二十一世纪的名企管理

二十一世纪的名企管理　 二十一世纪的名企管理　 联想、三九、海尔....这些著名的国内企业是如何把握住自己的机遇，在新世纪里成为行业的排头兵？- 二十一世纪的名企管理---联想集团的管理三要素 　　联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。 　　　联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。 　　　他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。 　　　根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。 　　　第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。 　　　第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。 　　　第三方面是代理销售领域。 在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。 　　　第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。 　　　此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。 　　　以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真保证 每个具体步骤的实施以求完成总目标。 在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。 　　　联想集团认为带队伍的内容包括 了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么析的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员能令禁止；应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物？ 然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。 二十一世纪的名企管理---三九企业集团的名牌战略 　　　三九企业集团是国家经贸委120家试点企业集团之一。从1986年核心企业南方药厂创建至今，三九企业集团靠艰苦创业、实业报国的经营理念和企业精神，靠比较科学的三九管理机制，靠强烈的名牌意识和独特的名牌战略，不屈不挠地顽强拼搏，锻造出"999"名牌。1997年三九企业集团总资产已达100多亿元，十年增长1000多倍。这些成绩主要得益于对"999"名牌的科学管理和有效运作，使"999"名牌效应得到了充分发挥。 　　　一， 面向市场创名牌 　　　1985年，现任三九集团总裁的赵新先教授从第一军医大学走出来创办南方药厂，他针对我国有几千年的中医中药传统和中药材资源，胃病又是一种常见病、多发病，决定面向市场办中药，生产胃药。 当时市场胃药很多，竞争激烈，如何在竞争中取胜？赵新先决定走高起点、高科技、创名牌的道路。他首先选定了几名教授十几年研究的科技成果三九胃泰，作为首选的凝聚高技术的产品投入市场。为了让消费者认识三九胃泰，药厂瞄准目标做到了当时国内还不熟悉的广告，以此来实现对用户的承诺，将自己置于广大用户和消费者的监督之下，将产品推向市场，接受市场考验。 　　　二．依靠法律护名牌 　　　三九胃泰1988年在市场上走红。由于当时我国法律法规还不健全，出现了许多仿冒生产三九胃泰的厂家。按当时的《专利法》，医药产品不能申请专利，更不能申请独家生产。南方药厂决定申请三九胃泰商标。这种超前的名牌自我保护意识哈钴九泰免遭被砸牌子的厄运。 进入90年代以后，下地违法分子肆意非法假冒三九商标，制售伪劣药品，南方药厂积极报案，协助深圳市公安局和广州市公安局一举捣毁了在广东地城等地的特大假药生产销售窝点，查获标值几百万元的假药。 　　　三．科技进步固名牌 　　　在发展名牌产品地过程中，南方药厂始终把科技支撑作为创名牌的关键，竭力保持"三个领先"：一是产品技术开发领先。南方药厂坚持以中药为主并借鉴西药生产的先进技术，保证了药品以国际先技术为起点，以市场广大需求为目标超前开发。现在南方药厂已形成以三九医药研究院为核心，联合开发为手段等多层次、多途径的科技开发体系，从而使产品在市场上保持了强劲的竞争能力。二是生产技术装备的领先。建厂一开始南方药厂就采用现代生产流水线新工艺生产中药。药厂在短短10年里，先后进行了三次大的技术改造。三是质量把关手段领先。药厂先后投资几千万元建起并不断改造质量检验中心。 　　　四． 质量管理创造名牌 　　　南方制药厂自成立之日起，首先将高科技、高质量、高效益作为战略目标，在生产上采用国际标准；并且在创名牌的实践中，始终把质量管理作为企业管理的中心来抓。其次建立起体现三九机制的严格的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。干部上下、工人进出、工资高低由质量决定。第三，建立稳定的销售队伍和网络，保证名牌产品的服务质量。第四，提高人的素质，保证名牌的品质。南方药厂非常注意员工素质的提高，除了实行严格的更新机制、把隹进厂关外，还强化对干部和职工的在职教育和培训。 　　　五． 