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“员工关系”如何做到高效管理.doc

“员工关系”如何做到高效管理

changsong
2011-05-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《“员工关系”如何做到高效管理doc》,可适用于战略管理领域

计算机管理规定了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录:http:wwwcscnma免费咨询服务电话:    、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。    企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景缺乏共同的信念就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业都是通过确立共同的愿景整合各类资源当然包括人力资源牵引整个组织不断发展和壮大牵引成员通过组织目标的实现实现个体的目标。    企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式或者说是习以为常的东西是一种不需要思考就能够表现出来的东西是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此可以说是企业的价值观是企业的伦理基准是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则是组织规范的基础。有了共同价值观对某种行为或结果组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色也是组织成员相互区分的思想和行为标识。    所以认同共同的企业愿景和价值观是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。    、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。    企业有多种利益相关者但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此企业组织的目标和其所处的竞争状况并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。    、心理契约是员工关系管理的核心部分。    上个世纪年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望并尽量予以满足而员工也为企业的发展全力奉献因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。    心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是:    企业在构建心理契约时要以自身的人力资源和个人需求结构为基础用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求促动员工以相应的工作行为作为回报并根据员工的反应在激励上做出适当的调整员工则依据个人期望和企业的愿景目标调整自己的心理需求确定自己对企业的关系定位结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识:个人成长必须依附企业平台离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话这好比大海与溪水的关系企业是海个人是水离开大海溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程也是企业员工关系管理的核心部分。!empirenewspage    、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。    在企业员工关系管理系统中职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合通过各种方式一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾提高组织的活力和产出效率另一方面他们通过协调员工之间的关系提高组织的凝聚力从而保证企业目标的实现。因此职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键是实施员工关系管理的首要责任人他们的工作方式和效果是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。    综上所述员工关系管理的问题最终是人的问题主要是管理者的问题。所以管理者特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中管理者应是企业利益的代表者应是群体最终的责任者应是下属发展的培养者应是新观念的开拓者应是规则执行的督导者。在员工关系管理中每一位管理者能否把握好自身的管理角色实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越关系到员工关系管理的成败和水平更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。    最近笔者看到这样一则报道:一项历时年关于员工离职情况的调查结果表明员工离职的原因跟钱的关系并不大反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。    笔者不由陷入深深思索结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性所反映出来的问题其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题笔者就结合自己的实际工作体会从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解以就教于同仁。    一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的    员工进入企业、成为组织的成员后就进入员工关系管理的框架。从理论上说企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责彼此之间的工作联系、管理关系和方式以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励指的是如何通过内外部激励手段不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段既包含报酬体系、福利体系也包含其他满足员工心理需求的措施。!empirenewspage    从影响员工关系管理的三个方面我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出:“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。    我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供更谈不上生活的关心我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下我们为什么不从自身角度改变服务观念先让别人满意而做先行者和倡导者呢作为管理者我们在其中扮演了什么角色为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者而只是一味抱怨呢当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢这些问题或许尖锐了一点但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的换句话说员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。    二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点    从广义的概念上看员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立内部沟通渠道的建设和应用组织的设计和调整人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面都是员工关系管理体系的内容。    从狭义的概念上看即从人力资源部门的管理职能看员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。!empirenewspage    不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度我们都会发现沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。    (一)员工成长沟通管理的内容与目的:员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。    (二)员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析:、入司前沟通:()沟通目的:重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。    ()沟通时机:招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”对拟引进的中高级管理技术人才人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。    、岗前培训沟通:    对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法以帮助员工比较顺利的开展工作尽快融入企业度过“磨合适应期”。    