20110406-021 医院信息化引入项目管理知识探讨

医院信息化引入项目管理知识探讨 李 力①② ① 湖北华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030, 湖北省武汉市解放大道 1095 号 ② 武汉大学信息管理学院，430072，武昌珞珈山 摘 要 简述了项目管理及其历程，医院信息系统项目特点及项目管理在医院信息化应用现 状。为了提高医院信息化项目的实施成功率,最大限度的提高项目投资的利用率,医院信息化 需要引入项目管理知识体系,并做探讨。简述了项目管理在华中科技大学同济医院门诊医生 站全面切换的应用案例。 关键词 医院信息化 项目管理 项目过程组 1 引言 当我们看到我国医院信息化经历 20 余年的发展历程，医院信息系统建设得 到快速发展，百花齐放的喜人局面同时，也应该正视医院信息化建设的困难和问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。由于医院信息化建设的体制和机制不健全，缺乏规划，项目成功率、投资效 率和信息共享水平仍需进一步提高[1]。医院信息化向更广、更深、更高方向发展， 复杂程度和技术难度也越来越高，解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 提供商也越来越多。在医院信息化项 目在实施中，医院面临着各种问题甚至失败的风险。 就笔者十多年的医院信息系统项目实施 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 来看，长期以来医院信息化建设 缺乏一套科学的指导方法。因此，笔者认为医院信息化需要引入项目管理知识， 以规范和引导 HIS项目建设，减少或降低 HIS 项目失败的风险。针对医院信息系 统特点，如何将项目管理知识引入医院信息化，深入研究项目管理的理论和实践 技巧，提高医院信息化项目的成功率，是我国医疗行业、医疗信息化行业面临的 重要课题。 2 项目及项目管理概述 2.1 项目管理及发展历程 项目是一次性的、多任务的工作，具有明确规定的开 始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。项目管理是对 那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制[2]。项目管理对象是 项目或被当成项目处理的事务；管理方式是目标管理；管理体制是基于团队的个 人负责制，并有严格的时间期限；需要创造性和使项目顺利进行的环境；管理的 方法、工具、手段的先进性和开发性，注重综合管理。 项目管理发展于二战之后，以 20世纪 80 年代来划分，已历经 20 世纪 50年 代至 80 年代的传统项目管理阶段和 20 世纪 80 年代以后的现代项目管理阶段。 现在项目管理被广泛运用于军事、建筑、航空工程及其他许多行业中，如软件业、 制造业、金融业、保险业、电讯业等。 项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge，PMBOK)首先 由美国项目管理研究会(Project Management Institute，PMI)提出，并于 1987 年公布该知识体系，2008 年版（第四版）现在已出版，按 9 个知识领域来描述 项目管理，并得到广泛认可。我国项目管理知识体系(C-PMBOK)的研究工作开始 于 1993年，是由项目管理研究委员会(Project Management Research Committee， China，C-PMRC)发起并组织实施，于 2001 年 5 月推出，其突出特点是从项目和 项目管理概念入手，按生命周期为基本线索展开，以模块化的形式来描述项目管 理所涉及到的主要工作及知识领域[3]。 2.2 IT 项目特点及项目管理 IT项目是一类以信息技术为基础的项目，例如软件 开发项目、系统集成项目、IT 产品研发项目，IT 基础设施项目，行业应用软件 实施项目等都是 IT 项目。 IT项目具有高智力密集性体现在技术密集型、知识密集型、项目人员的技术 性、流动性、年轻性；综合性体现在项目人员特别是项目经理不仅需要计算机专 业知识，又要有行业知识；高投入、高风险、高收益、高度时效性；行业高度竞 争性体现在无论是系统供应商、服务商还是应用者都存在着激烈的竞争；信息交 流高度重要；目标柔韧性体现在目标范围不易确定，项目更要重过程；团队重要 性体现在团队要有高度凝聚力，相互信任与协作，并具备高有效的沟通能力等多 方面特点[3]。 