盘活资产壮大名牌 　　　三九集团从药厂起家，在短短十年的时间发展成为一个拥有八大产业、百多家企业的大型企业集团，并且使资产迅速增值，效益迅速提高，其关键就在于三九集团找到卫条以无形资产盘活有形资产的高效率资本运营成功之路。如1995年底兼并的雅安制药厂，经过改造后一个里，共实现产值4000多万元，是并购前的3倍，实现利税1500万元，是并购前的10倍。 二十一世纪的名企管理---格力电器公司的技术创新 　　　在我国家电市场竞争激烈，价格大战、广告大战此起彼伏的形势下，格力电器公司获得了前所未有的发展：6年时间里，由一个年产2万台窗式空调的小厂迅速崛起，1997年生产各式空调118万套，产销量居全国同行业第一。格力公司快速发展的奥秘在于不断地追求创新，依靠技术创新谋求企业发展。 　　　一． 形成"技术创新，抢占制高点"的核心能力。 　 　　　为了培育企业"技术创新，抢占制高点"的核心能力，格力每年拿出3000~5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有10多个新产品投放市场。格力创建6年，空调开发出六大系列130多个新产品，拥有68项专利。公司总经理朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经理们，自己紧紧抓隹技术创新这个核心任务不放。在格力空调的新产品和专利中，朱江洪个人发明就占到1/3。 　　　二．确定专业化的技术创新战略 　 　　　专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。"专"是为了"精"，只有"专"才能保证"精"和"高"。现代生产是社会化大生产，专业分工起来越细，一个企业不可能涉足所有领哉，而集中力量专攻一业或少数领域，则可以充分发挥企业的优势。格力公司确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 边境证入生产，从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。 　 　　　当然，专业化也有风险和压力。把"全部鸡蛋放进一个篮子里"，无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有。然而，这种风险就是压力和动力，3800名格力人深深懂得，企业没有退路，只能干好，不能干坏。格力公司专业公的压力变成了企业技术创新的巨大动力。 　　　三．以"新"满足需求，创新市场 　 　　　在技术创新、产品创新上，格力人有个原则："思消费者 之所思，想消费者之所想"。这一原则始终贯穿于技术创新的全过程。"思消费者之所思"，就是要满足需求。格力人发现，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调。消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿。1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始研制节能的分体机-"空调王"，产品创新目标是生产世界上制冷效果最好的空调器，能效比要超过3.3，国家规定才2.8!经过艰苦努力，"空调王"研制成功了，投放市场后，立即引起轰动，消费者争先购买。1993年，格力人在2万台的流水经上生产出了12万台空调器。 　 　　　"空调王"的成功并没有使格力人停下脚步，紧接着，格力人在1996年11月又开发出了"冷静王"，这种新产品能效比高达3.35，而噪音仅34.2分贝，两项关键指标都位居世界前列。"冷静王"投放市场，一直供不应求；产品不仅在国内畅销，而且还打进国际市场。 根据中国大城市住房特点，格力人又开发出被消费者誉为"家庭中央空调"的家用灯箱柜机。这种空调小巧玲珑，噪音极低，一台就能满足三室一厅之家制冷的需要。位于黄金地段的一睦商店需要大功率空调，却没有更多的地方摆放。格力又专门开发出三匹壁挂机，进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调，满足了不同消费者的不同需求。 　 　　　专业化生产、品种系列化大大增强了格力的市场竞争力。香港富商李嘉诚在广州后处楼盘搞空调招标，被格力轻取，虽然格力的报价比竞争对手要高出10%。在国外，菲律宾国家电视台将格力空调定为节目制作室专用空调，而欧洲企业家协会给格力颁发了"第22届国际最佳品牌奖"。 二十一世纪的名企管理---今日集团的经营战略 　　　广东今日集团，从1989年伊始，创业9年时间，销售收入从当年的不足30万元到1998年的14亿元，其增长速度令人叹为观止。那么，今日集团是如何在今天的商战中稳操胜券呢？ 　　　一． 定位"第一"战略 　　　力争第一，不一定是在所有领域长时间地保持第一，而是针对某一部分市场，某一些目标客户和服务的某一方面，超过其他企业，有力地占据市场。今日集团出发时就抱着"第一"的信念，实行差异化竞争。在动荡多变的经营环境下，这个定位战略为今日集团制订了每一期的经营目标，激发了所有员工的热情。而"乐百氏"奶的第一战略作为主攻点，为今日集团的产品打开了良好的局面，从而建立了全品牌竞争优势。 　　　二．双赢战略 　　　1． 与合作者双赢。今日集团和中间批发商一起制定合作营销方案，共同设计出对双方都有促销作用的系列营销活动，广泛采纳意见，使得经销商按顾客需要制定广告，互利互惠，共存共荣。这种和合作者双羸的战略把目标对准消费者，使得产品适销对路；在增加市场销售的同时，使得销售渠道起到良好的中介作用，也反馈了大量的市场信息。 