工业品营销周刊

工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 2011年 总30期 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 【营销评论】 【营销实战】 【热点推荐】 【专家视点】 【职场风云】 【营销杂谈】 【独立观点】 【好书热评】 【知识贴士】 【经典箴言】 【营销困惑】 如何区分大客户与小客户？ 04 小技巧搞定“巨无霸”－－大客户营销的“取巧制胜”实战记录 07 解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 营销之道 13 无为电缆产业的新生：摆脱买卖式销售，铸造产地品牌 16 营销管理中的十大疑难杂症 19 “营销精英”别把自己当回事 22 企业家个人品牌塑造：陈光标“裸捐门”之惑 24 搞定评估小组十五字诀 28 人生何处不营销？ 29 你要一双鞋，给你一双袜 30 三国告诉我们的 32 新上任营销总经理的困境 33 面对这样的升迁，我该怎么办？ 33 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 【营销评论】 工业品营销 在众多客户中仅占据10％~20％的大客户， 却贡献了公司80％~90％的财富。随着市场形势 的变化，大客户在公司中占据着越来越重要的地 位。因此，抓住大客户，就抓住了公司的盈利源 泉。然而在茫茫的客户群中，谁才是企业真正的 大客户？怎样区分大客户和小客户？ 面对企业80％的利润源泉，企业要区分出大 小客户，首先就要熟悉大客户和小客户的差异及 特征。下面是客户A与客户B在购买空调时的对 话，你能从这两个情景中分辨出哪个是大客户， 哪个是小客户吗？ 案例：空调销售的情景对话 【情景案例1】 销售人员：你好，欢迎光临苏宁电器。有 什么需要我帮忙的吗？ 客户A：我想看看空调。 销售人员:是第一次来吗？ 客户A:对。 销售人员：你可以看看这款格力新推出的 变频空调，又环保而且省电，非常适合家用。 客户A:（试用了下，看了看设计，外观） 那就拿这款吧。 从进店到走人，二十分钟搞定。 【情景案例2】 销售人员：哟，张工，你好，你好。 客户B：（笑笑不语）。 销售人员：上个星期那批产品用了感觉怎 么样？ 客户B:恩，还好。 销售人员：对我们的服务还满意吗？ 客户B：呵呵，听说你们新进了批货，是格 力变频空调啊，市场反映很好。上次项目，你们 售后服务人员的热情给我们经理留下了很深的印 象。所以公司这次装修想换一批空调，就派我过 来先考察下。 销售人员：对啊，这款变频空调采用最新 的技术既环保又省电，非常适合公司用…… 客户B:价格、售后服务怎么样，有没有什 么优惠啊？ 销售人员：（倒茶）您坐下来我们慢慢商 量。 04 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 从价格的谈判、上门安装、售后服务…… 销售人员:中午了，一起吃个饭吧，以后还 要多照顾兄弟啊。 客户B:互相帮助啊。 又一比大订单落实了。 案例分析： 在茫茫的客户群中，如何慧眼辨识你的大客 户呢？从上面的两个案例中，我们可以看到，客 户A代表了小客户，整个购买过程非常简单，三 分钟空调运回家。而客户B代表了大客户，对于 供应商已经建立了良好的关系，他的购买过程非 常繁琐，包括到方方面面。 从客户A中我们可以了解到，小客户的典型 特征： 小客户可能搞的是夫妻老婆店，两个人就可 以了； 小客户订单金额比较小，做决定非常快； 小客户经常说：“不要告诉我你的产品质量 多好，品牌多好，服务多好，老板说了，哪一家 公司价格低，我就跟哪一家公司合作。” 以上可看出小客户做决定非常快，对价格非 常敏感，对卖东西的人关注度不大，对售后服务 关注度非常小。 而大客户跟小客户之间有很大的差异，从客 户B中，我们看到大客户的典型特征： 大客户的组织机构非常复杂，你有可能先搞 点采购，再搞点技术，再搞点评估小组，再搞点 分管领导，有些特大的项目，还要搞点设计院， 甚至在这里面还要搞点所谓的全国专家委员会， 所以你会发现，在这种类型的组织价格非常复 杂。 “上次项目，你们售后服务人员的热情给 我们经理留下了很深的印象。