七大手法，八大浪费

现场成本降低的主要手段和方法 1)改进质量 2)改进生产力 3)降低库存 4)缩短生产线 5)减少机器停机时间 6)减少空间 7)降低生产交期 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任,而是公司所有成员的共同责任,需要明白的是:要从每一个小小的环节都去考虑,综合起来才能做好整个产品的品质,要懂得:下一工序就是客户. 品质是管理出来的,而不是检验出来的 精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生,要从操作者,机器,模具,工具,材料和生产过程等方面保证不出现不良品. 它强调从根源上保证品质 ■在每一道工序进行检查,着重员工的质量意识,要及时发现质量问题 ■若某工序出现问题,由于不能满足下工序需求,生产线立即停止工作,直到问题得到解决 ■一般是个人与集体配合解决问题 设计时考虑质量问题 产品结构标准化 减少零件数目 零件标准化 第一次就做好 全体人员参与 不用库存来稳隐藏质量问题 什么叫品质成本(COQ) 品质成本 预访成本 鉴定成本 损失成本 内部损失成本 外部损失成本 自检与互检在工作中通常被称做"双检",主要是实施自主管理. (1)对工序实施自检和互检 A,教育训导操作者,灌输实施"双检"的重要性; B,不定时的在现场抽查,监督"双检"实施状况; C,有问题出现时强调"双检"是关联双方的责任. D,制定明确的责任 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ,实施考核与奖罚 一线主管应怎样配合公司做好品质 a) 较强的反应能力与处理品质的能力; b) 明白下一工序就是客户; c) 按规范标准作业; d) 车间做好自主检验; e) 异常现象及时上报与通报; f) 设备,工具,检测仪器正确使用及维护保养; g) 物料管制与周围环境整理; h) 热爱工作,有高度责任心; 现场品质改善与提升 1) 生产车间采用各种指示灯,广告牌来显示生产过程正常与 否,以提升品质快速反应能力 2) 建立品质异常信息反馈机制 3) 同品质,工程,采购等部门紧密合作 4) 成立品质改善跨部门小组 5) 利用PDCA 改善与提升品质 现场品质改善---七大手法 检查表 层别法 因果图 柏拉图 直方图 控制图 散布图 6 sigma的工具 统计过程控制（SPC）、 质量功能展开（QFD）、 失效模式及后果分析（FMEA）、 因果矩阵（Cause and effects matrix）、 英国标准(British Standard)、 流程能力分析(Process capability analysis)、 多元变量分析(Multi-Vari studies)、 可靠度分析(Reliability Analysis)、 实验设计（DOE）、 测量系统分析（MSA）、 价值链分析（Value Chain Analysis）、 KJ图(KJ Methodology)、 流程图(Process map)、 统计推论（inferential statistics）、 叙述统计(Descriptive statistics)、 鱼骨图、直方图、柏拉图、关连图、抽样检验、 控制图、相关分析、回归分析、散布法、方差分析 Full factorial experiments、 Modular Design、 Tolerance Design、 Concept Engineering、 Stage/Gate Process、 SIPOC(Supplier Input Process Output Customer)、 JMP、 VOC、 Screening studies、 Hypothesis testing 浪费的定义 在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。 各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。 表1－1 未实施5Ｓ活动的企业浪费的五大损失 浪费表现 危害 成员仪容不整 有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别 设备布置不合理 半成品数目大，增加搬运，无效作业 设备保养不当 易生故障，增加修理成本，影响品质 物品随意摆放 易混料，寻找费时间，易成呆料 通道不畅 作业不畅，易生危险，增加搬运 工厂常见八大浪费 一、品质缺陷（不良品、修理的浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。 ◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。 ◆关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷” 由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 二、处理（加工浪费） ◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工，也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 ◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。 ◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好 三、动作的浪费 12种动作浪费： ◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步 行 多 ◆转身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动作 这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 四、运输（搬运的浪费） ◆国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。 ◆用“输送带”的方式来克服，行吗？这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 1、取放浪费； 2、等待浪费；3、在制品过多浪费； 4、空间浪费。 ◆搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。 五、库存的浪费 库存过多掩盖问题，降低库存暴露问题 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费 ②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用 ④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等 ⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。 例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。 六、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。 七、等待的浪费 ◆生产线的品种切换◆工作量少时，便无所事事◆时常缺料，设备闲置 ◆上工序延误，下游无事可做◆设备发生故障◆生产线工序不平衡 ◆有劳逸不均的现象◆制造 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 或设计图未送达 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。 八、管理的浪费 管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生 如何消除时间,人员,管理之浪费 ■明确那些是高价值与低价值的工作 ■应用20/80原理 ■工作计划管理与目标管理有利于时间管理 企业存在哪些时间上浪费的 1) 生产周期时间长 2) 采购时间偏长 3) 出现异常情况时处理不及时 4) 生产线转换MODEL时切换时间过长 5) 换机,换模时间过长 6) 工作计划不合理,导致时间上的浪费 7) 工作量变动太大,出现人员,设备闲置. 8) 经常因物料缺料或上工序发生延误而使机器闲置或生产线停拉; 10) 机器设备经常发生故障; 11) 生产线未能取得平衡. 12) 部门之间配合不协调,导致时间决策上浪费; 13) 会议过多,造成的浪费. 如何消除时间上的浪费 ■根据浪费时间的原因,制定具体的应对解决措施 ■建立,完善各种制度和运作流程. ■建立时间标准并适时改善调整 ■切实执行(跟进,监督) ■定期检讨,评估,和持续改善. 消除人员浪费的意义: 1) 提高工作效率 2) 降低劳务费用 3) 减少员工消极怠工,推托之情型发生,并减少由此引发的其它浪费 发掘潜在的过剩人员 1) 如何发掘生产线上的人员过剩 2) 如何发掘管理人员过剩 3) 如何发掘职能部门人员过程 如何消除人员上的浪费 1) 分析存在那些潜在的过剩人员 A,定岗定员 B,岗位设置的合理性 C,工作量的饱和程度 2) 无益工作的剔除 A,明确那些是无益的工作 B,工作流程的精简,合并 3) 改进操作和设备,提高生产效率,实现少人化 如何消除人员上的浪费 1) 重新调整组织结构,精减人员 2) 扩大职责范围,管理幅度 3) 充分授权 如何减少管理工作中的八大浪费 1,管理要素不能得有效利用的闲置浪费 2,无目标,无计划造成的管理成本浪费 3,缺乏凝集力的协调浪费 4,低效造成的效率浪费 5,按个人意愿造成的无序浪费 6,缺乏责任心和主动精神的等待浪费 7,敷衍了事的应付浪费 8,因监督管理所增设管理人员之浪费 日常管理容易陷入的八大误区 1,我没法管 喜欢做技术工作—不善于管人 2,是我的功劳.