为你准备了一个更大的挑战。”关于我打算重返我曾经工作过年的美国运通公司的说法很有可能是他听到了什么谣传。实际上年月中旬美国运通公司的位董事会成员曾在纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤他们在会晤中邀请我重返运通公司。关于运通公司的董事会是否给当时的CEO吉姆·罗宾逊施加了压力迫使他下台这件事还很难说如果是这样的话我也会很惊讶但是华尔街和媒体却一直在流传着这样的猜测。然而我还是礼貌地告诉与我会晤的那位董事我没有兴趣重返美国运通公司。我很留恋我在那里的任职的岁月但我不打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后离开了运通公司)。  我告诉伯克我没有重返美国运通公司的打算。他则对我说IBM的一个高级职位或许很快就会空缺所以他希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说我感到十分惊讶。尽管众所周知而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题但还是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。我告诉伯克我认为自己不能胜任IBM的管理工作因为我没有相应的技术背景。他说:“我很高兴你不打算重返美国运通公司。而且也请你再考虑一下到IBM任职的事。”情况就是这样他说完就上楼了我于是上床思考刚才的一番话。  在随后的几周里媒体炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题为“IBM董事会将清理门户”的报道《财富》杂志也刊载了一则报道:“国王约翰(董事长兼CEO埃克斯)戴着一顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对IBM该如何运作各有一套自己的理论而且在阅读这些报道的时候我也很庆幸自己不在该公司任职。媒体至少表面上认为IBM的好日子已经到头了。  搜猎  年月日IBM宣布:公司董事长兼CEO约翰·埃克斯业已决定退休同时公司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考察合适的CEO候选人。该委员会的负责人就是吉姆·伯克。不久他就给我打电话了。  年月我给伯克的答复和年月的答复是相同的:我不合格而且我也不感兴趣。但他还是再次强调说:“再考虑一下吧!”  他和他的委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级CEO搜猎行动。诸如GE公司的杰克·韦尔奇、AlliedSignal公司的拉里·博斯迪、摩托罗拉公司的乔治·费希尔以及微软公司的比尔·盖茨等人都在他们搜猎名单之内。当然他们的搜猎名单中也包括IBM公司内部的高级经理。搜猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的会见大约是在就谁才应该坐他们公司的头把交椅这件事征求意见!(太阳微系统公司CEO斯科特·麦克尼利公开对一个记者说IBM应该聘用“一个差劲的人”才是。)在这场被认为是一项头号交易的搜猎行动中搜猎委员会聘用了个招聘公司以便获得这两个主要招聘公司的负责人的帮助他们分别是:内华达斯潘塞·斯图尔特管理咨询公司(SpencerStuartManagementConsultantsNV)的汤姆·内夫和HeidrickStruggles国际有限公司的格里·罗奇。  当年月我遇见了伯克和他的搜猎委员会的同事汤姆·墨菲墨菲当时是CapCitiesABC公司的CEO。尽管干劲十足但他们还是没能找到一个技术专家型的但又具有广泛基础的和能给公司带来变化的领导人。事实上伯克在整个搜猎过程中所传递出来的信息都是一致的那就是他在搜猎委员会刚成立的时候就说过的  “我和我的委员会成员在新的领导人应该是什么样的以及从哪里来的等方面都是没有偏见的。最重要的就是这个人必须是一个经实践证明是有能力的领导人一个通才和能驾驭变革的人。”  在月份的这次会晤中我再次告诉伯克和他的同事墨菲我真的不认为自己是一个合格的IBM的CEO人选而且我也的确不希望再搀和到他们的CEO搜猎过程中去了。我们之间的谈论友好地结束了。当他们离去以后我猜他们一定还要继续他们的广泛的搜猎当然也会有同时出现好几个候选人的情况。  