KPI

nullKRA/KPI设计研讨KRA/KPI设计研讨二00四年七月深圳市金方策企业管理咨询有限公司null内容提要一、管理中非常重要的两个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ——目标与业绩管理 二、企业管理中的几点思考 三、KRA/KPI是什么？ 四、KRA/KPI体系的设计思路 五、KRA/KPI体系设计方法 六、无网KRA/KPI研讨null 1、目标涵义“目标” --------一、目标与业绩管理 “它是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小 组的或整个组织努力的结果”。 目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动中 心和总方向，它决定了 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 时的最终目的，执行 时的行为导向、考核时的具体 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。null 公司目标的层次体系 主要责任者董事会高层管理人员中层管理人员基层管理人员使命与 愿景组织的总目标 （长期战略目标）公司关键绩效目标 各部门关键绩效目标个人关键绩效目标目标金字塔将愿景目标逐级落实null如何将公司的愿景目标转变到每天的行动中去? 如何监测公司战略执行的情况？ 如何保证公司目标的实现？如何管理或监控公司各个部门的运作？ 如何使企业的激励机制有利于培养员工正确的行为表现? 如何使各级部门和员工的执行更加有效? …………2、几点困惑：一、目标与业绩管理（续）null二、企业管理中的几点思考业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石;建立衡量体系是管理者的首要责任之一; 管理希望量化，没有量化就没有测量;量化的途径有哪些，如何量化？1）业绩量化——KRA/KPI 2）行为量化——任职资格标准执行的效果需要检查和评价；null 1、 关键结果领域（KRA——Key Result Area）三、KRA/KPI是什么？ 实现公司/部门愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面) 工作中重点抓的几个方面工作衡量公司/部门关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的几个关键点 是指标、不是目标，可作为目标设立依据 目标=指标+程度+时间 例子：3年内公司销售收入达到4亿元2、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator)关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面三、KRA/KPI是什么（续）？null四、KRA/KPI体系设计思路1、金方策KRA/KPI体系null少而精： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好 层层分解： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来 良好平衡： 1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额） 2）财务与非财务相平衡 可控制： 1）在职责范围、权限内可以控制的 2）指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的四、KRA/KPI体系设计思路(续)2、设计原则null3、KRA/KPI设计矩阵效 益运 营组 织成 本质 量时 间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度KRA/KPI的三个层次KRA/KPI量化角度数量量化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度案例说明四、KRA/KPI体系设计思路(续)null1、KRA/KPI体系设计步骤：五、KRA/KPI体系设计方法null2、KRA/KPI设计步骤：五、KRA/KPI体系设计方法（续）null3、KRA/KPI设计方法：鱼骨头 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 法：五、KRA/KPI体系设计方法（续）null图表分析法五、KRA/KPI体系设计方法（续）nullKPI定义及描述：案例讲解null性质说明问题好的KPI应有以下几个特点null高层管理审批归纳提炼各小组再研讨 、分组辨论初稿归纳五、KRA/KPI体系设计方法（续）分小组研讨 、讲解/辨论培训KRA/KPI研讨过程：详细 说明1、分出几个小组进行研讨。 2、每个小组确定一个组长，组长组织研讨 3、顾问深入到各个小组进行辅导。 4、初步归纳出公司层面的KRA/KPI1、如没研讨完，下去后各组长再组织进行研讨， 2、归纳出公司层面KRA/KPI初稿于下周一下午下班前交给管理组 3、顾问组与管理组一起将几个小组的意见进行分析归纳，初步形成公司级KRA/KPI1、顾问组将初步整理完的公司级KPI发放给各小组，分小组进行讨论 2、顾问进行辅导1、顾问组与管理组对各小组的讨论意见进行分析、归纳 2、编制公司级的KPI指标交公司高层进行审批1、公司高层依据公司的愿景目标对公司级KPI进行审核确认，形成公司层面的KPI 2、顾问组与管理组将组织各一级部门负责人对公司级KPI进行层级分解，落实到具体的责任部门。null分 组 研 讨null设定关键业绩指标值中有几个子流程 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 +可行性分析理由总经理的 远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2把集团的愿景目 标分解到每个部门、每个职位 进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行性分析 平衡客户要求基于讨论，达成对指标值的一致意见差距及可行性分析设定指标值并取得共识用从上往下的方法建立“延伸”指标值利用从下往上, 以事实为根据定立指标值达成双方对指标值的一致意见% 详细 说明工作 活动返回null关于配分——配分的设定要靠经验积累成功经验原 因指标数控制在5~10个之间过多的指标导致员工分散精力，并且有些指标重复每个KPI指标的配分一般情况下不超过30分过高的配分容易导致员工“抓大头、扔小头”，对其 它与工作效益或工作质量密切相关的指标不加关注， 且过高的配分会使员工的考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬受到严重影响；每个KPI指标的配分一般情况下不低于5分太低会对考核得分缺乏影响力，也容易导致员工 “抓大头、扔小头”的现象标准配分一般取5的整数倍可简化计算的难度下一页null1、经验判断法关于配分——配分确定方法返回体现单一指标在所有指标中的重要程度 重要程度不同，指标的配分则不同 指标的重要程度、工作量、工作难度越大，配分应越高2、专家打分法null关键业绩指标的层次效益类运营类组织类设置目的类别细分全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标资产盈利能力 盈利水平衡量通过各种运营活动推动公司整体愿景目标完成的能力成本管理 市场管理 风险管理 研发管理 质量管理 生产管理衡量组织建设与人员管理的能力人员效率 人才激励 人才培养 管理改进举例投资资本回报率 纯利润总额/利润率费用率 市场份额 销售额计划完成率 销售额回款率 研发计划完成率 一次交验合格率 及时交货率员工人均利润 员工满意度 培训计划完成率 关键职位人员流失率 管理优化计划完成率下一页null关键业绩指标量化角度量化角度说 明举例成本质量数量时间人员 反映花费了多少？节省了多少？获得了多少？产品或服务满足客户期望的程度如何？交付了、销售了多少产品或服务？何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？可以观察到的客户及员工的反映程度?管理费用降低率 投入产出率 利润率 …………工程安装验收合格率 工作差错次数 报表差错次数销售计划完成率 新区域市场经营收入增长率 工程安装及时率 报表上交及时率 项目计划按时完成率满意度 客户投诉次数 关键职位人员流失率返回