所以公司这次装修 想换一批空调，就派我过来先考察下。” “上次项目，你们售后服务人员的热情给 我们经理留下了很深的印象。” “价格、售后服务怎么样，有没有什么优 惠？” 从上面的案例及分析中我们发现，大客户 的语言行为中为我们透漏了一些特征，反应了大 客户的特殊性： 1、大客户购买频繁或单次数量 多 我们看到客户B喜欢采用集中购买的方式采 购生产和运营的必需品，与供应商签署长期间歇 性的供应合同，从这点我们就不难从商业客户群 中找出大客户。 2、大客户采购的集中性很强 从客户B的对话中反映了大客户经常召开行业 内的供应商会议，进行集中的采购，一来供应商 集中利于行业内统一价格调整，二来可以就一些 个性化定制的要求进行探讨，三是为了控制上游 供应商的出货，以制约竞争对手产量。 3、大客户服务要求很高 客户B对服务的要求很高，涉及面也很广， 由其表现在财务支付要求、供货周期及运输要求 上。大客户的生产流程要求严格、品质要求较 高，售后服务也是其较为关心的方面。在一般情 况下售后服务的优劣都直接纳入企业的供应商评 估体系中，作为重要指标进行考查。 4、建立长期关系是大客户的首 要采购意愿 因为采购工作频繁，采购 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 化，生产 供给保障严格，所以大客户希望供应渠道相对稳 定，所以大客户在进行采购时，往往表现出长远 考虑的迹象，甚至以长期合作的思维来要求供应 商。大客户的这个意愿当然是供应商求之不得 的，但是实际上也是一把双刃剑，掌握不好很可 能导致供应商对这个客户的销售出现恶性循环。 工业品营销 05 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 大客户 即关键客户（Key Account），是供应商的焦点话题和管理重点。 谁是你的上帝 ——找准你的大客户 大客户： a.购买频繁,单次购买数 量多 b.经常购买，周期比较 频繁 c.服务要求很高，比较 周全 d.建立长期关系 e.管理工作复杂 小客户: a.偶尔购买，购买数量 少 b.购买次数少，周期不 固定 c.没有额外的服务要求 d.最低成本完成采购 e.管理工作比较简单 这么多的组织架构，这么多的角色当中找出 哪一个人是该找的关键人呢？这就是我们经常说 的进门之前，必须要拜拜菩萨，今天您跟您的太 太，或者跟您的先生出去呢，到寺庙里想去求菩 萨，给你生一个孩子，但问题是我们进门拜菩 萨，究竟是拜关公，还是拜观音？有讲究，所以 我们说大客户营销也是一样，进门必须烧香，拜 对菩萨，找准你的大客户。 大客户的五大特征: 1. 项目成交周期较长，需多次沟通才 能解决问题。 因为项目大，涉及到的资金、人力、服务、 沟通等方方面面琐碎的事，而每一步都是要必须 解决的，要通过多次沟通达成协商。所以大客户 的项目周期都很长，需要公司调动大量的资源。 2. 项目销售金额偏大，客户选择供应 商非常慎重。 大客户每笔单子都是大单子，所以涉及的金 额也很大，这就要求大客户在选择合作伙伴时要 特别谨慎，供应商的选择直接决定了项目的质 量。 3. 非常重视售后服务，同时列为项目 评估的因素。 购买的产品多，带来的问题就是售后服务的 质量的重视，在大客户的购买过程中，售后服务 是很重要的，常常被列为项目评估的因素。 4. 客户购货非常小心，由项目评估小 组决策确定。 大客户在签订一个项目前，会非常小心，因 为一个环节的出错就会影响到其他环节，继而引 起连锁反应。所以，大客户做决策很谨慎，会有 专门的评估小组决定。 5. 人与产品缺一不可，甚至人比产品 来得更重要。 因为项目的繁琐且要经常购买，所以大客户 会倾向于与合作愉快的供应商建立合作关系。而 这时与大客户建立信任感就很重要，这就要求供 应商在销售人员上下功夫。 大 客 户 与 小 客 户 差 异 图 解 工业品营销 06 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 【营销实战】 工业品营销 07 文/苏奕智 危机：遭遇大客户撤柜 2002年春节后，我奉命到江苏K市接手业务 工作。K市地处苏南经济发达区，公司在当地的 主营业务是建筑小五金，年销售约500万左右。 