职业经理人的12大技能

null职业经理人的12大技能 （一）职业经理人的12大技能 （一）每页变换只需单击一下鼠标或任意键即可增强学习效果的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 增强学习效果的方法100%参与 勇于分享与表达 注重伙伴关系 写 笔记 哲学笔记pdf明清笔记pdf政法笔记下载课堂笔记下载生物化学笔记PDF 与行动承诺 做活动时全神贯注null 职业经理人的12项修炼 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 职业经理人的12项修炼 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 二十一世纪的竞争是人才的竞争 国际级的企业纷纷建立自己的企业大学 什么样的人，才算得上人才？ 什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？ 答案——经理人，特别是职业经理人。12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS拟订计划制定决策解决问题思维技能12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”——卡内基的墓志铭 团队建设领导力培育部属组织技能12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS制定 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成果管制绩效考核绩效管理12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS主持会议沟通表达个人管理专业风采思维能力是首要的能力思维能力是首要的能力（要做对的事，再把事情做对。） DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.——杜拉克 思维能力最重要、最抽象、最难培养。职业经理人的素养职业经理人的素养职业经理人是什么样的人？ ——识途老马？ ——领导班子？ ——知名人士？ ——个人英雄？ 担任管理职务为职业的人才；职业经理人的素养（续）职业经理人的素养（续）职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。null职业经理人 的基本素养外文方面数字方面经营方面阅读理解 方面专业方面话题方面健康方面兴趣方面仪表方面表现力方面null职业经理人 的基本素养外文方面数字方面经营方面阅读理解 方面专业方面话题方面健康方面兴趣方面仪表方面表现力方面大专以上 程度能在国外通行精通资产 负债表、损益 表的内容能带领10人 左右的部属了解政治、经济、 社会、宗教、文学、 艺术、国际等问题 具备医学、食物 运动方面的知识 精通一种 以上技能服装、仪容 要符合身份突然被指名 发言，毫不费力 地畅谈5分钟左右能在众人面前 畅谈一小时左右职业经理人所需要的职业化能力 KAS职业经理人所需要的职业化能力 KASK——专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等） A——敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属） S——纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）职业经理人的七项恶习职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； ——结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情； ——结果：无法标准化、定型化，效果不佳； 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； ——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； null4、身为管理者却不知要做什么工作； ——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； ——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；null6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作； ——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；如何培养职业经理人如何培养职业经理人第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）； 第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； 第三：接受先进的系统化 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ； 第四：建立支持系统（图书、研讨会等）； 第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。市场经济的特性市场经济的特性供需法则 需求：客户 供给：公司与竞争者 自由竟争 比对手更有效果与效率 提供更有价值的产品与服务现今企业面临的挑战现今企业面临的挑战变化增快 竞争激烈 需求更多 成本提高二十一世纪企业竞争的十大趋势二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力学习型组织权利结构特征跨文化管理四满意目标创新知识全球战略没有管理的管理弹性系统将人力化为 企业团队企业决战 成败的关键企业最 重要的资源未来管理 的主旋律管理文化的升华 企业环境发展 的十大趋势模块化虚拟化知识化网络化反中介化集中化创新化产销 一体化协调化全球化整合null知识经济划一条线 就值一万美金？苹果？ 知识？知识的边际 收益递增？企业成功要诀企业成功要诀开发客户保住客户外部效能内部效能高层主管的任务高层主管的任务建立愿景 制定战略 分配资源管理工作理念战略一般管理 业一般管理 战略理念中层主管的任务中层主管的任务制定标准实施管理建立程序null企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导产 销 人 发 财个人态度与技能何去何从？高阶主管攻、守、规模？