专家不得不说的话  我阅读过报章杂志、华尔街以及硅谷电脑预言家和专家们在那一时期对IBM所作的评论。所有这些评论都加重了我对该公司的怀疑而且我相信其他许多候选人大概也和我的想法差不多。在这些评论中最突出的大概要数当时几乎在所有的印刷品和电视上都频频露面的两个人查尔斯·莫里斯和查尔斯·弗格森。他们写了一本书叫做《电脑大战》(ComputerWars)该书对IBM的未来持一种悲观的论调。他们在书中说道:“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头曾经在一个不设防的时刻说过IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是对的。自从年以来IBM就是一个失败者一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者⋯⋯传统的大型电脑并没有在一夜之间消失但它们却已经是过时的技术了而且它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。当猛犸占领森林的时候雷龙已在向泥潭深处走去总有一天雷龙也会消失在泥潭之中。”  莫里斯和弗格森在自己的书中得出的结论是:“目前的问题是  IBM是否能够生存下去。从我们以上这些分析中显然可以看出我们的观点是:其生存的前景堪忧。”莫里斯和弗格森还撰写了一篇更长的也更为技术性的甚至是更为悲观的关于IBM公司的报道而且还把该报道以每份好几千美元的价格卖给了一些公司和研究所。该报道着实让那些贷款给IBM公司的几家商业银行受了不小的惊吓而且担惊受怕的还不止它们。  IBM的独家新闻报道者、《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔那年也出版了一本书以记事的形式叙述了IBM的衰落。在该书中卡罗尔说:“在IBM重振旗鼓(如果说它还能够重振旗鼓的话)之前其局面看来十分艰难而且IBM将再也不能引领电脑行业了。”  即便是《经济学家》这本谨慎的和可信赖的杂志也在连续周的时间里发表了与IBM有关的三个主要的报道和一段长篇的编者按。“萦绕在该公司周围的还有两个问题。”该编者按写道“在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌起小型和微型公司的行业中一家拥有像IBM这样规模的公司尽管它组织完善能够迅速应变竞争环境吗?还有IBM能从急剧下滑的电脑主机市场(IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润)上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗?”“这两个问题的答案或许是:不。”  而且一向以审慎著称的《经济学家》指出:“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”决策  年月总统日那一周的周末我的思想发生了转变。我当时住在佛罗里达的家中我总是喜欢在这里的海滩上散步并一边散步一边整理我的思绪。这是一种很好的自我疗法。在那个周末我和平常一样进行着每天一次的饭后一小时的散步就在那一刻我突然发现自己改变了对IBM的看法。促使我的看法发生变化的一个主要原因就是RJR纳贝斯克公司所发生的变化。正如我在引言中所指出的KKR公司显然已经放弃实施它计划中的杠杆收购活动原因有二:首先正如布赖恩·伯勒斯和约翰·希亚利尔在《大收购》(BarbariansattheGate)一书中所讨论的在年的疯狂的拍卖活动中KKR公司以过高的价格购买了RJR纳贝斯克公司。这意味着KKR除了无力实现所有的杠杆收购计划中的重建项目甚至没有充足的经营杠杆以带来预期的回报。其次根据菲利浦·莫里斯的说法来自烟草行业的营业收入也因为RJR纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。在这里菲利浦·莫里斯只不过是在按照麦当劳公司创始人雷·克罗克的建议行事克罗克曾经说过:“当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候应该赶快抓起消防水龙头放到他嘴里。”  KKR公司显然是在采取临阵脱逃战略。正如月的那一天我在海滩上散步时所思考的那样我决定我也应该采取同样的行动。因此就像其他许多事情一样正是我不愿意在RJR纳贝斯克再继续待下去的想法是促使我更多地考虑去IBM公司的主要原因。