我在接手市场时发现，前任经理的基础工作做得 其实是比较扎实的，经销商关系不错，客户开发 精准，业务发展健康有序。留下最大的问题是， 当地最大的KS卖场对我们产品已经清场3个多 月，而且一直无法重新进场。 KS卖场在K市是具有象征意义的地段最好、 规格最高、规模最大、品项最全、生意最好的综 合性商场。卖场一楼是商场附属的大型建材超 市，之前公司产品就是在超市内销售。清场前公 司产品年销售近40万，是当地最大的零售客 户。而公司产品被清场的原因其实也很简单，3 个月前KS卖场搞了一次“低价风暴”大型促销 活动，在没有经我方同意的情况下直接将公司的 最热销的一个品种价格降到比最低限价还要再低 10%。迫于其他商家的强烈反应，前任经理站在 公司的利益角度与KS卖场进行了多次交涉，未 果。不得已，前任经理一方面要求经销商以婉转 的理由停止向KS卖场供货，另一方面，又组织 了一些人到卖场套购剩余的特价产品。不知什么 原因KS卖场的超市部经理知道了这个事情，而 后大为恼火，第二天就将公司20多个产品全部 撤柜。事后，尽管前任经理亲自上门认错，并开 出很多合作优惠条件，但每次都被扫地出门，回 天无术。 因为前任经理是站在公司的角度行事的，因 此公司并未有更多的责怪。但考虑到KS卖场在 当地的影响力以及不菲的销售量，公司一直要求 与KS卖场重新建立关系并将产品重新上柜。这 也成了我上任后最紧迫也是最棘手的任务。 江苏K市遭到当地大客户KS卖场对我们的产品清场，我奉命接手该地 业务，上任后最紧迫也最棘手的任务就是要与KS卖场重新建立关系并将 产品重新上柜。由于前任经理和卖场经理的关系已经僵化，使我原本打 算应对大客户的几个显效手段，比如公关招待、利益驱使、对等谈判等 都打了个折扣。面对困境，我是如何找到出路，与客户尽弃前嫌的呢？ 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 分析：知己知彼，百战不殆 （引言：著名军事家孙子曾说：“知己知彼，百战不殆”。在商战中，这不仅是一种智慧， 更是一种决策制胜的基石。） 从工作交接开始，我就从各方面重点对KS卖场的超市部经理进行调查摸底，经销售代表，经 销商，终端客户等各方信息汇总后，我对KS卖场的经理有了初步的了解：经理姓陈，女，年龄约 40岁，做事麻利，性格急躁，是有名的女强人。情况分析如下： 本来应对大客户的几个显效手段，比如公关招待、利益驱使、对等谈判等，至此都打了个折 扣，这样的客户有什么更好的办法既能化解前嫌又能加强合作呢？ 接下来，我以公司新任经理的角色去了一趟陈经理办公室，从递上名片起，陈经理就气不打 一处来，劈头盖脸地骂起了公司和我的前任经理，骂了十几分钟后有事就起身离开。怪不得前任 经理及办事处的销售代表都暗地里“骂”她“更年期到了”。 骂是狠狠地挨了一顿，但总算摸清了陈经理对公司的意见与态度。 工业品营销 08 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 结合面临的业务难题及陈经理的个性情况，我整理了多种攻坚方法： 第一种方法，前任经理试了，但“金石难开”，采取这种方法还有可能影响到我的工作情 绪；第二种方法更难以实现，在她眼里，我无非是另一个业务代表而已，况且同类产品多的是， 与她无法实现对等；第三种办法也一时无法执行，从前任经理开始，就一直在探问跟陈经理特别 熟悉的人，但一直没有找到——只能摒弃机械式的公关方式，另想出路？ 行动：反弹琵琶，取巧制胜 在当时的情况下，要化被动为主动必须具备2个“硬件”。 1、陈经理感觉到我公司产品的重要性（有可能影响她的业务）。 2、陈经理理解前任经理当时做法的无奈性，并不再生气。 做到这两点就并非易事了。因为同样在K市，与公司主销产品高度相似的就至少有3个品牌。 在当地的销售也旗鼓相当，短期内要在销量上实现突然超越而引起陈经理的注意那是很难的；陈 经理也不可能无缘无故就突然网开一面理解了公司之前的行为。 既然公司产品难以短期的销量引起陈经理的注意，那就得想其他办法。根据她的工作性质及 非常敬业的职业态度，最能引起她注意的应该是KS商场的直接竞争者——K市的其他商场超市。 我何不从这里入手，曲线救国，达成双赢？ 第一步：据地为营。 选定一家与KS商场竞争最激烈的N超市作为策略执行的根据地。