习惯依靠个人努力去完成任务—单干,不善于建 立有效的工作网络,工作团队 3,主要由我做,我真不放心.事无巨细,不善于授权一把抓 4,管它有没有完成 虽有工作目标,但缺乏目标控制 5,我喜欢随意,走一步看一步.不善于,不习惯做计划 6,怕什么 有问题再说.救火现象普遍 7,谁能帮帮我 未经过系统的管理技能培训,知识不够 8,啊弥陀佛,幸好没什么变化,没出差错. 主管人员常犯的八种错误 (1)缺乏主人与责任意识,拒绝承担个人责任 (2)"本位主义" 思想 教师资格思想品德鉴定表下载浅论红楼梦的主题思想员工思想动态调查问卷论语教育思想学生思想教育讲话稿 严重,只注重个人与部门利益 (3)管理方式单一,缺乏针对性领导 (4)未能很好地培训与引导下属 (5)角色错位 (6)欠缺自律,作风随意,忽略负面影响 (7)工作缺乏跟踪与监控 (8)用人失误,包庇能力不足的人 成功主管的八项准则 (1)明确的目标 (2)做正确的事 (3)合作致胜 (4)积极的心态 (5)沟通无极限 (6)以主人自居 (7)在客户身边 (8)追求卓越 主管人员的类型分析 强迫压制型：固执守旧,过分压制员工,害怕员工威胁他的地位 哥们义气型：对待员工常常称兄道弟,讲哥们义气,在工作中感情用事,缺乏原则性,不能发挥主管应有作用 教练型：即有技术又懂管理,注重培训员工和班组团队的建设,有明确的目标意识,主动发现并解决问题 劳动模范型：工作能踏踏实实,勤勤恳恳,只知道自己做事,不会管理员工,不适合担任领导工作 大撒把型：不乐意做管理人员,做一天和尚撞一天钟,工作得过且过,没有责任心,采取无为而治的做法,徒有虚名 唯命是从型：强调绝对服从,对上级是忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒,但也绝不会主动做事,一切听从上级的指示,不求有功但求无过.往往缺乏创新和管理能力 生产技术型：技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单,常常用对待机器的方法对待员工 精益生产目标(四低两短): 废品量最低, 库存量最低, 搬运量最低, 机器故障率低, 生产提前期最短, 准备时间最短. 精益生产是为了满足顾客多样化,高品质,低成本,交期短的需求而发展起来的一种新的生产方式. 精益生产所追求的7个"零"终极目标 零切换时间 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零灾害 精益生产的两大核心: 第一:消除一切浪费,取消不增加价值的活动,达至"降低成本" 第二:快速应对市场的变化 实现精益生产JIT具体手法: (1)生产的同步化 是通过"后工序领取"(也称为拉动式),后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品;前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产 (2)生产的均衡化 是通过混合生产(同时生产多个品种)或通过工序平衡来实现的.在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准作业来实现的 (3)生产的柔性化 是通过设置分体单位式生产线,固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的.产量发生变动,以增减作业人数,缩短生产周期应对市场变化在流水线 实现精益生产的具体手法 凝聚真知,协同共进推进式(push)生产控制系统 准时化生产方式执行三细则 第一,各工序只生产后工序所需要的产品,避免了生产不必要的产品 第二,因为只在后工序需要时才生产,避免和减少了不急需品的库存量 第三,生产指令只下达给最后一道工序,最后的成品数量与生产指令所指示数量(市场需求)是一致的 透过精益生产机制解决订单频繁变更的方法 精益生产方式---流线化生产 单元流程和单件流(one-piecr flow) 单生产批量越少越好,最理想是批量等于每个流程每次只容许生产一个产品好处，无需大型及高速机器品质及机械问题立即出现无需重复运作,降低库存及减少使用空间 由于没有缓冲库存,问题必须立即解决,质量因而提升，可以使生产及客户需求紧密联系起来,缩短提前期,增加应变能力 单元机器的选择 不同机器组合成单元制作流程 单元设备必须能生产单元产品，机器最好是可以移动的 建议: 选择有相同功能而体积较少的机器 选用现有机器,在购买新机器前应考虑重新设计单元 根据生产量调节生产节拍 弹性配置员工 缩短作业切换时间,快速切换-----四个阶段 缩短切换时间必须分步,循序渐进来做: 阶段一:个位分钟即控制在十份钟之内 阶段二:由数小时或数十分钟降为原来的一半 阶段三:三分钟之内完成,迈向"零切换"的目标 阶段四:"一触即发",在一分钟内完成 缩短作业切换时间改善法则 生产小批量化与同步化,必然令到作业切换变得很频繁.