2． 与消费者双赢。今日集团的乐百氏奶从9年前的1元钱到现在的1.1元钱，经历了1994、1995年的消费大浪潮和近来的市场疲软，始终体现了与消费者同甘共苦的精神。今日集团主要是通过扩大生产、提高效率、降低成本来消除各种涨价因素，赢得了消费者的信赖，从而使产品销售成了感情（关系）销售。 3． 与竞争者双赢。今日集团在主要竞争对手娃哈哈集团遭受困境时，没有趁虚而入，一时成为商界的美谈。与竞争者双赢，共同把潜在消费需求者掘出来，提高了同类产品的市场占有份额。 　　　三．不断创新战略 　　　1． 产品创新战略。乐百氏品牌以牛奶-水-其它食品为主线，不断创新和改良，使得企业抓隹了机遇，主动出击，刮起了"举着牌子打天下"的旋风。今日集团并不满足于乐百氏奶的第一地位，采取进攻战略，以攻为守。今日集团的多样化品牌系列伞为产品迅速拓宽了市场扩张，形成了全方位的立体式竞争。 2． 营销创新战略。今日集团不断更新营销方法，调整营销战略，处长现有产品的生命。它采取了合作营销、绿色营销、资产营销等战略。在合作营销上，它要求零售商共同参与从广告到存货管理等一系列营销活动。在产品和装璜设计时，采取绿色外现，利用了绿色概念，树立了形象，在资产营销上，通过相关的资产重组来实现降低成本、扩大销售等企业目标。当开发程度较大时，今日集团会收购同类产品、采用兼并收购两种形式，提高对市场的控制能力，为企业带来了超额利润。 　　　四．永续经营战略 　　　为了使乐百氏迅速成长并能永久地经营下去，今日集团制定了以下两种永续经营战略： 1．"永远第一"。既然"第一"战略已经为今日集团迎来了屡次光荣，如今今日人已它作为企业文化的重要部分，这种企业精神的贯彻实施，使得今日集团取得战略所预定的竞争优势。以后，今日集团将继续以自身的优势实现差别化经营，以优质的产品和服务取胜。 2．"品牌不灭"。今日集团的"品牌不灭"并不是指脱离产品"推出--成长--成熟--衰退"的自然规律，而且意味着在某个品牍上不断改良优化，以满足新的市场需求，品牌是有生命的，需要呵护，在它走向衰退时却意味着新品牌对生命延续。今日集团严厉反对用"杀价"来夺取市场份额。现代企业在市场的争夺战中，应尽量以提高品质、增加产品特征为政策，避免直接降价作毁灭性的竞争 。 二十一世纪的名企管理---海尔集团管理的特色 　　　海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 　　　一． 高科技质量占据市场制高点 　 　　　海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 　　　二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼" 　 　　　海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。 　 　　　在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。 　　　三． 国际星级量条龙服务 　 　　　海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。 　　　四．"三分天下"两分在外 　 　　　张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。 　 　　　在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。 二十一世纪的名企管理---杉杉集团公司的品牌升级战略管理 　　　杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的"高品位、精加工、大经营"的经营方针为指导思想，依次品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。 　　　一． 品牌、品牌升级及品牌升级战略管理 　　　品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。 杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构升级、企业形象经营升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。 　　　二．品牌升级战略管理的实施 　　　（一） 品质管理与生产规模的升级 　　　1． 通过引进ISO9000族国际质量标准，建立富有杉杉特色的质量保证体系。1995年，公司开始逐步引入ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过ISO9000认证，并向全体员工提出了"用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流"等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。 　　　2． 生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。在最初的无名名牌阶段，主要是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉率先在服装行业中提出了"创名牌"的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。 　　　