我给弗农·乔丹打了电话乔丹是一名华盛顿律师也是我多年的好朋友和RJR纳贝斯克公司的一位董事我在电话里征求他对此事的意见。他证实了我对KKR公司的感觉即KKR公司果然打算要取消收购RJR纳贝斯克公司的计划而且公司的混乱状况也将结束。另外显然吉姆·伯克也已经与乔丹讨论过有关想让我去IBM的事因为乔丹知道我是IBM的CEO候选人之一。和往常一样乔丹的建议总是一语破的他说:“IBM才是锻造你的地方因为你是从哈佛商学院毕业的。大胆去吧!”  我想促使我的思想转变的第二个原因就是:我总是习惯于接受挑战。IBM的那个职位是一个令人羡慕的甚至是有点让人害怕的职位但同时也是一个吸引人的职位。也正是出于同样的原因年我加盟RJR纳贝斯克公司。准确地说从月日起我就在考虑准备接受IBM提供的那个职位以及相关的问题了。乔丹向伯克透露了我最终有可能接受IBM的职位这一消息。我开始准备向伯克以及他的委员会提出一些我所关心的问题和顾虑。  就在那周稍后的日子里伯克给我打电话了我在电话里告诉他我希望考察一番IBM的那个职位。我对他说我需要更多的信息尤其是关于公司的短期和中期规划方面的信息。媒体以及专家对该公司的悲观态度让我十分担忧。我已经从RJR纳贝斯克公司汲取了一个血的教训那就是:一家面临着太多挑战的公司肯定离破产不远了。  我告诉伯克我想与保罗·里佐会晤。世纪年代以来保罗一直是IBM公司的一名高级经理。他已经于年退休了但又于年月被IBM公司董事会反聘回来协助约翰·埃克斯扭转公司的颓势。就在那年月我给伯克打电话告诉他我想和保罗一起仔细看一看公司的预算以及年和年的规划。伯克很快就做出了回应月日在我参加在华盛顿特区帕克海厄特酒店举行的一次商务会议的时候我在会议期间腾出了一个半小时的时间与保罗秘密地在我住的酒店房间里见面了。保罗给我带来了公司现有的财政和预算资料。  我们之间的讨论是在一种非常严峻的形式下开始的。IBM的销售和利润都在以惊人的速度下滑。更重要的是现金状况也令人堪忧。我们一起仔细查看了每一条生产线以及很多难以加以评估的信息。同时保罗也明确指出了公司一个生死攸关的问题:他说  电脑主机的年收入已经从年的亿美元下滑到了年的不足亿美元而且如果这种态势明年得不到控制那么一切都完了。他还证实媒体关于IBM在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位的报道也是确有其事。我感谢保罗的诚实和洞察力以及对我的信任敢于将所有信息都告诉我。  当他离开我的房间的时候我确信我绝对不再愿意去IBM公司了。因为根据这些信息资料IBM获救的可能性不超过。一般来说消费品公司往往会有一些有长久生命力的品牌。但是对于世纪年代的科技公司来说显然不是如此。在这个时代和这个行业中一个产品从诞生、兴起、大获成功到挫败、消失乃至被人们遗忘所有过程都有可能在几年之内完成。当我第二天早晨醒来时已经认为IBM与我的未来没有任何关系了。这家公司正在迅速下滑现在的问题是:是否有人任何人能够及时地扭转该公司的颓势。  但是伯克并未就此罢休他的这种坚持不懈的姿态或许更多的是由于他越来越发现找不到合适的人选来担此重任而不是因为他格外认为我就是一个最合适的人选。在这一点上我怀疑他只是力图尽自己的职责罢了。  两周后我回到了佛罗里达稍事休息。伯克和墨菲坚持要与我见上最后一面。于是我们在一幢新房子里那是猎头公司的老总盖里·罗奇和他妻子在我所居住的地方附近的一个社区里刚建好的房子罗奇仅仅是充当了一回主人的角色在他的新起居室里只有伯克、墨菲和我个人。在我的记忆中那是一个漫长的下午。伯克在那天下午做了我所听到过的最为新颖的招聘演说:“为了美国你应该承担这份责任。”他认为IBM就是美国的财富因此扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。  我的回答是如果我觉得自己胜任的话他所说的也不是没有道理。然而我还是认为这是一项完不成的任务至少是我力所不能及的任务。  伯克继续坚持他说他正准备请比尔·克林顿总统给我打电话告诉我我必须承担这项任务。  汤姆·墨菲这个在我们先前的会谈中一直多让伯克说话的人这一次也忍不住对我频频劝说。正如其朋友所指出的墨菲是一个十分有说服力的人。他强调说作为一个变革性的企业领导人(这是他的用词)我的经历显示我就是IBM所需要的人而且他还相信在有能力的我的正确领导下IBM没有理由不起死回生。墨菲重申了我在伯克以及甚至是保罗·里佐那里所听到的话IBM并不缺能人和天才公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。  