下载

2下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 大型企业并购重组信息化整合方案

大型企业并购重组信息化整合方案.pdf

大型企业并购重组信息化整合方案

gisrs_ren
2011-05-22 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《大型企业并购重组信息化整合方案pdf》,可适用于IT/计算机领域

年月日第期总第期信息技术提升管理技术内部资料注意保存信息化研究本期主题大型企业并购重组信息化整合方案北京赛迪世纪信息工程顾问有限公司主办CCIDInfoCo,Ltd专业就是实力精准就是品牌wwwcciddatacom北京赛迪世纪信息工程顾问有限公司(以下简称“赛迪信息”)是赛迪顾问股份有限公司(中国首家上市咨询企业股票代码:hk)的全资子公司隶属于工业和信息化部中国电子信息产业发展研究院专业从事信息化咨询顾问服务公司总部设在北京在上海、广州等地设有分支机构。以“信息技术提升管理技术”为基本理念依托中国电子信息产业发展研究院(赛迪集团)与赛迪顾问强大的资源平台凭借自身在政府资源、行业资源、咨询方法与专业技术能力等方面的竞争优势赛迪信息以客户需求为导向致力于为客户提供从信息系统规划、实施到运维的整体信息化解决方案咨询服务服务产品涵盖业务战略与管理咨询、业务流程优化、信息化总体规划、定制化需求分析、信息系统设计、信息系统实施、工程项目监理、信息化绩效评估、信息系统运维与外包、IT项目管理、IT服务管理和IT治理等。作为中国领先的信息技术服务公司赛迪信息的专业解决方案服务涉及企业管理与信息化工程、电子政务工程、智能城市工程、行业信息化工程、电子商务工程、移动商务工程、物联网工程、云计算工程、智能电网工程、节能减排信息化工程等服务对象涵盖各级政府、城市、能源、制造、金融、物流等行业和企业致力成为信息化咨询第一品牌信息化管理第一顾问信息化实施第一专家。北京赛迪世纪信息工程顾问有限公司北京:地址:北京海淀区紫竹院路号赛迪大厦层邮编:电话:传真:电子邮箱:serviceccidconsultingcom上海:地址:上海市蒲汇塘路号博大商务楼室邮编:电话:传真:电子邮箱:huangmingccidconsultingcom华南:地址:广州市东风中路号越秀城市广场北塔室邮编:电话:传真:电子邮箱:servicegzccidconsultingcom�大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期『刊首语』随着国资委“中央企业并购整合进程”加快“十二五”时期国资委根据中央企业实际将推动实施的五大战略大力实施转型升级战略加快推进联合重组推进结构调整和产业升级位列第一并购重组成为做优做强中央企业、培育世界一流企业的重要途径。央企集团对新并购企业进行资产重组、组织架构重构的同时在信息化方面也将面临前所未有的挑战:央企集团的信息化战略如何在新并购企业中顺利推行?央企集团各级领导如何借助信息化手段及时掌握新并购企业的业务经营业绩、重组改制进程?新并购企业IT资产如何无缝的嵌入到央企集团的信息化体系中并实现对现有IT资产的最大化保护?等等问题直接关系到整合后的央企是否能够实现持续优化资源配置改善治理结构提升企业整体竞争力的根本目标。为提升大型企业并购重组效率有效应对整合风险必须在企业并购重组前期制定具有针对性的“信息化并购重组”策略方案支撑集团管控体系落实防止“数据孤岛、系统对立”问题发生。本期新研究围绕“大型企业并购重组信息化整合”这一主题参考联想集团、首钢总公司、青岛啤酒、欧莱雅集团等国内外大型企业信息化整合成功的最佳实践与借鉴价值分析企业并购重组时期信息化整合面临的风险及难点提出并购企业信息化重组方案对重组过程中的组织整合、资产整合、技术整合等关键环节提出解决方案并就方案实施与整合效果后评估提出建议。年月日本期主题大型企业并购重组信息化整合方案目录目录CONTENTS第一章并购企业信息化整合目标及原则总体目标具体目标整合原则第二章并购企业信息化整合难点及风险并购重组后信息化建设的难点并购重组后信息化建设的风险第三章并购企业信息化重组方案信息化整合组织构建并购企业IT资产调查资产适应性分析整合技术方案制定信息化整合方案实施信息化整合效果后评估第四章并购企业信息化整合最佳实践联想集团青岛啤酒首钢总公司欧莱雅集团香港铁路有限公司首钢京唐钢铁联合有限责任公司�大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期本期主题大型企业并购重组信息化整合方案第一章并购企业信息化整合目标及原则总体目标在央企集团整体信息化发展战略目标指引下以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。具体目标、“>”的韦斯顿协同效应实现重构统一的信息化体系努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输最终达到目的。、IT经验成本曲线效应实现在新并购企业信息化整合过程中充分复制央企集团的信息化建设经验妥善应用央企集团成熟的信息系统。