（二） 市场营销网络及组织结构的升级 　　　1． 企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，发展品牌，使企业的管理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织模式向市场公司转变。 　　　2． 市场网络建议的销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式：一是在全国各大中城市以建立市场信息公司的方式来占领各市场制高点；二是实行"两条腿走路"的"专卖联销策略"。 　　　（三） 企业形象经营的升级 　　　1． 单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业形象革命的契入点，其目标定为：a定位提升品牌和企业形象；b以CI载体，创立中国的世界名牌；c探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。 　　　2． 形象塑造手段由投入型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。杉杉的形象经营，目前已完全超越单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。 　　　（四） 产品开发与品牌设计的升级 　　　1． 产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的门类几乎涵盖所有服装大类。 　　　2． 产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首届一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计优势紧密结合起来，并且重新塑造出一个全新的设计品牌--法涵诗。 二十一世纪的名企管理---"末日管理"放飞小天鹅" 　　　无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业，几年来，在市场竞争中劈波斩浪，在企业内部推行"未日管理"，围绕"市场"下功夫。他们认为，市场经济的核心就是竞争，市场有竞争但无"未日"，而企业有"未日"，产品也有"未日"，他们把这个观念从上到下灌输，未日意识唤起了小天鹅的清醒。 　　　一．"未日管理"理念的形成 　 　　　"未日管理"是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。 　 　　　"未日管理"是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有未日，产品有未日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的"卓越"里。因为我们的企业往往习惯在计划的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到很难。其实，市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。"未日"往往就是这样开始的。"未日管理"在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中，驯养鹿又肥双胖，反而脆弱多病，一旦在园中介入一两条狼，鹿非但没有被消灭，反面越来越健壮。小天鹅员工的优患意识和艰苦奋斗精神，正是"未日管理"理念的生动体现。 　　　二．"未日管理"的内容与运作 　 　　　小天鹅在"未日管理"理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式，其基本内容和做法是： 　　　1． 理解竞争就是争取消费者 　 　　　市场竞争就是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为竞争对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的"纵比"改为"横比"，比出了"危机"： 其一、与国际名牌比--找出与世界水平的差距，争创国际品牌； 其二、与国内同行比--学习兄弟企业的长处，保持国内领先； 其三、与市场的需求比--目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉； 其四、以已之短比人之长--努力避免一得自矜，警钟长鸣。 　　　2． 参与竞争就是提高市场占有率 　 　　　小天鹅认为：企业出产的不仅仅是产品，还是质量和信誉；是广大消费者给企业发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了"按订单生产"，成了"无仓库企业"。 　　　3． 建立面对市场全员化、立体化、规范化的营销管理体系 　 　　　全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部的生产、科技、营销、人事等方面面对市发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。 其一。企业内部建立了围绕市场的立体化； 其二。以规范化的管理来保证竞争力； 其三。企业内部实行成品零库存的制度； 其四。一业为主，立体化经营； 其五。注重营销管理； 其六。