人力资源s

null课堂活动 分组课堂活动 分组资源：5人一组（要求男女生都有）+时间(20分钟) 组建团队、互相认识（学习型团队） 给小组命名、确定小组精神 为团队创业选定行业、企业定位 选择后续活动主题：2+n 讨论小组成员间的合作 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 小组名称、精神、成员名单、所选主题、合作方法 下周确定具体内容课堂活动 主题课堂活动 主题一共九章 概述（框架、案例、发展趋势、现实数据） 人力资源战略与规划（案例、模拟创业设计） 人力资源管理基础工作（具体介绍、案例、模拟公司设计） 人力资源的获取（具体介绍、案例、模拟宣讲、面试） 人力资源培训与开发（具体介绍、案例、模拟培训、职业生涯规划） 绩效管理（具体介绍、案例、模拟公司设计） 薪酬管理（具体介绍、案例、模拟公司设计） 员工关系管理（具体介绍、案例、模拟公司设计） 企业文化与跨文化管理（具体介绍、案例、模拟公司设计）第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述第一节 人力资源的基本概念 第二节 人力资源管理的发展 第三节 人力资源管理的体系 第四节 人力资源管理的基本原理 概述 第一节 人力资源的基本概念概述 第一节 人力资源的基本概念知识社会的来临 为什么会是人力资源 什么是人力资源 人力资源的构成 人力资源的特征概念 一、知识社会的来临时代变迁的路径： 手工业时代 工业时代 后资本主义时代 问题：不同时代工业革命的革命核心是什么？概念 一、知识社会的来临平均寿命平均寿命上海人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业72岁40-50岁30岁11-12岁7-8岁3.5岁null长寿公司1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851 5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 190318. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯•沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德• 雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷• 克鲁克 1954 排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间概念 二、为何是人力资源概念 二、为何是人力资源人力资源管理成为企业获取竞争优势最为重要的源泉 产品与工艺技术 市场保护 融资能力 规模经济 人力资源管理杰出企业杰出企业 关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间——why HRM?优势源泉之一：产品与工艺技术优势源泉之一：产品与工艺技术产品与工艺技术是工业时代重要的优势源，曾经创造巨大的优势价值 产品与工艺技术面临优势力减弱的客观威胁 产品生命周期 改良技术、替代技术、摧毁技术不断涌现 竞争对手模仿能力不断增强 优势源泉之二：市场保护优势源泉之二：市场保护产品与工艺技术受到保护和管制的国内市场，从而避免竞争。 市场准入和设定价格扭曲市场竞争行为，导致寻租。 市场保护面临优势消失的巨大压力 全球化压力（WTO） 开放和公平竞争的趋势 国内消费者的压力 抑制自身的创新和开拓优势源泉之三：融资能力优势源泉之三：融资能力融资能力曾经是效率不高市场中的企业获取竞争优势的重要来源 融资能力优势现正面临着日益严峻的挑战 资本市场逐步完善 资本市场效率不断提高 风险资本国际化 资金的瓶颈效应逐步弱化优势源泉之四：规模经济优势源泉之四：规模经济规模经济曾经是稀缺经济时代企业竞争优势的重要源泉 更低的成本 更高的专业化 更高的市场份额 规模经济优势在新经济下难以维持 顾客需求的多样化 计算机辅助和制造技术导致更易模仿 市场和竞争对手日益细分优势源泉之五：人力资源管理优势源泉之五：人力资源管理人力资源管理日益成为企业获取竞争优势最为重要的源泉 人力资源管理：通过释放员工的能量获取竞争优势（competitive advantage through people） 可持续 难以模仿 综合性 null所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 null成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工 根据1991年的数据，与整个美国航空业相比，每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少(79：131)；而每个员工服务的乘客更多(2318：848)；平均每个员工服务的飞行里程更长(1 891082：1 339995)。 提供超水平的乘客服务。9次赢得了航空业的“三重冠军”(即在同一个月内航班正点率最高、丢失包裹数最少、顾客投诉最少) 以美国西南航空公司案例为例：没有规模经济 没有管制或保护的市场 ； 没有获得成本更低的资金 工艺技术也不是独家所有的 ； 也不是任何一个大型计算机客票预订系统的成员 。企业内外部背景介绍企业优势数据介绍null三、什么是人力资源？广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。[伊凡·伯格（Ivan Berg）] 人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想像力。（彼得·德鲁克）概念null人力资源由数量和质量两个方面构成。 1.人力资源数量。