瓦楞纸箱企业如何成为客户的包装保姆（印刷技术2011年1月第2期）

专题报道 Special Report 23 模式转型 文｜张西振 瓦楞纸箱企业如何成为 客户的“包装保姆” 包装行业的本质是服务业 笔者2010年初离开瓦楞纸箱行业 进入了服务行业，通过一段时间的沉 淀，回顾当初在瓦楞纸箱行业备受困 扰的一些问题，忽然感觉从服务行业 的角度来看，有些问题的解决方法是 那么显而易见。因此，笔者试图转换 视角，再来“解读”瓦楞纸箱行业的 发展策略。 笔者认为，以瓦楞纸箱行业为代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 的包装行业有如下三大特征。 1.包装行业只有客户，没有市场 包装企业为各行各业的终端用户 服务。不同行业终端用户生产的产品不 同，所需要的包装也不同；相同行业的 终端用户可能生产相同或相似的产品， 但出于品牌识别的考虑，也不可能采用 相同的包装。由于终端用户的需求是完 全个性化的，因此包装行业只有客户， 没有市场，甚至可以进一步说包装行业 只有订单，没有产品。 2.包装企业是终端用户的“零配 件供应商” 从本质上来说，包装不是独立 的产品，而是终端用户生产线上最 后一道工序(包装工序)所需的“零配 件”。这种配套地位决定了包装企业 必须以终端用户为中心，自觉充当终 端用户的包装加工车间(甚至可以直接 成为其包装车间)，为终端用户及时提 供恰当的包装和有效的服务。 3.终端用户对包装了解甚少 虽然终端用户对产品包装的个性 化需求和即时性定制要求很高，但因 其专注于自身产品的生产，很少有精 力专心研究产品的包装问题。规模较 大的终端用户一般都会设置包装管理 的相关职位，但“养不起，用不足， 留不住”是这些职位的常见问题，而 且正如“家庭保健医生与大型综合医 院专家的水平存在差距”一样，终端 用户很难自行解决所有包装问题。 从这三大特征出发，我们可以得 出以下结论：包装行业的本质不是制 造业，而是服务业。这其实也是近年 专题报道 Special Report 24 模式转型 来包装企业，特别是瓦楞纸箱企业转 型的基本共识和努力方向，因此为终 端用户提供整体包装解决方案也成为 各企业转型的共同选择。 跨越障碍 成功转型 不过，即使明确了转型方向， 实施起来却并不简单。据笔者了解， 许多瓦楞纸箱企业尝试从“制造”向 “服务”转型，却一直步履蹒跚，遇 到了以下障碍。 1.服务如何得到回报？ 如何从为终端用户提供的服务中 获得回报，是早期提供整体包装解决方 案的瓦楞纸箱企业遇到的最大困惑。 笔者曾在温州一家瓦楞纸箱企业 工作过，该企业是我国最早提出“从 包装制造向包装服务转型”的瓦楞纸 箱企业之一。通过大量研究，该企业 认为包装服务业务的本质是“把研发 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 作为营销流程，解决客户问题， 成为客户研发与采购流程的一部分， 从而获取整体包装订单”，包装服务 业务的基本逻辑是“泛研发”，包装 服务业务的实施过程可以划分成以下 几个阶段。 (1)入门阶段：目的是让客户认识 包装服务业务、认可整体包装解决方 案服务商的能力，从而获得为客户进 行包装研发的资格。 (2)调研阶段：调查研究客户需 求，搜集充分、准确的需求信息。 (3)研发阶段：针对客户需求开发 产品包装方案、整合包装方案、包装 管理方案和同类产品共享包装方案。 (4)打样、试装阶段：依据方案进 行打样，并现场试装，验证方案的可 行性，并进行修正。 (5)方案提交阶段：向客户正式提 交研发成果，获得客户认可，签订整 体包装供应合同。 事实证明，这套包装服务体系 受到了客户的欢迎，该企业也借此获 得了曾经不敢问津的几家大型终端用 户的订单。但令该企业苦恼的是，其 在整体包装解决方案上付出的成本却 无法得到回收和补偿，因为他们与客 户签订的依然是包装产品供应合同， 双方依然在包装材料的成本上讨价还 价；而且由于服务的是大型终端用 户，客户更加强势，甚至要求在合同 中载明原纸及辅助材料的采购价格。 如此一来，企业的销售额虽然上升 了，但同样节节攀升的成本使得利润 的提高并不明显。