N超市地处KS商场斜对面， 由于距离较近，经营项目雷同，因此两家的竞争异常激烈。N超市是后起之秀，虽然在经营规 模、销售总额等与KS商场还有一定的差距，但因其发展迅猛，所抢的客户都是KS商场的直接客 工业品营销 09 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 户，因此成了陈经理的“眼中钉”。3个月前 导致公司产品撤柜的那场“低价风暴”很大程 度上就是冲着N超市来的。 公司与N 超市的关系融洽，在KS商场撤 柜后，已经成为我们当地最大的客户，年销售 大约在30万左右。 第二步：借力打力。 联合N超市开展“主题推广月”活动。目 的是制造公司产品的销售气氛并显示公司对终 端客户的支持力度，以引起陈经理的关注。 （当然，也同时是在做季节性的产品推广） 在推广月期间，在电视和报纸等媒体上做 大量的广告宣传，同时，印刷主题DM，故意 派发到KS商场外并投递到陈经理她家。并且 制作巨幅广告悬挂到N超市外墙，巨幅面朝 KS商场。 另外，我们还将进行促销活动，凡在推广 月期间在N超市购买我司产品将获赠特别大礼 包1份，以实实在在的利益支持N超市，向陈 经理暗示我司对大客户的支持力度。 第三步：远功近交 单纯的硬攻只会加深陈经理对我的成见， 外紧内松，一方面，我怂恿N超市加强“武 攻”，另一方面，我又开始我的“文治”。 1、活动开始前，先致函陈经理，告知活 动方案并希望能联合开展活动，活动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 书一 并附后（活动计划书中的合作单位留空）。 这样做的目的在于提示我对陈经理的尊重，并造成活动是不得以才与N超市合作的假象，为 日后不至于弄巧成拙打好基础。 可想而知，陈经理不会回复。 2、活动开始后，我不时安排客户到KS卖场询问我公司产品及活动情况。（有时候甚至“反 讥”营业员：这么大的商场怎么连这个产品都没有？） 这种“市场饥饿”制造法是有应用条件的，有活动作为背景才显得事件的真实性，否则要么 引不起陈经理的注意要么甚至引起她的怀疑。 在N超市咄咄逼人的气势前，依陈经理的性格，我们猜想，她此时已经按捺不住。但凭自己 的强势地位，并碍于之前的立场和态度，她仍不会主动找我。 工业品营销 10 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 第四步：攻心为上 至此，我确信陈经理已不会再随意对待我们的合作问题了，但是不是直接就可以跑过去理直 气壮地与她谈判呢？非也！ 分析一下陈经理此时的心态： ●N超市直接冲着我来，实在有点嚣张，气不过。 ●这场戏本来是我唱的。 ●碍于面子，我不能去求人家跟我合作。 ●当然，如果厂家再来找我还是可以考虑给他点面子。 所以，我接下来的任务应该是找个台阶让陈经理下，由此达成双方的谅解。在谅解的基础上 寻找合作机会，并依托之前的较量争取合作对等，甚至占据主动地位。 第五步：百炼成刚 活动结束后，我又去拜访陈经理。这次去与之前是俨然不同的心态了，但心理仍不是很有 底。当我忐忑不安地敲开陈经理的办公室时，我发现陈经理态度有了明显改变，她友善地请我坐 下并展开交谈。我只字不提“撤柜事件”以及此次与N超市的活动（任何这两个事件的话题都有 可能触动她的“面子”问题），而是介绍我公司下一阶段有一场大型活动，希望能借用KS商场的 场地。陈经理了解了活动的概况后表示可以考虑，我随即抓住机会建议她到时候可以调些我公司 产品现场售卖，她接话说：那是要的…… 一个月后，我公司产品在KS卖场终于重新上柜。 总结：转换思路，绝地逢生 （引言：“小技巧”突发灵感，而是一种细节创新，它来自科学的分析、推理和提炼，所以 总能在最危急的时候大显身手。） 大客户营销中最常应用到的就是关系学，但当关系资源受阻，营销难题出现时怎么办？转换 思路，善于分析和总结，掌握技巧，征服大客户还是有取巧之方的。 工业品营销 11 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 一、分析。 取巧的窍门在哪呢？首先是细致的分析：收集尽可能的原始资料，对客户、自己、资源进行 分析，这是最基础的工作，也是决定能否寻找到解决办法的关键。 