人力资源数量是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口的数量，具体反映着由就业、求业和失业人口所组成的现实人力资源。三、什么是人力资源？概念图1-1 人力资源构成图图1-1 人力资源构成图 16岁 55--60岁 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 null 根据不同研究的需要，人力资源数量在统计与使用中还可分为下列两种口径： 第一，现实人力资源数量与潜在人力资源数量。 第二，人力资源绝对量与人力资源相对量 影响人力资源数量的因素主要有三个方面： 人口总量及其再生产状况。 人口的年龄构成。 人口迁移。 三、什么是人力资源？概念null请辨析：null　 2.人力资源质量。 即指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。 三、什么是人力资源？概念null　 2.人力资源质量。 影响人力资源质量的因素主要有三个方面： 第一，遗传和其他先天因素。 第二，营养因素。 第三，教育方面的因素（学校教育+社会教育）。 3.人力资源的质与量是统一的，人力资源的质量显得尤为重要。 三、什么是人力资源？概念概念 三、何谓人力资源概念 三、何谓人力资源人力资源（Human Resources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。 概念 四、人力资源的构成概念 四、人力资源的构成人力资源的性别构成 人力资源的年龄构成 人力资源的文化构成 人力资源的专业技术构成 人力资源的职业工种构成 人力资源的城乡、地域和国籍构成 概念 结构——人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源概念 结构——人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源人力资源构成图人力资源构成图 16岁 55--60岁 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 null　附参考：人力资源的分类： ——可作为职业生涯设计数据基础 1987年我国国家统计局在人口抽样调查时使用了两种分类方法： 　　　第一节 人力资源的基本概念null第一，按行业将人力资源分为13类： 农、牧、渔、水利业； 工业； 地质普查和勘探业； 建筑业； 交通运输和邮电通讯业； 商业、公共饮食业、物资供销和仓储业； 房地产管理、公用事业、居民服务和咨询服务业； 卫生、体育和社会福利事业； 教育、文化艺术、广播电视； 科学研究和综合技术服务； 金融保险业； 国家机关、党政机关和社会团体； 其他行业等。 第一节 人力资源的基本概念null 第二，按职业分为8类： 各类专业技术人员； 国家机关、党群组织、企 事业单位 事业单位结构化面试题事业单位专业技术岗位财务人员各岗位职责公文事业单位考试事业单位管理基础知识 负责人； 办事人员和有关人员； 商业工作人员； 服务性工作人员； 农、林、牧、渔劳动者； 生产工人、运输工人和有关人员； 不便分类的其他劳动者等。第一节 人力资源的基本概念null从1995年开始，历时4年，编撰完成《中华人民共和国职业分类大典》(以下简称《大典》)于1999年5月25日首次发行。《大典》将我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类，1838个职业。 8大类为： 国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人； 专业技术人员； 办事人员和有关人员； 农、林、牧、渔、水利生产人员； 生产运输设备操作人员及有关人员； 军人； 不便分类的其他从业人员。 这种职业分类法目前正在逐步推行。 第一节 人力资源的基本概念null我国现行的企业员工统计分类按以下6类统计分类： 工人； 学徒； 工程技术人员； 管理人员； 服务人员； 其他人员等。第一节 人力资源的基本概念null 上述方法主要用来反映企业人力资源的使用情况，很难反映企业现有人力资源的状况，因此，有关专家提出了一个新的分类 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，即将企业的人力资源分为： (1)非熟练工； (2)熟练工； (3)技工； (4)职员； (5)专业管理人员； (6)工程技术人员； (7)主管人员。 第一节 人力资源的基本概念概念 五、人力资源的特征概念 五、人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择职业 积极劳动 两重性 既是生产者，又是消费者 高增值性 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8% 时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 社会性：受民族文化和社会环境影响。课后任务 组织人力资源特征分析课后任务 组织人力资源特征分析选定对象组织（国家、省市区域、行业、企业等） 收集相应人力资源数据（质与量、结构） 分析变化特征以及其与组织内外环境变化关系 预测趋势（可为职业选择做准备） 非必要任务但计入平时分、下次课上台陈述概述 概述 第二节 人力资源管理的 发展历程一、雇佣管理阶段一、雇佣管理阶段时期：资本主义萌芽到工业革命（16世纪—19世纪中后期） 机械设备的发展、人与机器的联系、需要雇用大量人员的工厂的建立。 特征 管理观念上的“商品人”观念 主仆关系 管理方式上的经验管理 压迫、裙带、师傅带徒弟、随心所欲 管理效果上的低劳动生产率 管理效果上因管理机制是非科学性的，引起工人和资本家之间的矛盾日益加深，严重影响了劳动生产率的提高 劳动人事管理思想的萌芽 分工、雇用（亚当.斯密，查尔士·巴比特） 罗伯特.