注重服务，创造未来； 　服务是企业的第二次竞争。小天鹅在服务上推出了"金奖产品信誉卡"的承诺，将服务监督交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到"1，2，3，4，5"的特色服务，这就是"上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机由），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修"，随叫随到，如有逾期甘愿受罚，并为用户办理了责任保险。 其七。控制市场制高点，保持企业良性循环。 　 　　　市场如战场，控制制高点就能控制市场。小天鹅坚持"名品进名店"，多年的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。 　　　4． 建立了不断适应市场的人才开发机制 　　　5． 实施名牌战略，扩大经办规模，提高竞争力 　　　三．"未日管理"给小天鹅带来的收益： 　　　1． 小天鹅形成了独特的经营理念 　 　　　"小天鹅人"有个理论叫"产品三段论"，即产品的生命可分为三个阶段，工厂把产品生产出来、把产品销给商店、商店把资金回笼给企业才是第一阶段（计划经济体制下的企业，只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金回笼企业实现销售就万事大吉）；第二阶段是帮助客户动销；而让用户实际使用是第三阶段。他们强调质量和信誉，就是要对产品的"终身"负责。实际上，真正体现使用价值的，还得从第三阶段算起，它是产品实现"自我价值"的重要保证，是企业实现高附加值的基础。 　　　2．"未日管理"带来的经济效益 　 　　　小天鹅推行"未日管理"后，经济效益大幅度增长，1994年销售收入达到7.6亿，实现利润1.3亿，比1993年分别增长38%、69%；1995年销售收入达到10亿，实现利润1.7亿，分别比1993年增长81%、12%；1996年销售收入达到14.66亿，实现利润2.1亿，分别比1993年增长166%、173%。 二十一世纪的名企管理---小鸭集团的无超值服务工程 　　　山东小鸭集团是以济南洗衣机厂为核心，创立于1994年，现已成为亚洲最大的滚筒洗衣机生产和销售基地。其主要产品有家用洗衣机、商用洗涤设备、家用冰柜、商用展示冰柜、高档煤气灶、热水器、空调器、小家电等八大门类。1997年产值达9.4亿元，实现销售收入8.7亿元、利税1.3亿元。 90年代初，我国有洗衣机企业30多家，由于市场的激烈竞争，到1995年只剩下20多家。面对如此严峻形势，小鸭集团在开发、引进先进技术、提高产品质量、搞品牌经营的同时，推出了"超值服务工程"。 　　　一． 超值服务的理念与内涵 　　　1． 超值服务的理念。超值服务就是用爱心、诚心和耐心向消费者提供超越其心理期待的、超越常规的满意服务。小鸭集团的超值服务，不仅使用户得到了满意的产品，而且在服务的种类、选题、方式、时间上都超过了常规和国家规定。 2． 超值服务的内容。（1）售前超值服务。即在新产品上市前，做好售前调研、售前培训、售前准备和售前接触四个环节工作。其中在售前接触中邀请各方代表进行的"消费者模拟定价"活动，是小鸭新产品价格形成的重要因素。（2）售中超值服务。即严格规定在销售现场小鸭服务人员的操行规范、语言规范和姿势规范。（3）售后超值服务。主要包括服务制度、用户沟通制度、员工培训制度、奖惩制度和员工服务规范等五个方面一系列具体规定。其中最有代表性能有，整机保修三年；每年一次上门服务时严格遵守"七个一的规定，等等。 　　　二．建立超值服务的主要环节 　　　1． 建立理仿。通过多种生动有效果形式教育员工，充分认识市场竞争的残酷性和实施"超值工程"的重要性，牢固树立企业要生存发展，必须在服务领域领先一步的理念。 2． 建立组织体系。设立超值服务领导小组，其成员由集团总经理和各事业部的一把手组成；成立服务质量监督中心和用户建议征询中心，前者的职能是定期监督、检查和考核各办事自制服务质量，后者的职责是通过对用户电话回访和信访，汇集用户的意见和建议。 3． 完善超值服务远东。编写了《小鸭集团超值服务规范手册》，对超值服务的各个环节、各个岗位、各种行为作了规范，对超值服务的理念作了界定，对超值服务的内涵体系作了构架。 4． 超值服务的开展。在全国设立了138个服务中心，自1996年1月开始，各服务中心一律24小时全天候为用户提供服务，到年底，各服务中心对来电、来函及上门服务过的用户回访率达到100%，对新购机用户回访率达到100%，对全部用户回访率达到20%。 　　　三．超值服务的延伸和发展 　　　超值服务的延伸和发展主要有三个方面，一是从销售服务发展科技开发和生产；二是从少数人发展到全员参加；三是从局部发展到全方位。 1． 在产品开发管理中贯彻超值服务理念。针对不同消费层次不断产生的新期望值，小鸭集团本着不设计多余功能，不给消费者造成浪费的原则，先后开发出了阳光系列、博士系列、小保姆系列、小丫丫系列等四大系列30多个品种。近来又相继开发出了超薄型、带磁化水、还臭氧、带活动轮、上开门和彩虹系列洗衣机，不但使用更加方便，还具有消毒、灭菌功能，大大超越了用户心理期待。 2． 在质量管理中贯彻超值服务理念。营销系统实行多向的超值服务，在对用户直接提供超值服务的同时，还向企业内部各系统提供超值服务，代表用户向企业内部提出产品开发和质量管理建议。 超值服务在各系统之间的延伸和发展，还要求前置系统对后置系统、上道工序对下道工序提供超值服务，形成完整的"超值服务链"。 