以快速提高并购企业的信息化水平努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。整合原则、总部主导原则并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。、规范遵照原则未来并购企业信息化建设必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。、资产保护最大化原则在并购企业信息化改造、整合过程中在不违背央企集团总体信�专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom息化应用要求的前提下要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。、可持续发展原则在具体的技术应用中该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。、业务、管理驱动原则要充分调研并购业务、相关管控对IT技术(包括信息系统对接、网络集成等)的应用需求在需求引导驱动下选择最合适的技术应用方式。第二章并购企业信息化整合难点及风险并购重组后信息化建设的难点、信息化系统的全面推广具有难度被并购企业业务特点各不相同其信息化水平也存在差异在推广统一的信息化系统过程中由于被并购企业对信息化的理解不同部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况如果推广的速度过快有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。实施过程中需要明确系统模型逐步探索逐步实施在实施过程中保持系统的统一规范同时根据相应企业特点进行适应性调整保持系统可用性。这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。、规模化造成的管控能力降低企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应对公司业务和市场扩展具有推动作用然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。首先体现在业务控制能力的降低上随着管理链条的延伸公司管理层的业务压力逐渐增大管控能力也逐渐弱化。同时延伸的管理链条涉及更多的部门协同需求增加了管理的困难。其次在财务方面随着管理规模的扩大而审批反映的缓慢导致可能的业务机会的丧失若被迫采取松散的管理模式财务风险将剧增。在涉及并购企业的IT支撑系统时应该充分考虑相关需求和面临的问题采取有效的IT模式让IT系统真正的满足并购后的企业需要。、IT资产保护和无缝整合的�大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期困难在IT整合时候必然面临着对原有系统和基础设施的取舍问题。将原有IT系统整体保留进行整合将最大程度保护原有IT投资然而这表面上最合理的方式却往往不能实施。由于原有系统和新的系统往往不是相同的系统构架要进行异构系统的整合面临着巨大的困难。一般采取的做法是对原有系统进行取舍这就需要项目负责人有丰富的经验和前瞻性的眼光熟悉IT系统和企业的业务需求对原有IT系统进行合理的保留和舍弃。另一个问题是IT建设时的无缝整合问题。在保留部分原有系统的情况下必然还是要面临如何将该部分整合进新系统的问题。原有系统有自身的架构、编码特点将数据格式等相关标准与新系统统一存在着巨大的工作量。这同样是企业CIO面临的一个重大难点。并购重组后信息化建设的风险、切换阶段要“快准稳”避免出现“断流”的问题避免对企业整体业务流程造成中断的风险IT系统的整合一定要以最快的速度进行切不可拖延而且切换时间点的选择与实际操作很重要是系统切换成败的关键点。企业要对切换的风险和困难有充分的思想准备同时技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好以便不时之需。如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换要考虑到切换时刻开始时系统中的未结单据如何按照新的业务逻辑运行因为这些卡在业务流程中间的单据如果处理不好将造成业务数据的流失。系统切换的时间点也要巧妙选择。要选择那些对业务流程、业务处理影响小的时间点如可以考虑业务淡季和休息日。还要在切换时点之前尽量赶完单子切换时点之后加紧补单子。切换中的技术风险也可能造成业务中断因此要关注每一个小细节避免遗漏所导致的系统死机。因此技术应急方案一定要事先做一些准备比如暂时的适当放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑安排人工录单等。、要注重IT整合后的优化避免并购后重组起来的公司整体的IT能力下降的风险�专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom跟所有管理活动一样IT系统的整合是一个逐步优化和求精的过程首次整合后的优化工作既有必要又要及时。