欧文的空想社会主义二、人事管理阶段二、人事管理阶段时期：科学管理运动时期（19世纪后期到20世纪40年代） 特征 行为假设 经济人、机器人、行为主义心理学（华生 ）S-R； 人事管理学派——科学管理与工业福利运动 劳资思想革命——大蛋糕 员工选择：第一流的工人 员工培训——标准化、科学化 员工激励——有差别计件工资 分工——管理职能分工与科学化 人事部门的出现 招聘、选拔、培训、激励 主要理论 科学管理、行为主义改造三、人力资源管理阶段三、人力资源管理阶段时期：20世纪50-80年代（人力资源、人力资本的提出） 特征 行为假设 社会人假设、认知心理学（S-O-R） 自我实现人、复杂人假设 人力资源学派形成 从社会学、心理学汲取科学营养 激励理论、需要层次理论、团体行为理论和领导行为理论、组织发展与变革等诸多理论学派 人力资源管理方法 系统化——企业的长远利益，侧重于甄选、人员测评、员工培训、健康和安全、发展人才库等人力资源的系统化管理 新方法 人事匹配——以人为中心 工作设计 参与管理 股权激励三、人力资源管理阶段三、人力资源管理阶段主要理论： 人际关系管理 社会人假设、非正式组织 行为管理——激励 人本主义心理学，认知心理学：S-O-R； 自我实现人、复杂人假设； 工作设计 人力资源理论——德鲁克 人力资源概念 目标管理三、人力资源管理阶段主要理论：人力资本理论产生的历史背景两个阵营：西方与东方的对峙 战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴 “具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件 经济学面临着挑战：求解“经济之谜” 现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的 列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短 个人收入分配平均化趋势之谜三、人力资源管理阶段三、人力资源管理阶段主要理论： 舒尔茨——《人力资本的投资》(Investment in Human Capital) （1）人力，人的知识和技能是资本的一种形态。 （2）人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来。 （3）人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。 （4）人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。 （5）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。 （6）摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。 主要内容 人力资本内涵、计量、投资、积累、效率 内生经济增长理论 人力资源——第一资源（从企业角度）三、人力资源管理阶段四、战略人力资源管理和国际人力资源管理阶段四、战略人力资源管理和国际人力资源管理阶段时期：20世纪90年代-（这一划分主要源自是南京大学观点） 特征 人力资源的战略高度——人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系 与企业战略的关系——内部与外部适应性 把战略简单地和人力资源管理对组织财务绩效的贡献联系起来 在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响 通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度 国际人力资源管理 战略国际人力资源管理 跨国公司的战略组成中，内部单位的联系和内部运作有对战略人力资源管理具有影响 国际人力资源管理——人力资源管理的“趋同”向“趋异” 发展 外派员工、内派员工以及他们的职业生涯问题 国际人力资源管理的职能 国际人力资源管理流程的统一模式开发五、趋势——人本管理阶段五、趋势——人本管理阶段“体验”时代的到来（农、工、服务、体验） 文化人、有限理性人（基于比较与变化） 西蒙——有限理性 卡尼曼（2002诺贝尔）——行为经济学 人－－资源主体，自我发展/释放/创造Digital时代HR的变化趋势Digital时代HR的变化趋势null传统人事管理与现代人力资源管理人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战实行了全面质量管理的企业人力资源管理实践人力资源管理的发展过程人力资源管理的发展过程人力资源管理的发展过程(续)人力资源管理的发展过程(续)概述 第三节 人力资源管理的体系概述 第三节 人力资源管理的体系人力资源管理的概念 5P模型 功能\职能流程\体系 组织中的人力资源管理（分工\角色） 人力资源管理的认证 人力资源管理模式比较体系 一、人力资源管理的概念人力资源管理（Human Resource Management,简称HRM）的含义 第一类是目的观，从人力资源管理的目的出发来解释它的含义。 第二类是过程观，从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程。 第三类是实践体系观，认为人力资源管理就是与人有关的制度和政策等。 第四种主要是从人力资源管理的主体出发来解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。 第五类则是从目的、过程等方面出发综合地进行解释，持有这种观点的人占有较大的比例。体系 一、人力资源管理的概念体系 一、人力资源管理的概念体系 一、人力资源管理的概念人力资源管理 是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 人力资源管理 是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。