实施超值服务工程，使小鸭集团生产系统的一次下线合格率由1995年的94.7%提高到现在的99.1%；平均每年推动销售收入增加8千万元；上门服务的次数大幅度提高，但实际有于维修的次数却直线下降。 二十一世纪的名企管理－－－联想集团创造中国的国际品牌 　　　联想集团是目前中国最大的信息企业，亚洲第二大电脑生产厂商，其属下联想集团有限公司于1994年在香港联交所上市，经过了近7年的时间，取得到了令人瞩目的业绩。公司股票市值以每年30％至40％的速度增长，成为在香港证券市场发展最快，也是最受港府经济实业界看重的内地企业之一。此外，联想公司在探索国有民营企业产权改制方面亦敢为人先，率先推出管理者享有部分产权的改革方案。如今，在新世纪之初，联想公司将如何面对未来？中国加入世贸后所带来的机遇和挑战又是什么？近日，本报记者带着投资者关注的问题，采访了联想公司董事主席兼总裁柳传志。 　　 　　　新世纪的十年战略规划 　　 　　　采访的话题自然首先切入“新世纪的打算”这个适时的主题。显然，柳总早有准备，他说，如果以十年为长期目标，联想希望成为一个国际品牌公司。公司做到最高层次就是能够在国际上形成自己的品牌。在二十一世纪的最初十年里，我们有条件也有信心实现这个目标。 　　 　　　成为国际品牌的公司当然不是轻而易举的事，联想准备做些什么呢？柳总介绍说，早在创业之初，联想就立下要成为国际品牌公司的远大目标。为了实现这个目标，联想准备分三步去走。第一步是集中精力做好国内市场，首先使联想成为国内的著名品牌。这个目标在二十世纪的短短几年里已经达到；第二步，在进入二十一世纪时，公司要努力做到规模设计和规模生产，这是电脑企业跻身国际市场必备的条件。第三步就是要真正创出为国际市场所认可的中国国际品牌。这就是联想力争在新世纪的头十年中实现的宏观战略计划。 　　 　　　谈到公司近期的发展计划时，柳总说，联想将集中精力经营以互联网为中心的两大业务领域。一是互联网产品领域，包括入端和局端产品，使之形成一个全方位的电脑产品；另一个是信息服务领域，即资讯科技方面的业务。要力争在二至三年内，即到2003年，形成联想公司自己的以至互联网为中心的业务体系。 　　 　　　充分利用国际资本，早日接受市场励练 　　 　　　投资者关心的另一个问题是，联想为什么要选择在香港上市？柳总介绍说，选择在香港上市是同联想的长远目标分不开的。我们要创造国际品牌，就必须从一开始就按照国际市场的要求规范自己，这就是与国际接轨的重要步骤。联想在香港上市后，需按国际通行的CCUPER审计禁准定期公布业绩 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，接受投资者的监督。香港已经形成了完善、成熟、为国际市场所认可的监管制度。联想刻意将自己置身于这样的环境之下，就是要早日接受国际市场的励练。 　　 　　　公司在香港上市的另一个原因，是可以充分利用香港证券市场资本运作的机制，给公司创造更加灵活的发展空间。比如，1999年6月，联想出售了8％的股权换取了10亿元现金，用这笔资金建立了联想研究所和两个生产基地，还为中国科学院提供了一笔科研管理基金。而国内证券市场暂时不能做到这点，企业的发展受到了一定的制约。 　　　面对入世挑战，联想早已胸有成竹 　　 　　　面对中国加入WTO后给联想带来的新挑战，柳总早已就胸有成竹，他说，中国电脑业早在几年前就已经接受这种挑战的考验了。1991年中国大幅度降低电脑进口关税，并取消了电脑进口批文的限制。结果是外国产品潮水般涌进。当时联想公司规模尚小，自然竞争不过。从那时起，可以说中国电脑业就已不受关税的保护，开始经受激烈竞争的洗礼。中国入关后，国产电脑更是同外国公司完全站在了同一条跑道上。中国企业在管理上有特殊优势，外国公司的优势则在核心技术方面，如何把核心技术集成产品，并满足中国市场需求，是中国企业的优势。中国企业对中国市场自然比外国企业了解的更多、更深刻，比较容易设计更符合国人需求，价格更适合国人消费水平的产品。所以，中国加入WTO，对中国电脑业来说，机遇多于挑战。 　　 　　　国有民营企业股权制改革的先驱 　　 　　　众所皆知，联想在国有民营企业的产权改制上走在前面，率先迈出了艰难而又关键的一步。当时曾受到海内外的广泛关注。如今，这产权改制的第一步究竟走得怎么样呢？柳总肯定了产权改制的成功。 　　 　　　他说，1984年中国科学院投资20万元创建了联想集团，下面成立了两个公司，一家是中科院的联想控股公司，另一家是联想有限公司。1993年公司进行产权改制，公司领导层享有35％的分红权，在这35％的股权中再分出35％给最初的创业者，20％给170位一般的创业者，40％留给公司的后来人。当时，这种做法被看成是国有民营企业在产权制度上的改革试点。柳总强调，对于中国公司来说，产权明晰，是企业发展的必要条件。特别是一个高科技企业要想站稳脚跟并得获得发展，是要投入千般辛苦，承担万种风险的，没有利益关系的激励很难维持长久。实践已经证明，联想的产权改制是开创了国有民营企业改制的先河。今天，产权改制这个既新又老的话题已经摆上了一批高科技企业的议事日程上，联想的创业实践，无疑会给这些后来者提供一些可资借鉴的经验。 　　 　　　面对充满朝气，一开始就把自己放在高层次上来要求中国企业的创业者们，记者不无感慨，联想创业者们有勇气把公司推向国际舞台，并准备在这个舞台上大展身手，同国际电脑业巨子一搏高低。谁能怀疑他们将在不远的将来，使中国国产品牌立于世界名牌之林呢！ 二十一世纪的名企管理－－－再造核心竞争力 ----2000年5月中旬，长虹集团的人事变动引起广泛关注。