这时要考虑进一步优化流程核准数据并开始考虑IT治理的方案做到信息系统的长久稳步发展。IT部门和各个业务部门仍然有许多工作需要配合在IT系统取消那些过渡方案后的“联合试运行”过程中必然会发现一些问题因此在过渡期过后要稳妥、及时地取消那些过渡方案提升整合后IT系统的整体能力。其次在优化阶段通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制获得准确及时的数据和有效的过程控制。信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中得以在严密管理和业务灵活之间寻求平衡。、注重IT文化融合避免IT部门与其它部门“矛盾冲突”首先在整合、重塑各自为政、自成一派的IT系统时不可避免会遭遇到人员裁减、文化冲突和利益冲突。冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。企业重组必定会涉及到各个企业的信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止?各个IT部门如何改革?IT人员如何裁减?各个IT团队的利益又该如何去协调?如何权衡这些问题如果安排不当将造成人才流失、信息泄露与IT投资铺张浪费等风险。其次被收购企业的文化理念如何融和。不同的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格不可避免将会产生矛盾与冲突尤其是跨国并购。因此如何让整合后的IT部门认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策这将是一个难以解决的“政治问题”。每个部门包括IT部门对所负责的业务都是非常专业的彼此之间不能互相贬低对方的作用。在IT系统整合过程中凡是涉及的问题属业务部门范围内的必须以对方为主其它各部门为辅。为使方案更加合理损失更低其它部门从各自角度否定专业部门的方案让专业部门对自己的方案进行正面阐述直至其它部门的疑虑得到解答最后得到一份合理的方案。�大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期第三章并购企业信息化重组方案图并购企业信息化整合建设路线图根据大型企业信息化并购整合经验赛迪顾问认为:并购企业信息化整合工作必须经历“资产调查方案设计整合实施”全过程而这一过程需要通过六个阶段的工作完成分别是:●信息化整合组织构建阶段●并购企业IT资产调查阶段●资产适应性分析阶段●整合技术方案制定阶段●信息化整合方案实施阶段●信息化整合效果后评估阶段。信息化整合组织构建为保证并购企业信息化整合建设顺利开展必须在建设之初便确立完善的信息化整合项目管理体系架构明确组织内各团队职责定位。�专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom图并购企业信息化整合组织架构图、信息化整合工作领导小组组织定位:并购企业信息化整合工作领导机构。成员构成:总公司信息化领导小组、总公司信息部技术处领导、并购企业领导班子。岗位职责:负责并购企业的信息化整合建设工作领导和管理、协调、决策工作集体研究、审批《信息化整合建设技术方案》监控信息化整合建设工作进展听取工作成果汇报和投资效益分析保证并购企业信息化整合建设工作顺利进行。、信息化整合工作管理组组织定位:并购企业信息化整合工作管理机构。成员构成:总公司信息部技术处工程师、并购企业信息化部门成员、并购企业业务管理部门及下属单位业务骨干。岗位职责:对并购企业信息化整合工作进行全面的监督管理协调整合工作中各方面资源更好地推进整合工作的稳步实施。具体工作包括:统一制定并逐步落实整合技术方案、总体管控关键技术应用把关、信息安全技术防护、信息化培训工作。、信息化整合工作外部咨询专家组组织定位:并购企业信息化整�大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期合工作专家咨询机构。成员构成:外部咨询服务商。岗位职责:外部咨询专家根据自身对并购企业信息化整合工作的深刻理解结合以往同类整合项目咨询经验提出切实可行的整合建设意见与详细方案协同信息化整合工作管理组更好的推进并购企业信息化整合工作进程。、技术实施商组织定位:并购企业信息化整合技术实施机构。成员构成:技术开发团队、外部IT服务商(硬件、软件、安全等IT厂商)。岗位职责:负责根据技术方案要求进行具体技术应用设计、相关产品实施工作。并购企业IT资产调查、确立调查机制根据以往同类项目经验赛迪顾问认为:整个资产调查工作应分为“资产调研资产信息分类整理资产统计资产审核”四个步骤。整个调查工作过程需要在一个“闭环”的工作机制内完成。、IT资产调查在调查方法上可分为两种方式:其一发放问卷调研方式调研内容包括:●并购企业信息化建设总体状况(如以往规划、历史投入、目前进展等)调研●并购企业内、外网络应用现状调研●并购企业基础硬件、软件设施配置现状调研●并购企业信息系统应用现状调研●并购企业信息资源部署及信息编码应用现状调研●并购企业信息化管理组织、流程与运维体系调研●并购企业信息安全管理与技术应用现状调研。