null内部环境 高层管理者的目标和价值观 企业战略 企业文化 技术 结构 规模外部环境 人口 经济/市场 法律 技术 价值观 竞争对手人力 资源 管理 活动人力资源部门的作用 与经营联系 促成者 监控者 创新者 改造者谁负有责任？ 高层管理者 业务经理 人力资源管理部门 雇员一般目标 吸引 留住 激励 再培训特定目标 生产力 工作环境的质量 遵循法律 获得竞争优势 工人的灵活性与利润有关的 生存 竞争力 成长 盈利能力 适应能力目标与环境null体系 二、5P模型 （识人－基础; 选人－先导; 用人－核心; 育人－动力; 留人－本质） 留人 选人 PERSERVATION PICK 识人 PERCEPTION 育人 用人 PROFESSIONAL PLACEMENT 体系 三、功能体系 三、功能null职能流程人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现 吸引/选择岗位分配/ 重新部署绩效考核/ 奖惩管理离职培训/ 发展知识共享**劳工市场信息收集 制定人员招聘计划 展示公司形象 招聘过程管理 录用管理 试用期管理 人才库维护 知识获取 知识传递 知识更新 知识运用 内部调动管理 职业生涯规划 员工技能评估 员工到岗培训 员工劳动合同关系管理 培训课程档案管理 培训实施要求 培训计划执行 管理培训 专业培训 企业文化 组织绩效考核体系 组织绩效考核管理 人员绩效考核体系 人员绩效考核管理 岗位评估 薪酬体系 奖励方案实施细则 晋升管理 降职管理 辞退管理 离职管理人力资源战略规划制定职务编制计划 制定人员配制计划 预测人员需求 确定人员供给计划 制定培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编写人力资源部费用预算 人力资源技术/数据平台*组织管理系统 招聘管理系统 人事管理系统 考勤管理系统 培训管理系统 工资系统 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现 人力资源技术/数据平台*知识共享** 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将来实现它的所有功能现代人力资源管理模块的所包含的具体内容有：现代人力资源管理模块的所包含的具体内容有：人力资源规划人力资源的远景规划　预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理null企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图null部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与 录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能null部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与 发展薪酬管理职能null部门经理与人力资源部门的作用营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳 动 关 系 员工保险与 安全职能null领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助 计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用 与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与 知识流失管理知识与信息 共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序 与方法外部专家 管理（外包）null人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新 制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作null人力资源管理在组织中的角色null分析能力 事实判断能力 决策能力领导能力 思维创新能力 洞察力执行能力 规制能力 行政管理能力 控制能力人际关系能力 团队合作能力评价、福利、核查 资料管理员工关系 法律报酬 战略 组织发展 变革管理 多元化 咨询、培训人力资源专业人员所承担的角色和所需具备的能力严格的职业资格认定机制 严格的职业资格认定机制 美国的人力资源管理协会 (Society for Human Resource Management) 是美国人力资源专业人员管理与认证机构。 英国、瑞典的全国性人力资源管理协会是国家级的专业管理机构，负责建立人力资源管理行业的资格标准和程序确定，并负责资格认定的具体实施。 中国劳动与社会保障部负责人力资源专业人员的认证我国的人力资源职业认证制度我国的人力资源职业认证制度共分为四个等级： 人力资源管理员（国家四级） 助理人力资源管理师（国家三级） 人力资源管理师（国家二级） 高级人力资源管理师（国家一级）null人力资源管理模式比较 中国人力资源管理的发展历程人力资源管理模式比较 中国人力资源管理的发展历程1、计划体制人事管理阶段（1949-1978年）：企业的人事管理主要是简单的档案管理和资料统计管理 2、人事管理改革阶段（1978-1994年）：根据中国经济改革阶段的划分将这一阶段分为 （1）人事改革初期（1978-1983年）：企业根据自身的需要可以按照精简和效能的原则决定自己的机构设置和人员配备；有权处分和辞退严重违反劳动纪律的员工；恢复了奖励制度。 （2）人事改革后期（1984-1994年）：政府只负责企业的重要的调配、考核、培养和奖励，其他人员由企业自己负责配备、考核、培养和奖惩；企业可以招聘所需人才，劳动合同开始实施；实行工资和效益挂钩。 