1、对客户的分析：包括性别、年龄、性格、职业、习惯、爱好、工作态度、工作权限等等。 2、对自己的分析：各方面与客户的比照。 3、对资源的分析：一切与客户有关、与事件有关、与自身有关的物质与非物质。 二、推理。 推理是指在分析的基础上推理客户的类型，比照自己的优劣势，并掌握可用的优势资源。如 果说可靠的分析是制胜的基础，那准确的推理则是制胜的保证。 推理的准确性决定于业务代表职业技能的高低，除了必须具备应有的逻辑思考能力外，更要 有丰富的社会阅历和专业的业务素质。这是我们在职业生涯中应重点去学习和锻炼的。 三、提炼。 提炼是一种寻找方法的技巧，是对事物本质高度理解后的最终判断。在大客户营销里，以最 终能否征服目标客户来检验所提炼的方式方法的正确性和适用性。要有出奇制胜的“提炼”还须 注意： 1、考虑问题要全面。 2、善于从对立的角度去比照。 3、寻找并紧紧抓住目标的“要穴”。 4、用客户的思维去思考问题。 5、细节往往蕴藏着最绝的技巧。 总之，“小技巧”不是突发灵感，而是一种细节创新。之所以能够搞定大客户，是因为它来 自科学的分析、推理和提炼。事实上也没有通用的制胜技巧，我们要学习的是“取巧”的方法。 工业品营销 12 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 【热点推荐】 工业品营销 文/姚继华 通常，对于一些大型的设备、系统等产品的 销售，不再是简单为客户提供一款单一的产品， 而是为客户提供一套完善的产品解决方案。我们 称这种为客户提供整体产品解决方案所对应的营 销模式为解决方案营销（或大客户销售、行业客 户销售等）。那么，解决方案营销又有哪些特 点，以及在实施过程中有哪些需要特别关注的地 方呢？ 一、解决方案营销的特点 1、项目周期长 解决方案营销项目周期长，是由客户本身内 部的购买决策程序造成的。对一个大型项目的实 施，在客户内部一般都需要经历：项目需求调 研、立项评审、确定技术规范与预算、筛选供应 商、技术与商务谈判、项目实施、验收等环节。 项目从开始到结束，少则数月，多达数年。而解 决方案营销，就必须介入到项目实施的各个环节 当中去。 2、决策链复杂 解决方案营销所针对客户往往是一个机构设 置复杂的组织。一个大型项目的采购决策流程， 一般都由组织内部众多部门共同参与完成；同 时，不同的部门和个人，在采购决策流程中又承 担着不同职能，错综复杂，共同构成了一个庞大 复杂的决策体系。 3、需求隐晦 由于客户本身并不是专业的厂家，即使存在 未满足的需求，由于长期以来使用习惯，却未明 显地察觉到；或是虽已察觉到存在有问题，但却 不能很好的描述，更不能清楚表述该如何解决这 些问题。 4、技术复杂 通常情况下，解决方案所提供的核心产品本 身就是一套非常专业、技术复杂的系统。因此， 在开展解决方案营销过程中，所涉及的需求沟 通、提供设计方案、技术论证、方案实施等环 节，也都带有很强的技术性。 二、解决方案营销的特殊要求 正如上面所述，解决方案营销有着不同于传 统营销模式的众多特点，因此在实施解决方案营 销时，也有许多不同的关注重点。 1、应尽早介入项目的跟进 正是由于解决方案营销涉及的项目周期长、 环节多，才更需要提早进行项目的跟进，其好处 在于：（1）积极参与客户需求的调研，更好地 理解客户的需求；（2）在确定招标技术规范 前，进行客户需求引导、技术引导，设定技术门 13 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 槛等，为后续的投标、商务谈判作好铺垫； （3）为客户公关、技术交流、供应商资格入围 等赢得更多的时间。假设，在正式的采购招标之 前，我们已经与客户沟通好解决方案的技术规范 要求了；那么，在真正投标时，就好比自己出的 试题由自己来应答，胜算概率可想而知。 更高明的做法是，与客户一道去制定未来的 项目计划、申报项目预算等，做到一切提前了然 于胸。 2、注重决策链的分析，发展全面客户关系 在组织购买决策中，一般包含：组织招标 者、最终使用者、技术专家、决策者、教练（信 息提供者）等几种角色，每一个角色在决策过程 中起的作用是不同的。这要求我们在解决方案营 销过程中，去认真分析决策链上的各个环节：谁 是关链决策人，哪些人对决策有重大影响，决策 的程序是怎么样的，参与决策者对我方公司提供 方案的认可程度？