其二现场面访调研方式调研内容包括:●并购企业业务管理部门对现有信息系统评价及使用需求●并购企业业务管理部门对当前网络基础环境、信息安全状况评价及升级需求●并购企业领导层对现有信息系统使用、信息资源利用状况的评�专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom价及未来整合建设工作愿景展望。、资产分类整理、统计根据以往同类项目经验赛迪顾问认为:在对并购企业IT资产调研的基础上需要对资产信息进行分类整理、统计。进而可以全面了解整个并购企业的信息化应用状况为下一阶段资产适应性分析奠定基础。在资产分类方面建议分为:●信息系统资产类●信息资源资产类●基础设施资产类●信息安全资产类●IT组织人才资源类表信息系统资产类信息表(示例)表基础设施资产类信息表(示例)��大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期、资产调查结果审核在完成IT资产信息分类整理、统计后管理组应对资产信息进行抽样核查检查IT资产信息登记是否真实、全面避免重要资产信息遗漏。资产适应性分析、自身业务适应性分析针对现有IT资产进行业务适应性分析判定该IT资产(重点在信息系统方面)能否适应并购后企业未来业务、管理发展要求发现系统不足之处。针对现有信息系统判定的重点包括以下几个方面:●现有系统功能覆盖性(业务支撑级、管控支撑级、决策支撑级)●现有系统功能使用便捷性●现有系统界面操作友好性●现有系统间可集成性(数据对接)●现有系统开发技术易扩展性●现有系统数据安全保密性(涉密系统参照分保、非涉密系统参照等要求)●现有系统功能流程调整便捷性。、总公司业务适应性分析针对现有IT资产进行总公司业务适应性分析判定该IT资产(重点在信息系统方面)能否适应总公司对并购后企业自身业务管控要求发现系统不足之处。针对现有信息系统判定的重点包括以下几个方面:●现有系统各类功能应用是否与总公司业务管控要求相违背●现有系统能否向总公司提供全面、真实的业务监管数据报表●现有系统与总公司相关系统(或数据中心)是否实现数据对接●现有系统在进行适当改造升级后能否使用总公司主数据及公共编码●现有系统在进行适当改造升级后能否代替总公司系统很好的推行“总公司业务管控政策”。、技术适应性分析针对现有IT资产进行技术适应性分析判定该IT资产(重点在信息系统、安全、网络方面)能否适应总公司技术路线要求发现存在不足之处。判定的重点包括以下几个方面:●现有系统底层技术应用(操作系统、数据库、中间件、开发平台等)是否与总公司系统开发技术路线要求存在差异。�专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom●并购企业网络线路与设备配置是否与总公司通讯网络部署要求存在差异。●并购企业数据中心机房设备配置及基础环境是否与总公司数据中心机房建设要求存在差距。●并购企业信息安全技术应用现状是否与总公司信息安全保密技术要求存在差距。●并购企业IT技术运维工作(制度、流程、考核、人员配置、管理监控等方面)是否达到总公司信息部IT运维要求。、分析结论总结在对现有IT资产进行自身业务适应性分析、总公司业务适应性分析、技术适应性分析后要对分析结果进行总结形成《IT资产适应性分析报告》。、梳理整合思路在总结分析结论基础上应归类梳理整合建设思路为下一阶段“整合技术方案制定”进行思路指引。主要梳理方面包括:●并购后现有系统哪些可以保留哪些需要进一步升级改造哪些需要废弃●总公司哪些系统需要在并购企业中实施应用●并购企业现有系统与总公司系统对接主体技术实现思路●现有数据资源如何纳入到总公司数据资源管理体系中●总公司有哪些主数据必须在并购企业中推行应用●当前并购企业数据中心机房升级改造的重点与难点是什么●当前并购企业内、外网络升级改造的重点与难点是什么●并购企业与总公司网络对接主体技术实现思路●在总公司信息安全保密要求下未来并购企业信息安全技术应用升级改造重点与难点是什么●并购企业必须贯彻执行哪些总公司信息管理制度条例●并购企业未来信息化管理组织的架构雏形以及与总公司信息部的业务关系如何。整合技术方案制定、信息化整合建设总体方案制定在此工作中根据总公司对并购企业业务管理要求、以及IT资产适应性分析结果制定未来并购企业信息化整合建设愿景、总体目标、指导思想、整合原则、主要任��大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期务进而指导未来整个信息化整合建设工作。、信息系统整合方案制定在此工作中工作重点包括:●确定系统替代技术方案●现有系统升级改造技术方案●总公司系统在并购企业中部署方案●现有系统与总公司系统数据对接方案。根据赛迪顾问以往信息化整合咨询工作经验目前关于系统整合技术应用方面主要方法有三类分别是:表系统整合技术实现方法在确定总公司系统哪些功能需要在并购企业应用时必须要考虑本次并购模式问题根据经验对于“吸收并购”模式一般对并购企业管控力度较强可将总公司核心系统的大部分管理功能推广到并购企业应用而对“控股并购”模式对并购企业的管控力度稍弱��专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom因此可根据总公司具体管控重点在并购企业中部署相关系统功能。