3、人事管理向人力资源管理的过渡阶段：1995年以后，以《劳动法》正式实施为标志 （1）企业劳动人事、工资分配、社会保险制度改革的深化 （2） 2001年到2010年，多元格局下的人力资源管理改革 （3） 2008年8月1号，新劳动法（保护员工权利）人力资源管理模式比较 人力资源管理模式比较——美日的相互学习人力资源管理模式比较 人力资源管理模式比较——美日的相互学习第二章 战略人力资源管理 与 人力资源规划第二章 战略人力资源管理 与 人力资源规划null第一节 战略性人力资源与企业战略 第二节 人力资源规划概述 第三节 人力资源供需预测与平衡 第一节 战略性人力资源与企业战略第一节 战略性人力资源与企业战略1、概念 2、战略性人力资源框架关系 3、战略性人力资源模型 4、模式与作用关系 5、战略性人力资源类型 1、战略管理、战略人力资源管理的概念 1、战略管理、战略人力资源管理的概念战略管理是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个内在有机联系的整体系统的过程。 战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的过程。 2、框架关系—— 人力资源管理在经营管理体系中的角色2、框架关系—— 人力资源管理在经营管理体系中的角色null经营战略 Business Strategy资金战略 Financial Strategy技术战略 Technical Strategy人力资源战略 HR Strategy短期效益中期效益长期效益2、框架关系—— 比较null企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功 能 层HR平台运作支持…...2、框架关系——基于经营战略的人力资源战略 2、框架关系——人力资源管理系统2、框架关系——人力资源管理系统工作分析 职位说明书职责 权限任职 资格授权 体系协作 关系工作 流程工作 条件角色 定位绩效 指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理三大基点是整个人力资源管理体系搭建的逻辑起点战略基点 组织基点 员工基点null3、战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）4、人力资源战略制定模式战略职能部门战略成功的关键因素组织的协调一致高层管理者的作用环境分析SWOT分析我们进入什么行业 我们如何进行竞争营销、财务、生产和人力资源等执行战略的关键因素是什么设计人力资源管理实践与组织结构 （如招聘与选拔、业绩管理等）监督组织的协调一致性和执行4、人力资源战略制定模式4、人力资源管理与企业战略之间的关系4、人力资源管理与企业战略之间的关系行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系战略 规划人力 资源 管理 职能战略 规划人力 资源 管理 职能 战略 规划人力 资源 管理 职能 战略 规划 人力 资源 管理 职能 4、企业战略与人力资源战略的关系4、企业战略与人力资源战略的关系帮助企业形成战略 采取各种措施，执行企业战略4、人力资源管理在战略形成中的作用4、人力资源管理在战略形成中的作用使命目标战略选择外部分析 机会、威胁内部分析 优势 劣势4、人力资源管理在战略执行过程中的作用4、人力资源管理在战略执行过程中的作用战略执行工作任务的 分配与重组需要具备 何种知识 与技能的人 来完成工作招募与 甄选培训 与开发激励员工 更好地 完成工作绩效 管理薪酬沟通职业生 涯管理通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 IT项目管理人才 高级财务分析人才3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理关键人才良好的声誉 杰出的资本运作与经营优秀的管理 高效的信息管理系统案例5、企业战略与人力资源战略的匹配5、企业战略与人力资源战略的匹配两种通用的战略类型： 控制型战略 承诺型战略 方向性战略类型： 集中战略 内部成长战略 合并和兼并战略 剥离战略5、人力资源与企业战略的具体配合方式5、人力资源与企业战略的具体配合方式实证研究表明：采取承诺导向人力资源系统的企业比采取控制性人力资源系统的企业具有更高德生产率、更低的产品缺陷率，更低的员工流动率 第二节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划概述一、人力资源规划的涵义 二、人力资源规划的框架 三、人力资源规划的内容 四、人力资源规划的步骤 五、人力资源规划的制定流程null人力资源规划的英文是Human Resource Planning，简称HRP。 所谓人力资源规划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程。 ——韦恩·蒙迪、罗伯特·诺埃 三要素 人力资源的需求 人力资源的供给 人力资源供需的平衡 1、人力资源规划的涵义人力资源规划之作用人力资源规划之作用预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警 更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人（Over hire）和盲目裁员（Layoff） 使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 统领HR的其他活动null人力资源规划的作用企业战略人力资源规划 数量 质量 结构 时间图 HR成本（投资）与价值增值图 HR成本（投资）与价值增值价值增值战略规划 服务传递 