公司的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略可是公司依然如同冻僵了那样毫无起色。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。墨菲翻来覆去一而再再而三强调新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手而这正是我在美国运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。  那个漫长的下午结束的时候我已经准备好作出我人生中的一个重要的职业决策。我答应了伯克和墨菲的请求。现在回想起来我似乎已经记不清当时是出于什么样的目的才答应他们的。我想或许是因为吉姆·伯克的爱国精神以及汤姆·墨菲的观点激发了我应对世界级挑战的极大勇气。无论如何我们握了手并同意起草一揽子财务计划书和公告。  事后想起来有些事也真是有趣因为无论是伯克还是墨菲都认为将IBM拆分成几个独立的单位是一个不错的办法。如果他们意识到不仅公司陷入了财政危机、与客户之间丧失了联系而且也正在高速驶向一个灾难性的战略那么他们还会这么认为吗?  那个下午我回到家里将我的决定告诉我的家人。像往常一样在我这个美满的家庭中我可以最大限度地得到放松。我的一个孩子说:“当然爸爸你能办得到!”另外一个比较保守一点的孩子则认为我已经失去理智了。我的妻子起初是感到十分惊讶接着就是支持我的决定并为我的决定兴奋不已。谁说大象不能跳舞?第二章走马上任在接下来的天当中我们忙着准备一份聘用合同。这事做起来并不轻松其中的原因有许多。最大的原因就是RJR纳贝斯克公司是一家杠杆收购公司杠杆收购公司的CEO视为公司的所有人而且CEO本人也会在公司中持有大量的股权。最后清算的结果表明我在RJR纳贝斯克公司拥有万美元的股权以及万美元的期权。在IBM股票所有权只是对高级经理的一种奖赏IBM董事会和人力资源部的管理者显然还不能普遍接受这样的观点即公司的管理者也可以持有公司的大部分股权。这就是我对IBM这家大公司的第一印象。  从某种程度上说我们所做的每一项准备工作都很不容易我的第二个任务就是把我的决定告诉KKR公司和RJR纳贝斯克公司的董事会。月日是周末也是一年一度的“纳贝斯克黛娜海滨高尔夫球比赛”的日子。纳贝斯克公司邀请了所有的主要客户前来参加这一活动而且这也是我应该参加的重要活动。我也知道亨利·克拉维斯(KKR公司的一个高级合伙人)将会前来参加于是我决定届时与他讨论一下我的决定。我的名字已经列入IBM的CEO候选人名单出现在媒体上而且我也知道KKR和RJR的董事会将为此而感到不安。在先前几周与KKR的会谈中我明显感觉到气氛有些紧张。终于月日星期日在我下榻的黛娜海滨  酒店的房间里我对亨利·克拉维斯说我准备接受IBM的职位了。他听完我的话以后并不高兴但仍然在外表上保持着礼貌和平静。他努力说服我放弃我的决定。但是我很明确地表示我不会再回头了。尽管我们从没有讨论过但我们的心里都很清楚我们这是在做着同样的事情那就是退出RJR。我只不是更早一些完成了这个退出而已(KKR在一年之后也开始了她的退出计划)。  第二天(星期一)我从加利福尼亚赶回来开始了一个多事之周。IBM董事会将在一周后召开会议。显然那个搜猎委员会也已经停止了搜猎行动因为谣传中的其他候选人接二连三地宣布或者向媒体透露他们对IBM的职位不感兴趣。星期二的《华尔街日报》报道了我就是惟一的候选人。第二天其他一些主要的商业期刊也做了相同的报道。也应该是结束这一场繁重的搜猎行动的时候了。我和伯克都同意于月日(星期五)那天宣布我的就职消息。这引发了一场疯狂的来自内外部的新闻报道。  IBM于星期五的早晨举办了新闻发布会(尽管那天早晨出版的《商业周刊》在封面已经宣布我业已接受IBM的职位)。新闻发布会是在上午:开始的地点是在纽约的希尔顿酒店。约翰·埃克斯、吉姆·伯克和我都在发布会讲了话。伯克希望我能够解释一下三个月来已被媒体炒得似乎是十分公开的和支离破碎的搜猎行动。他在开场白的时候已经就此做了一些说明而且在接下来回答问题的时间里他也继续做了说明:“世界上只有很少几个人能够胜任  人而且他的名字前的代号也是‘有能力’。我了解所有其他的候  选人而且我对他们可以说是十分了解。没有人能够比郭士纳更能胜任这个职位了。