就在各种说法猜测弥漫之际，6月9日上午，长虹集团在绵阳总部召开记者招待会，"不再担任总经理"的风云人物倪润峰宣布：按照建立现代企业制度"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"的要求，经过公司内部较长时间的酝酿，长虹集团根据产权关系一分为二：四川长虹电子集团公司和四川长虹电器股份公司，长虹今后的发展将由原来"火车头模式"变为"联合舰队模式"。调整后的两个公司从产权上彻底划清，集团公司是四川长虹电器股份有限公司的母公司和最大股东，持有53．62％的股份，拥有绝对控股权。两公司都是独立法人，集团不干涉股份公司日常运营，两家共用长虹品牌。组织结构调整完成后，四川长虹电子集团公司主要立足公司长远战略方向，研究部署投资方项目、培育新的经济增长点。股份公司以现有业务，按照上市公司规范运作的要求，保持运作的独立性，以为股东创造最大价值为最高目标。 ----长虹集团将抓住产业结构调整的机遇，用好国家的产业政策，制定出切合实际的发展战略。总体思路是：以市场为导向，以行业相关性为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。为此，必须增强企业内部创新能力，包括观念的创新、机制的创新、技术的创新、人力资源的创新、管理的创新等。在继承和发扬长虹优良传统的基础上，"创新"将贯穿集团公司经营活动的始终。根据集团公司的战略构思，集团下一步的投资重点，将放到与数字网络技术相关联的系列医疗保健产品、环境监测装置、新型雷达、电化学及相关应用装置、电子产品配套件、小家电等领域，涉足进出口贸易、房地产业和服务业，并围绕金融、资本市场开展相关业务。同时，集团公司将充分依靠技术中心和培训中心，加速孵化技术和人才，强化对新技术、新产品的投资力度，加快培育新的经济增长点。利用"长虹"的品牌优势，输出品牌、管理、文化，实现产业的多元化。 ----长虹电器股份有限公司在调整中最重要的任务是再造长虹的核心竞争力。长虹的决策者意识到，在全球经济一体化的环境之下，一个没有核心竞争力的企业，是难以生存下去的，通过多年在品牌、市场、技术等方面的发展，长虹已经具有许多竞争优势。但是面对新的技术和市场环境，长虹还需要进行核心竞争力的再造。这主要包括：企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。 ----因此，长虹电器股份有限公司将首先在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链。随着新经济时代的到来，整机将愈来愈标准化，其技术含量、附加值不断向数字化、网络化转移。长虹将在现有劳动密集型产业结构的基础之上，特别注重发展资金和技术密集的关键产品，如液晶、激光读写装置、高性能的二次电池等。第二就是从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变。未来的网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端产品制造商将逐步丧失独立的产品定义权，和最终消费者的联系也将被阻断。为了迎接这种挑战，长虹将逐步由一个孤立的终端产品制造商向系统技术提供商转变，并通过战略联盟或是直接投资，打通长虹与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。 ---- 三驾马车 ----与宣布组织机构调整同时公布的还有两公司新的领导班子。倪润峰不再担任这两个公司的总经理，更多的精力将集中地考虑长虹的长远发展战略。集团公司总经理由49岁的袁邦伟担任，袁同时还担任集团公司党委副书记、副董事长及股份公司副董事长；四川长虹电器股份有限公司总经理由37岁的博士后赵勇担任，赵同时还担任股份公司副董事长及长虹集团公司副董事长。 ----今年50岁的袁邦伟，出生于1950年11月，高级经济师，享受国家级政府津贴专家。从1990年开始担任副厂长，作为倪润峰的副手，其间风云变幻已历10年。在强权人物下，副手不仅是身体力行的实践者，也是决策的旁观者和冷静的思考者。 ----袁邦伟的经营作风是"稳健"。其成长历程很类似日本大财团里的高级管理人，一开始就在公司打拼，在各个层面均接受过锻炼，然后修成正果。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜"索尼的企业文化"。可以预料：那种充满着浓郁的英雄主义和浪漫色彩的长虹气质已不复存在。 ----在记者招待会上，袁邦伟向记者公布了自己对于集团公司的总体思路：以市场为导向，以行业相关为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干极具成长性的公司，即再造若干"长虹股份"一样的新公司。 ----赵勇，博士后，出生于1963年。1991年毕业于清华大学，获博士学位。是清华大学技术工程专业的博士后，有着强大的技术背景。在中国企业界的高级管理层，出身工程专业背景的人很多。这里面既有偶然因素，也有必然性，因为那么多年严格的训练，必然要求自己按照比较系统的逻辑思维去判断。自1993年加盟长虹，赵勇的提升速度如同火箭，在长虹前无前例。 ----赵勇在记者招待会上直言，新班子面临最重要的任务是再造长虹的核心竞争力。