、通讯网络整合方案制定根据网络适应性的分析结果制定内、外网络搭接整合方案实现总公司(总部、分子公司)到并购企业“网络畅通、安全”。、信息资源整合方案制定根据数据资源适应性的分析结果制定相关整合方案进而使并购企业信息资源规范应用、有效综合利用。具体数据资源整合方案要点包括:●总公司统一信息编码在并购企业系统中应用●总公司数据中心ETL平台与并购企业系统挂接应用(或称并购企业系统分析数据提取)●总公司主数据在并购企业系统中应用。、信息安全整合方案制定根据总公司信息安全保密制度要求制定并购企业信息安全技术应用方案以规范技术并购企业信息安全应用。方案制定重点包括:物理安全、网络安全、数据安全(含灾备)、系统安全、终端监控等方面。、IT管理整合方案制定管理组将根据并购企业IT组织结构结合总公司信息化管理要求制定一体化的信息化组织架构方案保证总公司与并购企业信息化建设管理工作“一盘棋”具体方案要点包括:并购后新企业IT管理模式、总公司对并购企业的IT管理要求、并购企业IT管理组织架构、岗位职责等。、总体整合推进计划制定管理组将根据整合技术方案要求落实具体的整合项目明确各类整合项目执行顺序最终制定具体的时间推进图成为下阶段“整合方案实施”的总体计划。、整合资金投资估算制定管理组将根据整合技术方案要求参考主流的技术产品价格开展整合项目资金投资估算掌握各项目投资状况。、整合建设风险分析管理组将根据整合技术方案要求结合外部咨询方提供整合工作经验分析未来整合建设工作可能存在的风险并制定相应的避险策略。信息化整合方案实施在IT资产适应性分析基础上��大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期根据信息化整合方案实施计划要求有步骤的开展各项目实施工作。在此阶段中管理组应对各项目的开展情况进行进度跟踪集中监控提早发现存在问题。具体实施策略建议如下:、实施计划:重点先行、分步推进在实施过程将集团信息化建设工作进行分解形成一系列项目。对于项目根据项目的紧迫性、重要性结合项目实施风险、对资源的要求综合分析确定项目实施时间计划。、流程优化:以业务流程优化为基础提升企业管理水平在业务应用系统建设之前对相关业务流程进行规范化、优化一方面使应用系统基于规范化的流程实施能真正对业务起到规范作用便于系统在各企业的推广和管理维护效果更好另一方面在流程优化过程引入先进管理思想、方法提高管理水平。通过信息化带动业务流程优化促进业务流程的标准化、规范化提升信息系统建设后的应用效果。、基础夯实:强化基础工作保障信息化有效实施企业信息化是建立在科学管理之上的健全的管理体制、合理的管理制度、稳定的作业流程、科学的管理方法以及完善准确的原始数据是企业信息化的前提和基础只有做到管理工作程序化、管理业务标准化、数据资料完整化企业的信息化才成为可能。、能力建设:深度参与构建自身IT能力在信息化项目实施过程中强调过程管理对于关键应用项目引入咨询、监理等专业服务保证项目实施的质量。通过全程参与项目建设使集团信息管理部门和业务部门的人员深入掌握相关的技术与应用技能培养企业的IT支持能力便于应用系统运行期间的技术支持。、资产保护:保证业务运行的稳定性、持续性。在信息系统建设中充分考虑对现有IT资产的保护和利用做好信息系统、数据过渡对于已有成熟信息系统的业务领域在进行信息系统的改版、升级、更新过程中要充分考虑对现有的IT资产的保护和利用尤其是软件资产和数据对于需要信息系统更新、改版的系统要充分做好系统的过渡采取阶段��专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom性系统并轨运行、数据迁移等策略使业务部门能够适应新系统做到业务运行的稳定性、持续性。、软件应用:先应用成熟功能后开发特定功能在项目实施过程中应首先实施和应用软件的成熟的功能针对其不能满足使用需要的部分作为后期开发任务。、功能应用:先基本后高级(业务管理决策)在项目实施过程中应按照由易到难的步骤首先实施基础的模块逐步过渡到高级应用。信息化整合效果后评估管理组应在并购企业每一期信息化整合建设工作完成后根据信息化整合效果评估体系对主体工作进行检查评估建设成果衡量其是否达到预定目标要求建立整合评价优化的闭环循环。、信息化整合评价信息化整合评价主要从工作计划、实施检查、整合评估、存在问题改进四个方面进行评价。具体内容如下:工作计划:对信息化整合的目标进行设定包括IT整合关键措施流程改善的关键支撑点整合实施计划等方面进行评价。实施检查:对整合实施过程进行管理对比整合目标和实施计划记录整合实施情况流程优化点IT系统管理改进等方面进行评价。整合评估:根据信息化整合效果评估体系对每一期建设成果或者定期对整合情况进行后评估评估分为定性和定量分析特别是在整合建设投资效益、并购企业信息化未来可持续发展方面进行重点评估。存在问题改进:根据检查、评估中发现的各类问题制定整改措施加以解决、改进改进情况将作为未来工作计划的基础。、信息化整合效果评估体系信息化整合效果评估体系主要从基础管理、技术体系、数据资源、业务集成、IT资产五个方面进行评估具体内容如下:基础管理:从整合前后的领导IT理念、IT管理制度是否取得提升IT投资是否合理适宜人力结构是否优化IT管理流程是否改善等方面评价整合效果。