我们提供了一个特殊的职位而且只有惟一的一个这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键而且从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。但是实际情况是我们的搜猎单上一共有个条件其中一个是:‘最好是有信息和高科技行业的工作经验但杰出的商业领导人不受此条件的限制’。除此之外郭士纳符合所有其他的个条件。”  我知道当我在多个记者的闪光灯下走向讲台的时候我的生活从此将发生改变而且我还必须在这些从没有停止过的、令人眩目的闪光灯前完成整个新闻发布会。如果说在美国运通公司和RJR中所见到的都差不多那这一次就与前两次不同了。我现在是一个公众人物了IBM是一个不同于任何公司甚至不同于任何大公司的地方它是一本制定基本原则的教科书一本全球性的教科书它的一举一动都会吸引全世界的目光。我这是在接受一个十分具有挑战性的职位而且是在一个有目共睹的状态下接手这个令人敬畏的职位的。  本质上我是一个内向的人而且坦率地说我也不善于和媒体打交道。首先环视整个行业我发现在我的眼睛所及之处那些高级经理们过去和现在都在忙着努力使自己的利润最大化但无论是过去还是现在我都认为正是这种追求利润最大化的努力产生了巨大的勇气这种勇气或许在短期内可以帮助公司但从长远来看它会损害公司的名誉和客户的信任。  因此那天早晨我是以极其复杂的心情去面对那些摄像机和闪光灯的。那是一生中最令我激动的时刻同时我也知道那也是一场大型展示秀一场无法避免的活动。当你接受了这个职位的时  候你也就等于接受了公众眼睛的关注。接受IBM的CEO一职几乎就像是竞选公职我知道我最好是能够习惯于成为公众瞩目的中心。  我的发言十分简短就是想在正式发言中避免那些复杂的问题诸如我为什么会觉得自己胜任这个职位以及我打算如何来扭转IBM的颓势等。但是在接下来的漫长的回答问题的时间里我还是没有能够回避对这些问题的回答。不用说我没有能够为记者们提供更多的信息因为在我真正加盟IBM之前根本就不知道我会在加盟该公司以后发现什么样的问题。  会晤IBM领导班子  在新闻发布会之后就是一系列的IBM内部会议。在浏览过自己的时间表后我发现公司人力资源部安排的第一个会议是给全世界各地的负责在各国运营的总经理们召开一个电话会议强调一下公司的权力根基在这些分公司领导那里。  然后我们又乘直升飞机离开曼哈顿飞往北边英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。尽管我曾经是IBM的一些分公司的客户但我还从来没有去过IBM总部大楼。它给我留下了难以忘怀的第一印象:它让我想起了政府办公楼又长又安静的走廊一个接着一个走廊连着一间间大门紧闭的办公室(到处都很安静只有地上铺的崭新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛)。无论是办公楼中的艺术品陈设还是其他陈设都没有任何迹象能够告诉你这是一家电脑公司。CEO办公室里也没有电脑。  我被引到一间宽敞的会议室会见公司的管理班子IBM的最高层个人。我都不记得当时在座的女性穿什么样的衣服但却清楚地记得当时所有在座的人除了我都清一色地穿白衬衫我穿的是兰色衬衫这与IBM高级经理的风格相去甚远!(数周以后也还是和这群人在一起开会我就改穿白衬衫了但我却发现其他人也穿了其他颜色的衬衫。)  当约翰·埃克斯一周之前建议召开这次会议的时候曾说过这只是给我认识这些高级管理班子成员提供一个机会。然而我却把这视为一个重要的自我介绍的机会或者至少是为我的新同事制定一个新的日常工作日程的机会。我努力提前组织好我要对他们说的话。(实际上在为这本书作准备的时候我找到了当时写的一些便条这是我在非正规场合不经常做的事。)  首先是埃克斯将我介绍给大家管理班子中的每个人在埃克斯做介绍的时候都有礼貌地坐着除了一句“欢迎我很愿意成为您的管理班子中的一员”这句客套话以外再没有其他什么了反而倒是我主动在会上说了分钟的话。  我是从解释我为何要接受这份工作说起的我告诉他们并不是我主动需要这份工作而是接受邀请承担这份工作实际上是承担一个责任一个对我们的国家的竞争力和我们的经济健康发展都关系重大的责任。当时我没有说出来但我心里就是这么想的那就是:如果IBM失败了那就绝对不仅仅是一家公司的失败。我表示无论是我还是董事会对于什么才是必须做的没有什么先入之见我告诉他们在座的所有人(包括我!)都没有理由居功自傲。

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