在国内大多数 IT 企业都在遭受“项目黑洞”的痛苦：项目经常无法按期完 成、供应商难以协调、用户需求经常变更、实施完后出现新的需求或问题等等。 随着信息化和信息产业的迅猛发展，在 IT 项目生命周期进行项目管理，虽然成 功率仍然偏低，但是随着 IT 项目管理理论和方法的研究和引入，项目的成功率 和投资利用率也在不断提高。 3 医院信息化引入项目管理知识 3.1医院信息化项目特点 医院信息化建设是典型的一类 IT项目，具有自身特点。 医院业务的复杂程度决定了医院信息化的复杂程度远远超过了传统企业信 息化。系统的复杂性表现在不仅要方便医院业务和管理，而且还要以病人为中心， 方便病人的整个就医活动提供服务，具体实施上需要寻求两方面的平衡。 智力密集性不仅需要开发与实施人员等具备信息技术知识，更需要一定的临 床医学知识；诊疗是一项知识化的处理过程，将无形的信息转化成系统表达出来 更复杂。 在项目建设上各医院基本是各自为战，缺乏统一的行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和基本功能规 范，由于信息标准化问题，不仅制约了医院管理信息系统，也使下一步的临床医 疗信息管理、远程医疗等交互式网络信息服务和医药 ERP无从开展。供应商众多 且参差不齐，真正上规模的只有几家。 项目范围和目标不能精确化。医院在建设初期提不出明确的需求，项目范围 不够明确，《医院信息系统基本功能规范》还没有真正被医院使用，往往伴随项 目开展的渐进明晰，才定义（变化）项目范围。 传统 HIS概念上内涵与外延上开始发生变化，例如引入 ERP思想，提出了医 院资源计划（HRP）概念，同时现有分散的信息系统向集成化发展，这使得医院 的信息化软件系统规模变得越来越大，也必然会出现多项目、多 IT 厂商的项目 管理问题。 项目环境的复杂性。项目变更频繁不仅体现在医院医疗物理环境、流程管理 模式等，也体现在国家规范医疗服务价格，新农合政策等国家医改政策等，项目 在实施中不得不进行变更，从而导致进度、费用等各方面的变更。 在《中国医院信息化发展研究报告（白皮书）》（2008年）一文中，对医院信 息化建设提出了需要引进第三方咨询／监理，以提高医院信息化项目的成功率， 还没有提出医院信息化需要引入项目管理知识。通过使用我医院使用的医院数字 图书馆系统，按题名“项目管理 医院信息”模糊检索得到文献 16篇，使用百度、 谷歌进行检索结果中 2002年 1月笔者发表在《中国计算机报》（中国信息化专刊） 《HIS我有六句话要说》，以及 2002年 3月西安交通大学硕士研究生学位 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 《成 都市三医院管理信息系统与项目管理方法改进》是我国医院信息化建设中涉及项 目与项目管理知识体系实践和研究相对比较早的文献。从文献检索情况来看现代 项目管理知识在医院信息系统建设中的引入与实践还需要深入探讨。 3.2 项目管理知识引入思考 项目管理知识体系（PMBOK）作为一套实践性和实用 性很强的管理理论和方法，内容丰富、完整，笔者在此不能一一阐述，仅做个人 体验上的一些思考。 培训与学习现代项目管理，注重知识体系与实际工作领域结合，针对不同对 象与层次，培训与学习定位不同。深入学习与认识项目生命周期，5 大过程组， 9大知识领域，特别是 3大约束，以掌握其理念和方法的精髓，并用这些知识有 意识地规范项目工作方式。认识现代项目管理理念上，强调项目管理的阶段性和 过程性：阶段性体现在项目的生命周期，项目是由 C-概念阶段（定义与决策）、 D-开发阶段（设计与计划）、E-实施阶段（执行与控制）、F-收尾阶段（结束与评 审）四个阶段构成。过程性体现在项目的实现过程和管理过程，每个阶段由五个 基本过程组（启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组） 构成。由此看出，项目管理不仅要求将整个项目实施工作和管理工作看成一个完 整的过程，而且要将项目每个阶段的五个基本过程组的具体管理活动看成一系列 的工作过程，见图 1。 