这种状况延续了好 几年，为此还先后换掉了几任营销负 责人，依然无法找到良好的对策。 在笔者离开包装行业进入服务 行业后才发现，这个困扰我们多年的 问题实际上是由长期的制造业定位带 来的“产品”观念造成的。我们总是 认为，只有看得见、摸得着的东西才 叫作产品，才是可以拿来卖的，而把 花费了大量成本和精力的整体包装解 决方案服务当成了获取订单的营销手 段，这自然不能获得应有的回报。而 在服务行业中，本来就没有看得见、 摸得着的“产品”，那些看不见、摸 不着的“服务”就是他们的产品，因 此反而不存在这种困扰。 笔者将这一发现和包装行业同 仁交流后，大家都有了一种“恍然 大悟”的感觉。解决这一问题的“钥 匙”就是把服务产品化。顺着这一思 路，原来的问题就迎刃而解了。所谓 的整体包装解决方案，也可以分解为 多种“服务产品”，如新产品包装设 计服务、已有产品包装优化设计服 务、包装全过程优化设计服务、包装 全过程管理代理服务、包装供应商全 面代理管理服务等。当我们从服务产 品化的视角来看问题之后，服务产品 的开发方法就可以直接借鉴过来。 比如说，一个服务产品应包括： ①名称，这个名称往往会成为一种品 牌；②解释该服务产品要解决的问题 以及具体的运作方法；③对该服务产 品带来的利益和好处进行描述；④提 供相关信息，描述相关方法的已有应 用以及所产生的效果。而开发一个 服务产品，应该详细规划：①什么类 型的客户可以实施该项目？应该如何 实施？②在客户企业中，该服务产品 如何发挥作用？③如何确定各项工作 的次序和时间安排？④服务人员与客 户企业的人员如何协同工作？⑤实施 的费用和效益如何？⑥当项目取得初 步成功之后，怎样才能保持前进的势 头？⑦项目的成果如何衡量和考核？ 弄清楚这些要素以后，作为整 体包装解决方案服务商的瓦楞纸箱企 业就可以“名正言顺”地向终端用户 推销自己的服务产品，并以服务产品 作为交易对象，就服务产品的价值讨 价还价，从服务产品中获得应有的收 益。此时，原来的实物产品—瓦楞 纸箱就成了服务产品中的要素之一。 2.通过什么平台整合资源？ 有许多试图转型的瓦楞纸箱企业 指出，要成为整体包装解决方案提供 商，需要为终端用户提供多种多样的 包装产品，但有的产品已经超出了自 身的经营范围，这就需要整合多家包 装企业的资源。此时又会面临新的问 专题报道 Special Report 25 模式转型 题：通过什么平台来整合资源？ 对于这个问题，服务行业的经营 模式同样提供了重要的参考思路：服务 行业提供无形的服务产品，但这并不意 味着其在整个过程中不使用实物产品， 而且这些实物产品几乎100%不是服务 企业自己制造的。服务企业会将这些实 物产品先购入到自己的仓库中，再进行 适当加工、合理搭配，将实物产品整合 到服务过程中一起提供给客户。 这就给我们提供了一条思路： “仓库”就是最好的资源整合平台。我 们可以把“仓库”扩展为“加工配送中 心”，将自身发展为一个“整车厂”。 这样做的好处有以下几个方面。 (1)终端用户接受一家工厂比接受 一家贸易商容易，接受一个包装加工配 送中心比接受一个单纯的包装管理咨询 服务公司容易，因此这相当于给终端用 户设置了一个很好的“心理台阶”，方 便其更好地接受瓦楞纸箱企业的转型改 变。加工配送中心的功能更加全面，除 了“加工”外，瓦楞纸箱企业还可以承 担起“组合”和“配送”的功能，这也 成为企业的第一个增值点。 (2)由于瓦楞纸箱企业提供的是 整体包装解决方案，因此有助于企业 品牌的建立，这正如人们不知道宝马 配件的供应公司但会记住宝马公司一 样。品牌的打造有助于企业发展，这 也成为企业的第二个增值点。 (3)成为整体包装解决方案服务商 后，瓦楞纸箱企业就相当于承担起为 客户监督、检查供应商的重任，实际 上是为客户进行供应商管理，这又对 瓦楞纸箱企业提出了新的要求—必 须做好供应商调查、供应商数据库建 设、供应商日常管理等各项工作，这 就迫使瓦楞纸箱企业“修炼”供应商 管理能力。“供应商管理”会进一步 演化为“供应链管理”，这种能力的 内生性成长，将成为企业的第三个增 值点。 (4)相应的包装设计、测试、项目 管理要求也会自动生发出来，瓦楞纸 箱企业在有明确要求的情况下会自觉 地购买、引进、组合这些能力。 (5)为使客户更好地接受整体包装 解决方案，瓦楞纸箱企业还会自觉地引 进市场推广、销售、客户管理系统。 通过上述介绍可知，在加工配送 中心这“第一块石头”的基础上，可以 通过“一次砌好一块石头”的方法，把 整个运营系统逐步建立起来。这样首先 专题报道 Special Report 26 模式转型 可以保证从一开始，企业就有明确的赢 利模式；其次可以保证在各种配套能力 跟上来之前，企业能够通过原有的经营 手段开展经营活动(最差也就相当于一 个包装厂)；第三可以通过一步一步的 “倒逼”，最终建立起完善的整体包装 解决方案服务系统。 3.如何管理整合后的资源？ 当然，仅仅通过加工配送中心还 不能解决全部问题，因为它本质上是 通过“安全存货”的缓冲作用来保障 对客户的准时供应，会在某种程度上 增加库存成本。瓦楞纸箱企业要想真 正成为整体包装解决方案服务商，必 然会面临更大的挑战：管理一个整合 了多种包装资源的供需网络。 这个供需网络是由各类包装材料 供应商、同行、竞争对手、客户通过 信息技术连接而成的，它将隶属于不 同企业的生产能力视为能够迅速分解 和重组的能力单元，从而突破了企业 的有形界限，弱化了企业具体的组织 结构，拓展了企业管理的视野，将资 源运筹的范围从企业内部延伸到了企 业外部，充分利用了现有资源，这也 是我们所倡导的“和谐生产方式”的 核心内容。这个供需网络是以客户为 中心组织起来的，客户是价值创造的 出发点和归宿点；同时其又是建立在 “关系契约”基础之上的，传统企业 以控制为基础的科层式机制转变为以 合作关系为基础的“契约”形式。因 此，供需网络的管理模式也不同于单 体工厂，以下准则值得关注。 (1)入门条件准则，又称谨慎性准 则。在连续性交易中，人们倾向于不 做过多的计算，但绝不放弃做出谨慎 决策的动机和能力，入门资格条件的 审查是第一个关口。供需网络的成功 建立首先有赖于吸引与选择合作伙伴 的能力，而且这是一个动态变化的过 程，如何把合作伙伴吸引至网络中来 是成功的基础。 (2)运营准则，又称相互交往性 准则。在持续不断的实践过程中， 供需网络中的成员会形成共同的学 习机制，并建立共同语言和一系列 惯例。在长期交往的条件下，很多 商务性合约也许不需要 形成文本，但为了防止 具体操作过程中可能出 现的误解，就需要详细 规定整个操作的程序。 为了明确责任，必须用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 程序规定供需网络 中各成员提供的产品应 符合客户的质量、时间 要求；还应形成价格确 定程序，使得网络成员 的利益得到平衡，从而 促进长期合作关系的维 持，并通过这类标准程 序降低评估和谈判成本，实现实质 性的节约。 供需网络运营的绩效目标是整个 网络达到其现在生产可能性的边界， 并通过维持网络成员的互补性不使其 发展为能够独立运作的竞争对手。 ( 3 )奖惩性准则。供需网络的 合作要建立在“对任何促进合作的 行为都要进行奖励，对任何破坏合 作的行为都要进行处罚”的原则之 上。最常用的奖惩形式是增加或减 少订单，这就需要建立一种网络成 员共同认可的订单分配机制，使履 行订单的质量、交期等绩效指标自 动转化为获取订单多少的依据。更 严重的惩罚措施是取消订单或拒绝 接受订单，但这样做要承担沉没成 本(早期合作投入)的损失。 供需网络形成之后，针对网络成 员的统一服务体系的开发是降低网络 管理成本、提高网络服务质量，以及 为网络平台运营商带来丰厚利润的重 要方式，广东温氏食品集团有限公司 尽管不属于包装行业，但在这方面能 给包装行业提供标杆经验。网络的本 质是“关系”，当这张关系之网越来 越大时，居于网络中心的“结网者” 的利益是不用担心的，因为它掌握着 网络的最大权利——开关权。 通过克服以上三个障碍，瓦楞 纸箱企业才可能转型成为整体包装解 决方案服务商，真正成为客户的“包 装保姆”。当然，即便克服了这三个 障碍，企业的转型之路也才仅仅走上 初级阶段，我们需要在实践中多加探 索、研究，最终形成供需和谐、产销 和谐的全新运营体系。