行政事务处理10%30%60%60%30%10%成本null职位空缺【管理幽默】null2、框架人力资源规划是在最终企业的战略规划指引下进行人力资源管理工作的基础人力资源规划是在最终企业的战略规划指引下进行人力资源管理工作的基础企业战略规划我们需要什么人才人力资源规划我们现有什么人才如何在企业内部培养这些人才如何从企业外部吸引这些人才设立合理晋升通道薪酬向特殊人才倾斜通过考核激励职工发展提供相应培训2、框架null战略人力资源规划经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系战略计划 （长期） 愿景与使命 环境 目标 战略分析问题 （对HR要求） 企业需求 外部因素 内部供给分析预测需求 员工数量 人员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量2、框架图 HR素质、总量、结构规划图 HR素质、总量、结构规划HR的素质规划HR的素质规划管理能力市场营销技术能力作业能力管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配… …… …… … … …职 类职种职 类人力资源的素质要求人力资源总量与结构要求职种2、框架null劳动力来源外部任务和晋升标准群体业绩个人业绩战略性人力资源配备政策——不同性质的企业内部3、人力资源规划的内容3、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容人力资源规划人力资源规划人力资源规划（续）人力资源规划（续）人力资源规划（续）人力资源规划（续）null 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案  加强对现任管理干部的高级管理培训；  选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；  在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；  对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题：  我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？  公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台  多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？  有多少优秀一线员工接受了管理培训？  新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？  有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？  公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？  是否应推迟或改变原来的目标？ null4、人力资源规划的步骤企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展劳动力过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间劳动力短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调执行反馈影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策流程说明流程说明业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例流程系列－人力资源规划流程 (2.4.1)流程系列－人力资源规划流程 (2.4.1)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司营业目标 人员技能的评估 部门职责与岗位描述 年度人力资源需求计划人力需求预算 招聘计划与日程表 培训计划与日程表人力资源部人力资源需求是从各个部门的实际需求出发 人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致公司经营战略人力资源规划未来组织架构 职位设置/描述/职位要求 人员配置计划 人力资源供给计划 培训计划人力资源部根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划公司经营战略 企业文化调查 企业文化规划企业文化 企业文化推广方案人力资源部结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.流程名称：人力资源规划流程 流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部流程名称：人力资源规划流程 流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部时间每2-3年人力资源部/各部门总裁/经理开始公司决策层企业发展战略规划目前组织架构进行结构/资源分析目前职位设置目前职位描述目前职位要求制定/调整职务编制计划未来组织架构未来职位设置未来职位描述未来职位要求制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)人员配置计划审核通过A不通过通过1234流程名称：人力资源规划流程(续上页) 流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部流程名称：人力资源规划流程(续上页) 