技术体系:从技术标准、通讯��大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期网络、技术平台、信息安全等方面评价整合效果是否达到一致。数据资源:从信息资源是否实现统一标准、数据是否实现一数一源、数据库应用是否适宜等方面评价整合效果。业务集成:从应用系统整合、业务整合两方面描述实施成果是否提高业务覆盖面、是否实现业务系统之间的联动是否提高了业务协同。IT资产:从基础硬件、软件设施、IT人员等方面评价整合前后的资产是否得到了最大化的保护。图信息化整合效果评估体系第四章并购企业信息化整合最佳实践联想集团、企业概况联想集团于年在中国北京成立至今已经发展成为全球领先PC企业之一由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。目前联想在全球拥有近万名员工个制造工厂PC产能超过万台。联想以自主创新和服务客户的理念连续年保持中国市场领先地位。面对新形势联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的理念打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。在市场拓展方面联想集团��专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom通过自身的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟使销售网络遍及全世界。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。品牌和产品方面联想集团拥有声誉卓著的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。技术研发方面联想集团是一家极富创新性的高科技公司并持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构在中国大陆联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。在北京奥运会期间联想作为国际奥委会全球合作伙伴以卓越的产品、创新的科技、优质的服务赢得了各界的一致赞誉以完美的表现成功的支持了北京奥运会的顺利运行。、最佳实践分析联想与IBMPC的并购属于国际并购相比国内并购来说国际并购的IT整合难度更大:一方面各国的IT基础设施各不相同要在不同国家构建一个统一的IT系统难度会很大另一方面并购后企业开始要面对国际化业务需要适应不同国家的文化其中包括语言、财务税务制度等IT系统不能不考虑这些需求原有的IT系统无法支持所有这些复杂的需求。联想集团采取了以下的方案:()使用系统整体替换的方法用功能更为强大的系统来替代原有系统整合被并购企业的系统在并购IBMPC业务之前联想实施以SAPR为主体的ERP系统运行良好。在并购IBMPC业务后联想集团这家原来只有亿美元营收、业务都在中国的公司一下子成为拥有亿美元营收、在多个国家运营的跨国公司。这时联想的ERP系统已经无法支持并购后全球业务的需求无法直接支持IBMPC业务原有的业务模式不能满足多语言、多时区、多货币等国际化业务模式不能满足某些国家特别的法律或者财务要求系统的容量、性能、运营、��大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期支持流程都不能满足全球业务的需要。联想重新采购了一套更为强大的SAPSuite系统并在此基础上根据自身的业务特点做大量的应用开发。这是一套功能更为全面的IT系统不仅包括ERP(ECC)还包括整套的CRM系统较好的支持了业务。()分步实施信息化整合这次信息化整合联想采用的是整体替换的方式使得信息化工作成为一项非常复杂的系统工程其中包括服务器、数据库和软件系统的升级。为了使过渡顺利联想在海外租用了IBM的系统作为过渡。在具体实施中联想采取了分步实施的战略优先选择了印度和加拿大分别作为新兴国家和发达国家的试点并逐步扩大到全球。整合过程中联想采取开发新的系统应用与开发IBM的IT系统接口同时进行的策略制定出可行的过渡方案保证两套系统顺畅地衔接保证了在业务不停顿前提下的系统衔接。、主要借鉴价值()对原有系统有所取舍在并购中存在是否保留被并购方原有的IT系统的问题。表面上看保留原有IT系统很好地保护了原来的IT投资但事实上异构系统的整合太复杂很难成功。即使整合成功了一次但企业的并购往往都不是一次性行为随着并购的企业不断增加越来越多的异构系统需要整合难度之大可想而知。所以在并购中需要对被并购方IT系统进行取舍充分认识到整合的难度保证整合的质量和效率以免造成因IT整合不力而引至并购失败。联想通过IT系统立新代旧的策略建立总公司统一的业务和管理系统现有系统将逐步完成替换最终实现总部及成员企业采用统一信息平台和系统业务信息一致。()通过租用已有的成熟系统进行过渡为部署新系统赢得时间在联想并购IBMPC过程中联想与IBM签订了过渡期服务协议即在一段时间内继续租用IBM的IT系统支持其国际业务。