缩短作业切换时间就成了关键问题. 模具刀具工装夹具的切换基准变更的切换 组装生产之零部件材料的切换 制造前的一般准备作业 精益生产----全面设备保养(TPM) 全员生产保全可依下列六种手段来达成: 全面生产保全---就是要保证,保持机器设备处于良好的运作状态,处于安全,安定的状态. 1,定期保全2,预知保全3,事后保全4,改良保全5,保全预防6,自主保全 不当的设备维护观念: 1,坏了再修,没坏不管他 2,花时间保养,效果不大 3,各自作战,井水不犯河水 4,操作者只管用,维修员只管维修 5,没在救火观念 6,要知道故障总时难免的 7,设备全部定期大修,定时更换 8,全员参预生产维护没必要 设备的稼动率与可动率: 稼动率=每天需要使用的时间/设备每天使用的最大负荷时间 可动率=能供使用的时间/每天需要使用的时间 可动率要越高越好,以百分之百为追求目标,稼动率则视情况而定,未心要追求百分之百. 要动则动,要停则停 厂家与供应商关系 ■供应商成为外部工作中心 ■交货次数变为频密,并直接在车间内交收 ■省略进料检验 ■供应商之品质达至要求及稳定可靠 ■远程供应商利用近端仓库来分批交货 ■趋向使用单一供应商 ■帮助供应商发展准时化生产系统 供应商交期管制十大之道 计划审核法 生产会议逼迫法 实绩管理法 盯人逼迫法 分批采购法 供应商认可法 责任赔偿法 进度表监控法 预警法:3~5日管理,出货提示法 异状 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 法 改善供应商品质十大手段,厂外品检 巡回辅导 稽核及评鉴 参与其品质检讨会 客诉回复制度与索赔 成品品质信息反馈法 失败成本求偿法 扣分法与罚款法 进货检验品质信息反馈法 品质改善 供应商控制要点 派常驻代表 监督检查 关键或特殊工序检查 与客户联合检验 掌控重大变更情况 辅导 进货检验 控制 实现精益生产的管理工具---广告牌生产管理 (1)单广告牌管理方式 这种单广告牌管理方式的特点是仅仅使用"生产广告牌"来发出作业指令并控制生产过程. 单广告牌管理的基本原理如下 ②广告牌收集箱内的这张广告牌就自动地向工序B发出了生产指令,表明"有零部件被取用,应立即生产并予以补充".于是,工序B就根据生产广告牌上所指示的"零件名称","生产数量"等信息,加工生产该种零件.加工完毕后,工序B把刚才的那张生产广告牌附着在装放刚刚加工完零件的箱子上,最后,把它们放在生产广告牌所指定的在制品存放处,补充被领取走的零部件. ②当工序B的作业人员进行生产的时候,他也需要使用必要的零件制品.此时,他就会到前工序A领取所需要的零件.在领取的同时,他也会把附着在零件箱上的广告牌取下,放入工序A的广告牌收集箱中.同样,这张广告牌就会自动地向工序A的作业人员发出生产指令.依此类推,直至原材料采购或外加工订货. ③当工序B的作业人员进行生产的时候,他也需要使用必要的零件制品.此时,他就会到前工序A领取所需要的零件.在领取的同时,他也会把附着在零件箱上的广告牌取下,放入工序A的广告牌收集箱中.同样,这张广告牌就会自动地向工序A的作业人员发出生产指令.依此类推,直至原材料采购或外加工订货. (2)双广告牌管理的基本原理 1,当总装配线C接到生产指令时,作业人员便开始使用总装配工序存放的零部件进行产品组装.同时,作业人员把挂在零部件箱上的取料广告牌摘下,将其放入广告牌收集箱内. 2,搬运人员看到收集箱内的广告牌后,就如?拥搅巳×现噶?/span>.于是,他便带着这张取料广告牌和一只空箱到前工序B的在制品存放处领取广告牌所指示的零部件. 3,该搬运人员根据取料广告牌所指示的信息领取到所需要的零部件之后,立刻将原来挂在该零部件箱上的生产广告牌取下,并将其放入工序B的生产广告牌收集箱内.与此同时,他将随身带来的取料广告牌挂在领取到的零部件箱上,并把带来的空箱子放在指定处.最后,他将领取到的零部件和取料广告牌—同送回总装配 线 4,工序B的作业人员看到生产广告牌收集箱中的生产广告牌后,便得知"已有零部件被取用,须立即生产并予以补充".于是,作业人员便根据生产广告牌所指示的信息,生产加工必要数量的必要零部件 5,零部件加工完毕之后,将生产广告牌挂在装放刚刚加工出来的零部件的箱子上,并将它们一同送往广告牌所指定的物品存放处,以便后工序的搬运人员在需要的时刻前来领取. 广告牌操作五个使用规则 没有广告牌不能生产,也不能搬送 广告牌只能来自后工序 前工序只能生产取走的 部分广告牌必须与实物在一起不能把不良品交给后工序