流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部时间人力资源部/各部门总裁/经理公司决策层A制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核)人力资源部对应的招聘/培训费用评估审核通过不通过通过制定人力资源管理政策调整计划招聘政策绩效考评政策薪酬福利政策政策调整风险分析及对策审核通过不通过通过政策调整预算评估沟通与实施567891011121314流程名称：人力资源规划流程说明 流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部流程名称：人力资源规划流程说明 流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部流程名称：人力资源规划流程说明 流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部流程名称：人力资源规划流程说明 流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部流程名称：年度人力资源需求计划流程 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部流程名称：年度人力资源需求计划流程 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部时间12月1日人力资源部各部门经理常务副总制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算否审核通过开始7根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计评估现有人员能力提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求汇总并调整 人力资源需求财务部23456是A8营销部年度销售计划部门职责岗位描述1人力资源中长期规划(供给,培训)流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页） 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页） 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部时间人力资源部招聘计划和 日程表9通知部门经理年度 人力需求计划根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表A培训计划和 日程表10根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表1112131415流程名称：年度人力资源需求计划流程说明 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部流程名称：年度人力资源需求计划流程说明 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续上页） 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续上页） 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部流程名称：企业文化规划 流程编号：2.4.1.3 流程拥有者：人力资源部(需确定是否由人力资源部完成)流程名称：企业文化规划 流程编号：2.4.1.3 流程拥有者：人力资源部(需确定是否由人力资源部完成)时间人力资源部各部门经理在内部实施企业文化推广方案否72是公司管理层1企业文化推广方案提出明确的企业文化制定企业文化草案审核/讨论开始制定并实施企业文化推广方案员工企业文化调查企业文化调查表市场部收集反馈和推广方案修改在外部协助推广企业文化企业战略3456流程名称：企业文化规划 流程编号：2.4.1.3 流程拥有者：人力资源部流程名称：企业文化规划 流程编号：2.4.1.3 流程拥有者：人力资源部 第三节 人力资源供需预测与平衡 第三节 人力资源供需预测与平衡一、需求分析程序 二、影响人力资源需求的因素 三、需求分析方法 四、内部供给预测方法 五、人力资源规划外部供给影响因素 六、供需平衡null 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量一、需求分析程序图 人力资源需求预测程序与方法图 人力资源需求预测程序与方法一、需求分析程序null 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手二、影响人力资源需求的因素null定性方法 头脑风暴（Brainstorming ） 德尔菲法（Delphi Method） 管理人员判断 定量方法 经验预测法（比率分析，Ratio Analysis） 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（Trend Analysis） 回归分析 散点图或分布图（Scatter plots） 三、需求分析方法与技术需求预测技术使用情况需求预测技术使用情况需求分析表 人力资源战略规划方法比较表 人力资源战略规划方法比较（1）集体预测方法—德尔菲技术（1）集体预测方法—德尔菲技术20世纪40年代末在美国兰德公司 德尔菲技术操作程序： 1）提出要求，寄送专家：企业——专家 2）专家预测，书面返回：专家——企业 3）观点罗列，专家修改：企业——专家 4）汇总比较，综合预测：专家——企业null德尔菲法中，应注意以下几点： 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。 统计预测法统计预测法趋势分析：通过分析企业在过去5年左右时间中的雇用趋势，然后以次为依据来预测企业未来人数需求。这只是一种很初步的分析。 比率分析：以两种因素为比例（1）某些原因性因素，如销售额；（2）所需要的雇员数量比率分析比率分析过去10人