图 1 项目实现过程阶段和管理过程组关系 F 完工、 交付 阶段 E 实施、 控制 阶段 控制过程 计 划 启动 执 行 收尾 C 定义、 决策 阶段 D 设计、 计划 阶段 项目 完成 程度 时间 项目管理在医院信息化实践过程中，笔者认为，①遵循项目环境，结合分析 具体项目特点，建立合适的项目组织结构；②制定出合理的项目生命周期，在范 围、时间、成本三者之间寻找到合适的平衡点；③具体管理过程按输入、活动、 方法、输出四要素进行描述，选择用于项目管理的工具，建立一套操作性强的标 准文档，包括：项目组成员表，WBS表，项目进度计划表，项目状态报告，项目 变更管理表，项目总结表等等；④在有效沟通下避免项目冲突，并做好项目风险 评估，使项目所有干系人都尽可能的满意。图 2是将 PMBOK引入到医院信息化领 域框架。 图 2 PMBOK 引入医院信息化框架 3.3 门诊医生站全面切换项目管理案例[4] 2009 年 9 月医院门诊办、计算机中心 联合成立项目工作组，分析我院门诊医生站系统实施现状与特点：项目服务对象 ——医生群体的特殊性，医生年龄分布与计算机认识差别大；医生站系统处于门 诊信息系统核心，与其他系统联系紧密复杂，处理速度与功能要求高；项目实施 的环境——医院门诊环境改善与就医流程优化，相对落后于日益增长的门诊量与 就诊需求。针对现状和切换时机分析，制定出合理的项目生命周期和各阶段，重 项目的整体管理、范围管理、时间管理、沟通管理。整个项目工作阶段描述如表 1（*为里程碑）。 医院医疗环境、医院文化与管理模式、医疗体制改革、法律、法规、标准 项目环境 九大知识领域 项目主体 项目生命期 五大过程组 业主（医 院） 承包商（厂商） 监 理 C-概念阶段 D-开发阶段 E-实施阶段 F-收尾阶段 启动 执行 结束 计划 控制 整体（综合）管理 范围管理 时间管理 费用（成本）管理 沟通管理 采购与合同管理 人力资源管理 质量管理 风险管理 PM 过程的描述 输入 活动 输出 方法 PM流程： 项目调研（客情、环境） 项目组织（项目经理） 项目计划（项目周期） 项目实施（培训、试运 行、上线等进度执行与 控制） 系统验收（预/总验报告） 项目结束（文档移交） 结合：医院项目特点 注重:项目整体管理、沟通 表 1 门诊医生站全面切换项目阶段描述 概念（启动）阶段 计划阶段 实施与控制阶段 收尾阶段 策划项目，确定项目，建立 项目组织 *获得院领导的决策支持 确定项目成员，制订 实施计划。设置检查 点（里程碑） 执行 WBS 的各项 工作 解决实施中的问 题 *评估项目 效果 结束项目 对现有系统应用情况再 次调查研究，明确关键需 求：软件优化与修改需求， 硬件资源等 项目的工作分解结 构（WBS） 项目控制 按计划设定的 关键检查点*进行 检查 文档与遗留 问题总结 解散项目组 *确定项目范围 启动日期与截止日期 （2010 年 1 月 1 日开始，2 月 8结束） 风险评估 *向院领导汇报切换 计划，获取认可 *召集科室负责人， 做切换工作报告会 议 获准进入下一阶段 总 结 本 周 工 作，给出下一周 （阶段）的关键 工作点 拟订实施战略 首先快速实现妇科门诊在 内 14个科室的全面切换 然后重点实现儿科、内科、 外科的全面切换，同期完成 职工保健与综合医疗门诊 的切换 获准进入下一阶段 该项目的成功实施离不开规范的项目管理。策划项目，获取医院高层领导的 决策支持，切换时机选择很重要；计划安排，工作分解结构合理，里程碑明确； 实施要发挥行政组织职能保证各科室协调配合一致，项目团队具备良好的合作精 神；强化实施过程控制和应用中的保障；总结和评审，提高信息系统项目实施能 力。 4 结语 医院信息管理系统建设涉及到医院的各个方面，我们需要引入项目管理知识 体系，学习理论和方法，结合实际情况，做好项目策划，定义明确的项目范围和 目标，分析项目特点做好周期（进度）管理、人力资源管理、沟通等管理，用项 目管理理论和方法来指导医院进行信息化建设将是一种科学的指导方法和趋势， 也定会将医院信息化的建设得更好。 参考文献 [1]中国医院协会信息管理专业委员会，埃森哲咨询公司.《中国医院信息化发展研究报告（白 皮书）》简介及摘录一[J].中国数字医学.2008,3(06):10~18 [2] (美)詹姆斯.P.刘易斯（James.P.Lewis），王增东,任志忠等译.项目经理案头手册.北京： 机械工业出版社，2001.11 [3]张友生，田俊国主编. 信息系统项目管理师辅导教程(第 2版)下册.北京：电子工业出版 社 2008.3 [4]李力，张晓祥，彭芳.门诊医生站系统全面切换项目管理实践[J]. 项目管理技 术.2010,10:62-63