这种方法使得其IBM原有的国际业务得到了较好的保留和开展为联想新的系统部署赢得了时间。但是由于租用成本的昂贵和IBM的管理系统并不适合PC业务也不利于业务整专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom合联想必须建立适合自己的一套系统。这就相当于采取了在原有系统上保留业务运行并逐步过渡到新系统的策略。经过几年努力联想的平台建设已经将基础平台纳入其中包括全球网络、全球语音系统、电话系统、Email系统、客户端的管理系统、供应链系统、制造厂的系统等。其中亚太区的业务大部分已经转移到新平台。现在联想正致力于将欧美地区的业务系统纳入自身的平台之中。青岛啤酒、企业概况青岛啤酒股份有限公司是中国最早的啤酒生产企业年月成立股份公司现为中国最大的啤酒生产商和出口商。集团营业额及盈利几乎完全由生产及销售啤酒而产生。青岛啤酒集团创立之初就充分发挥着自己的质量、品牌、技术、资金等优势通过技术改造和收购兼并不断扩大经营规模目前已经成为国内最大的啤酒生产企业。从九十年代后期开始青啤开始推行“大名牌战略”实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”和“市场网络建设”战略用青啤的名牌效应带动收购和重组进程在全国掀起了并购浪潮。对被并购企业青啤积极实施资源整合推行“系统整合机制创新”的管理模式从管理理念和企业文化的角度将并购企业纳入青啤的体系当中。目前青啤集团在国内个省、市、自治区拥有多家啤酒生产厂和麦芽生产厂构筑了遍布全国的营销网络其啤酒生产规模、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。青岛啤酒也成为国际市场最受欢迎的中国品牌之一其产品被销往全世界多个国家。青啤集团的主要产品为青岛牌啤酒系列是中国最富盛名的名牌啤酒。通过选用优质原料采用独特的酿造工艺和严格的工艺管理青岛啤酒保持了优异的产品质量。通过全新设计的标识及产品包装青啤成功提升了其品牌形象。成为奥运会赞助商更是大大提升了青啤品牌在国际上的影响力。、最佳实践分析啤酒行业是典型的规模经济型�大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期工业规模越大平均成本越低效益越好。青岛啤酒集团将扩张和兼并作为企业发展的战略之一收购之后的整合至关重要如何把这家啤酒生产厂整合在一起真正形成合力是摆在青岛啤酒管理者面前的一个重大管理挑战。在信息化的战略规划与决策上青岛啤酒选择了集中统一的模式确立了“统一规划、分步实施、夯实基础、建立模板、滚动推广”的信息化指导方针。()采用数据大集中方式部署应用系统为了适应集团的发展方向青岛啤酒采用了国际上比较流行的数据集中方式即在公司总部设立数据中心公司所有下属单位的业务数据集中在数据中心各单位只设终端采用浏览器的方式通过网络连接到主机。这样不仅能降低公司ERP系统的建设及维护成本还可以灵活实现公司整体供应链及财务信息的共享。()实现并购企业IT系统的标准化、规范化对青岛啤酒这样的快速消费品行业的企业来说他们并购的不但有企业的有形资产还有销售渠道等无形资产。如果不能将这些无形资产尽快标准化并且并入企业的管理体系中这些无形资产就很容易流失并购的价值将大打折扣。在并购新的企业以后青岛啤酒按照已有的信息化策略替换掉被并购企业原有的系统就能快速将青岛啤酒的管理标准推入被并购企业中从而使其快速融入青岛啤酒的管理体系中。一般来说青岛啤酒替换掉一个新并购企业的IT系统只需至个月时间。这使得青岛啤酒集团能够快速的通过IT系统来标准化被并购企业的管理实现并购价值的最大化。()采用统一的平台和标准化的软件进行信息化建设为了使集中型的数据管理能够真正提高企业管理水平青岛啤酒从基础数据的标准化工作入手不仅统一了数万种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类还统一了会计科目编码、固定资产分类编码、客户和供应商编码规范并形成了公司的整体编码规则。在实际实施过程中产品、物资编码专门由集团信息管理部的专人直专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom接负责执行这样就避免了由于各个部门理解偏差造成的重码的出现保证了编码的惟一性。()采用“整体规划、分步实施、重点突破、建用结合”的原则逐步推广并购企业信息化建设青岛啤酒信息化建设是以公司“做强做大、建设国际化大公司”的战略目标为依据的。在制定信息化整体规划时考虑到公司总部与各级下属公司需求的相似性与差异性因此按照“整体规划、分步实施、重点突破、建用结合”的原则稳妥地推进信息化建设。各级下属公司的信息化建设服从公司信息化建设的总体规划在统一规划的前提下分步实施渐进式的推动信息化部署。由于各下属企业信息化程度不同对公司部署的执行能力也不同如果进行齐头并进统一的信息化部署有可能造成经验得不到推广知识得不到共享的情况。针对这个问题青岛啤酒制定了统一规划、分步实施、建立模板、滚动推广的策略一步一个脚印地走。对于重要的应用模块要先推广随着系统的不断成熟供应链管理、销售渠道管理等都会逐渐地、分阶段地全面推广开来。