面对家电行业正经历的剧烈技术革命——从模拟技术网数字化、网络化演示，赵勇认为长虹必须深刻认识并迅速采取行动，完成公司产业结构的调整升级：公司将逐步由一个孤立的终端产业制造商转向系统技术提供商，并通过战略联盟或直接投资，打通企业与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接关系。 ----面对高导人事组织结构的顺利转型，行内人士和专家评述，长虹此次调整是顺应时代的正确举措，此举可以提升长虹的核心竞争力，将会给长虹带来无限的生机和活力，是长虹实现远大战略目标的又一次自身完善的开始。倪润峰认为长虹主动进入调整，再造核心竞争力，就是为长虹下轮腾飞作充分准备，以确保"百年长虹"目标实现。雄心犹在的他称这次调整是长虹历史上的里程碑，对长虹的未来具有深远意义。 二十一世纪的名企管理－－－名牌战略：风帆成功之路 　　　“好马配好鞍，好车配风帆”，一句响当当的赞誉如今几乎家喻户晓。然而，它既不是出自企业的自诩，也不是来自广告公司的策划，而是湖北荆门一家客户在使用风帆牌蓄电池后发出的由衷赞叹。 　　　风帆集团由一个名不见经传的普通军工企业，发展成为持有“中国驰名商标”，连续十几年处于行业龙头地位的大企业集团，其招数何在？概括说，是名牌战略为其铺就了成功之路。 　　　质量：名牌的生命 　　　内行人都知道，军用蓄电池的标准远远超出民用蓄电池。军转民初期，风帆人就确立了“以创名牌为龙头，以提高经济效益为目的”的经营战略，凭借２０余年生产军品的经验开发民品，先后从日本、德国、澳大利亚等国家引进一批蓄电池生产关键工艺设备，同时采用了国际先进技术标准，并建立了严密的质量保证体系，使产品质量在硬件和软件两个方面得到了保证。 　　　１９８７年，就在上海组织召开桑塔纳轿车国产化联合体动员大会时，原风帆厂的代表就已经把样品电池送上了主席台，新闻媒体称之为桑塔纳轿车国产化的第一个“金娃娃”。继而风帆电池又获得了为北京切诺基、天津夏利、南京依维柯、重汽斯太尔进行配套的资格，到目前为止，已与捷达、富康、长安、昌河等３０余个整车生产厂家建立了长期稳定的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 关系。 　　　广告；名牌的翅膀 　　　有了好酒，还要设法走出“深巷”。为了让“风帆”成为人们心目中蓄电池行业的知名品牌，风帆人可谓费尽了心机： 　　　－－国庆３５周年大阅兵，经过天安门广场的所有车辆均配备的是风帆产品，为此，国务院和中央军委特向其颁发嘉奖令，风帆人不失时机，先于同行业其他厂家，在中央电视台做广告，背景用的就是国庆阅兵的画面，效果十分可观。 　　　－－５０周年庆典，风帆牌蓄电池再次被中央军委选定为阅兵式军车配套的蓄电 ；１９９７年和１９９９年，香港和门相继回到祖国怀抱，在进驻部队的军车上，装备的也都是风帆蓄电池，风帆品牌的良好形象得到了进一步提升。 　　　－－１９９２年底，风帆人在中央电视台看到北京残疾姑娘贺宁的轮椅丢失报道，第三天便派人赶往北京，通过电视台记者找到了贺宁，慷慨相助，当场表示：贺宁车上用的电池，风帆包她终身享用。中央电视台用５０秒的时间播放了这一新闻。 　　　－－１９９２年９月２２日，澳星发射成功。风帆在人民大会堂举行新闻发布会，向国防科工委和航空航天部赠款２０万元，一时成为各大新闻单位报道的热点。 　　　风帆人正是依靠各种广告和社会公益性活动，为风帆品牌插上了翱翔的翅膀！ 　　　服务：名牌的护卫 　　　周到细致的售后服务，为风帆品牌竖起了坚强的壁垒。他们在全国建立服务网点和特约经销部，每年举行用户培训班，使用户满意率始终保持较高水平。 　　　１９９３年，一特约经销部遭受火灾，损失严重，风帆得知消息后，连夜派技术人员前往对受损电池进行返修，使该经销部减少损失５万元。 　　　１９９２年初，某地用户反映电池漏酸，工厂派人去查，发现是其配酸比重不对，再查设备也是失灵的。尽管不是工厂的责任，１００多名电池还是给予了免费重修，并在用户驻地特设了服务点，派专人加酸，以避免此类事情再次发生。 　　　兰州一位残疾人致函风帆厂，说他轮椅车上的风帆蓄电池质量真好，用了４年，还想再买一只，风帆厂考虑到用户系行动不便的残疾人，便派人专程送去一只。 　　　名牌意识，大家风范，感情投资换来的却是长期的经济效益。１９９３年，风帆产品被评为“全国用户满意产品”和“中国公认名牌产品”，“风帆”商标连续两次荣获“河北省著名商标”，１９９９年底又跻身“中国驰名商标”行列。 　　　走名牌之路使风帆事业蒸蒸日上。 　　　忆当年，白手起家，几度风雨，几度春秋；到如今，傲视群雄，独领风骚。面对未来日趋激烈的挑战，风帆人将高招迭出，勇往直前。 二十一世纪的名企管理－－－上兵伐谋:海尔兼并谋略 　　　1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。 　　 　　　市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不爽。 　 　　　谋略之一:输入管理模式，催醒“休克鱼” 　　 　　　海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑:首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。 　　 　　　顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。 　 　　　谋略之二:品牌动作，低成本快速扩张 　　 　　　1997年，“海尔”的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三