、试用期间沟通:    ()沟通目的:帮助新员工更加快速的融入企业团队度过“磨合适应期”尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。    ()沟通责任者:人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。!empirenewspage    ()沟通频次要求:    A、人力资源部:    新员工试用第一个月:至少面谈次(第一周结束时和第一个月结束时)新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月):每月至少面谈次电话沟通次。    B、新员工所属直接上级:可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。    ()沟通形式:面谈、电话等方式外人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通可与新员工岗前集中培训结合进行。next    、转正沟通:    ()沟通目的:根据新员工试用期的表现作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望系不同意转正辞退或延长试用期的应中肯的分析原因和提出今后改进建议。    ()沟通时机:    A、新员工所属直接上级:进行新员工转正评价时并形成部室意见。    B、人力资源部:在审核科室员工转正时并形成职能部门意见。    、工作异动沟通:    ()沟通目的:使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望以使员工比较顺利的融入到新岗位中去同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。    ()沟通时机:    A、人力资源部:在决定形成后正式通知员工本人前。    B、异动员工原部门直接上级:在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。    C、异动员工新到部门直接上级:在异动员工报到上岗之日相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。    、定期考核沟通:    企业可以结合员工绩效管理进行。    、离职面谈:    ()沟通目的:本着善待离职者原则对于主动离职员工通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理对于被动离职员工通过离职面谈提供职业发展建议不让其带着怨恨走诚恳的希望离职员工留下联系方式以便跟踪管理。!empirenewspage    ()沟通时机:    第一次:得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时第二次:员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。    ()离职面谈责任人:原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织:A、第一次离职面谈:对于主动提出辞职员工员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈了解离职原因对于欲挽留员工应进行挽留面谈对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。    B、第二次离职面谈:对于最终决定同意离职的员工由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式以便跟踪管理。    ()离职原因分析:离职原因分析每月应定期进行次由人力主管负责完成报人力资源部经理和分管领导以便改进人力资源管理工作。    、离职后沟通管理:    ()管理对象:属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工并且不是因人品、工作失职等原因主动离职同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。    ()管理目的:通过诚心、真心的关心建立友善的终生关系使其能成为企业外部可供开发的人力资源更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。    ()管理方式:    A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。!empirenewspage    B、离职时诚恳的要求留下联系方式。    C、一般应在员工离职后月内、个月内、半年内、年内分别电话沟通关心一次。    D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡由副总级以上分管领导亲笔签名。    E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少个月次)。    F、定期(原则上个月次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。    三、企业文化员工关系管理的最高境界。    、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。    企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景缺乏共同的信念就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业都是通过确立共同的愿景整合各类资源当然包括人力资源牵引整个组织不断发展和壮大牵引成员通过组织目标的实现实现个体的目标。    企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式或者说是习以为常的东西是一种不需要思考就能够表现出来的东西是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此可以说是企业的价值观是企业的伦理基准是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则是组织规范的基矗有了共同价值观对某种行为或结果组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色也是组织成员相互区分的思想和行为标识。    所以认同共同的企业愿景和价值观是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基矗、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。    企业有多种利益相关者但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此企业组织的目标和其所处的竞争状况并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。    、心理契约是员工关系管理的核心部分。    上个世纪年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望并尽量予以满足而员工也为企业的发展全力奉献因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。!empirenewspage    心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是:企业在构建心理契约时要以自身的人力资源和个人需求结构为基础用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求促动员工以相应的工作行为作为回报并根据员工的反应在激励上做出适当的调整员工则依据个人期望和企业的愿景目标调整自己的心理需求确定自己对企业的关系定位结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识:个人成长必须依附企业平台离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话这好比大海与溪水的关系企业是海个人是水离开大海溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程也是企业员工关系管理的核心部分。    、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。    在企业员工关系管理系统中职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合通过各种方式一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾提高组织的活力和产出效率另一方面他们通过协调员工之间的关系提高组织的凝聚力从而保证企业目标的实现。因此职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键是实施员工关系管理的首要责任人他们的工作方式和效果是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。    综上所述员工关系管理的问题最终是人的问题主要是管理者的问题。所以管理者特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中管理者应是企业利益的代表者应是群体最终的责任者应是下属发展的培养者应是新观念的开拓者应是规则执行的督导者。在员工关系管理中每一位管理者能否把握好自身的管理角色实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越关系到员工关系管理的成败和水平更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

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