、主要借鉴价值()利用知识管理提高生产效率知识管理系统帮助青岛啤酒将所有项目管理知识沉淀起来兼并的时候可以直接复制过去的成功经验让下属企业尽快产生效益。在过去由于缺乏有效的工具青岛啤酒新兼并企业资料都存放在各个项目的负责人手中很难进行资料共享。使用项目管理系统进行知识管理后项目资料实现了集中化使得原有经验得到了推广生产效率大为提高。()信息化对生产和决策支撑效果明显青岛啤酒集团全面部署OracleERP系统将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道。及时、准确的数据和优化的业务流程提高了销售系统运作效率发货及时率大大提高全面增强了企业的应变能力。集中的数据库使企业内部信息及时得到共享是青岛啤酒这样的大型集团获得快速市场应变能力、有效控制成本的关键。同时�大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期借助ERP系统企业决策层能够对业务实施过程进行全方位监控清晰的把握所有项目的进度并对项目的关键信息和可能的延误即时的把握这也大大增强了企业领导层的决策能力。首钢总公司、企业概况首钢始建于年改革开放以来获得巨大发展成为以钢铁业为主兼营采矿、机械、电子、建筑、房地产、服务业、海外贸易等多种行业跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。首钢从年开始实行集团化改革将钢铁主流程以外的单位分立为子公司建立母子公司管理体制和公司法人治理结构推进投资主体多元化。积极推进劳动、分配、干部人事制度改革大力推进主辅分离、辅业改制分流工作通过集团内部企业的托管、兼并、联合等方式实现优质资产向优势企业和优秀管理者转移实现资源优化配置加快子公司投资主体多元化实行新项目、新体制、新机制大力推进企业管理信息化建设年月钢铁主流程ERP管理系统正式上线运行标志首钢管理思想、管理模式、管理手段创新进入历史性新阶段。积极推进减员增效工作集团职工人数从年的万人减少到年的万人。首钢坚持以发展主导产品、主导项目、主导业务为龙头以改革为突破口总体规划分步实施。在中国企业联合会按年数据评选的中国制造业强中首钢销售收入列第位在中国企业强中首钢列第位。、最佳实践分析随着国际市场环境的变化及市场竞争的加剧中国钢铁工业进入了一个并购高潮期。面对单一的产品结构和几乎没有选择的战略局面首钢确实迫切需要引入一块高回报率的业务首钢之路就在于利用资本和资源优势进行高端并购。首钢选择的往往是规模较小的企业从而开创了国内钢铁业重组的“首钢模式”。年月日首钢完成了对山西长治钢铁有限公司的重组又在月日分别在贵州贵阳和新疆伊犁与当地政府及企业签署了合作协议将控股�专业就是实力精准就是品牌WWWccidinfocom搬迁后的贵阳特殊钢有限责任公司和伊犁的炼铁企业兴源实业有限责任公司。年月首钢在两周内整合三家异地钢企的新闻见于报端。年首钢集团对通化钢铁的成功重组成为了钢铁行业中的大事件。两强联合使得两个集团之间的优势资源得到了充分的利用和分享。首钢大量的并购带来了多方面的整合问题在信息化已经广泛成为企业业务运作工具的今天IT系统整合成为企业并购以后不可避免的问题而首钢的一系列并购行动也面临着IT系统整合问题。首钢总公司总经理助理强伟就指出首钢已经总结出低成本快速实施的方法使得首钢在诸多并购活动后IT整合工作都比较顺利而从未拖过并购工作的后腿。()根据企业IT特色制定合理的IT整合策略首钢通过ERP工程做到了ERP系统(四级系统)与自动化系统(二、三系统)全面集成真正实现了数据不落地从根本上保证了业务数据和财务数据的准确性同时首钢也是国内大型钢铁企业中较早实现全物流链(产供销)上物流、资金流和信息流三流合一的企业实现了实时准确的财务数据、财务分析和财务管理从而真正实现了以财务管理为核心的企业管理信息系统。首钢总公司信息化的整体策略是采用统一信息化平台选用标准的软件进行针对性的开发将系统与管理紧密结合。对新并购企业首钢总公司采用同样的策略替换掉原有系统。近年来首钢做了一些海外并购。针对海外并购的这些企业首钢采用了同样的策略。通过长期的信息化实践积累首钢已经掌握了低成本快速实施的方法论使得他们的IT整合工作变得比较轻松。()并购多样化综合考虑个性化需求首钢总公司收购的诸多企业的管理不可能完全相同个性化需求难以避免。所以收购企业在并购后按照集团统一标准替换被并购企业原有系统时一定要考虑好如何解决这些个性化需求问题。、主要借鉴价值()企业在对并购企业进行IT系统整合时要有清楚的IT策略�大型企业并购重组信息化整合方案《信息化研究》��年第�期因为拥有清晰的整合线路和策略首钢在并购后进行IT系统整合的时候没有碰到过太多的问题。因此企业在对并购企业进行IT系统整合的时候要有非常清楚的IT策略否则新的技术不断出现把握不好的话企业就会遇到很多陷阱乱了阵脚。()规避异构平台的整合首钢并购后采取的IT整合策略可以总结为:替换掉原有系统

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/40

大型企业并购重组信息化整合方案

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利