初阶主管中阶主管员工素质平台员工管理平台IT平台所有职员企业架构职业经理人的基本素质职业经理人的基本素质KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极态度纯熟技能 职业经理人应有的动机（M） 职业经理人应有的动机（M）生活质量自我实现事业成就部属支持上司认同职业经理人应有的知识（K）职业经理人应有的知识（K）法律公司行业产品政策职业经理人应有的态度（A）职业经理人应有的态度（A）主动负责忠诚肯干以身作则追求卓越乐观积极职业经理人应有的习惯（H）职业经理人应有的习惯（H）善用时间掌握信息保持健康自我反省终生学习职业经理人应有的习惯（H）职业经理人应有的习惯（H）个人成功公众成功互赖（我们）独立（我）依赖（你）1、主动积极2、以终为始7、不断更新5、知彼解己6、统合综效3、要事第一4、双赢思维职业经理人应有的习惯（H）职业经理人应有的习惯（H）3、要事第一 个人管理的习惯6、统合综效 创意合作的习惯1、积极主动 个人愿景的习惯4、双赢思维 人际关系领导的习惯5、知彼解己 同理心沟通的习惯2、以终为始 个人领导的习惯7、不断更新 持续更新的习惯管理的定义管理的定义通过别人使活动完成得更有效的过程。 运用各项技术； 使用各种资源； 达成组织目标。 管理对象（资源）管理对象（资源）人、时、物、钱、 客户、信息、技术null设定目标组织资源激励与沟通评估绩效培养人才 （含自己）职业经理人 的工作？企业内三种性质的工作企业内三种性质的工作策略性 工作 管理性 工作 专业性工作 事物性工作策略性 工作 管理性工作 专业性、事物性工作昨天今天电脑化，部属有更多时间 思考工作，要求更有 意义的工作市场环境变化，客户 更成熟，产品更新快 经理人更多的关心 策略性工作评价管理者的新标准评价管理者的新标准工作是什么？ 工作是对他人产生价值的一种活动； 价值是什么？ 价值是对他人产生的一种贡献。效率提升 生产力提升客户满意度 竞争优势赢取管理者贡献 的关键点管理者贡献 的关键点过去现在管理与领导的区别管理与领导的区别第一项修炼—制定计划第一项修炼—制定计划计划的重要性 计划的定义 计划的要素 计划的种类 目标型计划的步骤 目标型计划的技巧 管理循环管理循环PDCA计划执行修正检查PDCA循环的特点PDCA循环的特点周而复始； 大环带小环； 阶梯式上升； 统计的工具；统计的工具统计的工具PDCA典型的模式称为： “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段——PDCA； 八个步骤： 1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图） 2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图） 3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图） 4、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H） 回答“5W 1H”回答“5W 1H”WHY——为什么要制定这个措施？ WHAT——达到什么目标？ WHERE——在何处执行？ WHO——由谁负责完成？ WHEN——什么时间完成？ HOW——怎样执行？八个步骤（续）八个步骤（续）5、执行，按措施计划的要求去做； 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图） 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度） 8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决； 七种工具七种工具1、直方图； 2、控制图； 3、因果图（鱼骨图）； 4、排列图； 5、相关图； 6、分层法； 7、统计分析表；计划的重要性计划的重要性重要性预见性掌握度集中性计划的定义计划的定义设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”计划的 三个特性前瞻性决策性目标导向性计划的要素计划的要素清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键不同阶层主管负责计划的内容不同阶层主管负责计划的内容中阶主管 制定计划 的目的计划要能配合实现上级主管 的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及 评价部属工作成果的重要基准拟订计划拟订计划经理人的首要任务便是能制定计划 ——长期战略 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等； 关键技巧 ——分辨三种不同类型的计划 有特定目标非例行性的——项目管理计划 例行工作的——日常管理计划 处理——问题的处置计划拟订计划的工具拟订计划的工具目标树、SMART法则、 先后顺序排列法、心理图象法、 甘特图、PERT（计划评审法）图等；计划的种类计划的种类目标型例行型问题型制定计划的起点制定计划的起点上级的需求（目标、要求、战略、策略）； 部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）； 例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）； 应对未来的需要（人才培养、技术开发）。目标型计划的步骤目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标描绘结果描绘结果清楚生动描绘期望结果 使用视觉、听觉、想象 可用图片、模型、图表 任务展开任务展开心理图象法 目标树 ——列出所需任务 ——展开到能掌握为止任务展开任务展开心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金统计资源统计资源列出所需资源 分成必要、必须 统计与评估 掌握关键资源统计资源统计资源物与设备物与设备预算预算排列进度排列进度依照顺序排列 使用PERT 或甘特图 评估与修正安排进度安排进度已实施；未实施；重点管理重点管理成功关键（找出1、2个关键要素） 待解决问题 里程碑（起点、分叉、结合点）目标计划举例（业务增加50%）目标计划举例（业务增加50%）步骤： 背景分析 业务检讨 明年环境展望 业务目标 战略 需要多少资源 完成时间表基本原则基本原则描述越清楚，差错越小。 先做定性、再做定量。 列出所需做的事（任务）。 看经验值、风险大的作细一点。 统计资源。 ——列出所需资源 ——分析必要、充要条件 ——统计与评估 举例举例明年要在服务上下大力度； 大幅度提高员工的满意度； （何时、衡量？） 明年底业绩增长30%； （可以，只要有办法） 六月底前产品合格率提高为98%； （不错，如果做得到）制定目标的评估标准制定目标的评估标准SMART法则 S——具有吸引力的；（明确的） M——具体的、可衡量的（数字化）； A——合理可行的；（可达成的） R——便于记忆的； T——有时间限制的； “用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性可衡量性明确性实际性目标 的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制目标型计划的步骤目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标null你的感受？ 对你的工作有何帮助？未完待续