然后，再有针对性地进行客户 公关。 客户决策链的复杂性，同时也决定了我们不 能忽视决策链中的任何一个环节。比如，最终使 用者也许不会直接参与决策，但他们的反馈意 见，往往能够对最终购买决策起到重大的影响作 用。 因此，在解决方案营销过程中，既要发展全 面客户关系，又必须重点突出。优秀的营销人员 应能够跳出日常琐碎的工作，以一个更高的视野 俯视、分析客户组织内部的决策链，找出薄弱环 节，做到游刃有余。 3、注重挖掘客户需求，进行需求引导 正如前文所述，行业客户的需求往往是隐晦 的，这使得客户需求引导显得尤为重要。挖掘客 户需求，首先应建立在对现状充分调研的基础 上；只有真正了解客户的“痛处”，才能对症下 药。 在提出解决方案时，应要着重阐述客户面临 问题及解决方案给客户所带来的价值，然后才是 解决方案的具体实施办法。在提出解决方案及与 客户交流过程中，应尽量采用大量调研数据、量 化的经济性分析、直观的图表来进行阐述，增强 解决方案的说服力与直观性。 4、对营销团队的要求更高 解决方案营销，实现了从传统单一产品销 售，到提供整体的解决方案；从与客户一对一的 销售沟通，到面对一个决策程序复杂的庞大组 工业品营销 14 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 织。这些都对销售人员自身的素质以及营销团队 的相互协作提出更高的要求。从对销售人员自身 的素质要求来看，既要精通产品技术、行业知 识，又要善于商务沟通谈判，还需要有很强目标 管理、资源协调的能力。从营销团队的协作性要 求来看，解决方案营销不再是靠一个人单打独斗 所能够完成的，通常需要销售、市场、技术、工 程、客服等多个部门通力协作、各司其职，才能 保证项目的圆满完成。这就要求我们更加注重销 售人员的能力培养与素质提升，不断优化调整组 织设计、激励制度、业务流程、企业文化等，以 适应解决方案营销的要求。 三、解决方案营销各阶段的重点 工作 1、项目立项 提早收集项目信息，并对项目进行技术可行 性、经济可行性的初步评估，申报项目立项，并 确定项目组成员及分工。 2、项目进入初期 积极发展“教练”（信息提供者），通过 “教练”迅速了解客户的组织架构，采购流程， 项目关键人、主要竞争对手等信息，为进一步的 项目运作提供充分的信息。 3、项目运作阶段 （1）需求调研 深入客户内部、产品使用现场，详细了解客 户的需求状况。 （2）技术沟通 提出针对性的产品解决方案，组织与客户内 部人员的广泛交流与沟通，不能完善方案并引导 客户采用我公司的技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，为竞争对手设置技 术壁垒。 （3）商务推进 与物资采购等部门充分沟通，完成供应资格 审查入围，引导客户采用有利于我公司的招标方 式、评分规则。与客户沟通好项目采购预算，确 保有充裕的项目资金。 （4）全面客户公关 对可能参加评标的评委、项目关键决策人及 其影响者等进行事先沟通，争取获得其支持。 （5）参加投标 由于前期已做好招标技术与商务沟通工作， 因此投标应答相对就比较轻松了。需要关注的 是，第一、参与投标的厂家中，是否有意外出现 新增的厂家。如果有，就必须进一步打听该厂家 的来历，警剔意外的“黑马”和各种临时的变 化。第二、对竞争厂家进行深入分析，做好商务 报价工作。 4、签订合同 签订合同时应对合同条款进行认真审查。第 一、对技术条款进行审查，避免存在投标文件与 最终合同条款不一致，技术无法实现等问题。其 二、对付款方式、交货期、售后服务等条款进行 审查，尽可能签订有利于我方的条款，为后续合 同的执行垫定好基础。 5、合同的执行跟踪 营销人员在完成合同签订后，还需要进一步 跟踪方案设计细节的确认、产品交期、 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 安 装、项目回款等工作，确保项目顺利的实施。 6、项目实施完成以后的工作 销售工作是一个持续循环的过程，一个项目 实施完成后，并不代表所有销售工作就终结了。 项目实施完成以后的工作主要有：第一、协调好 客户服务工作，使客户在产品使用过程中保持满 意；第二、推动客户进行产品验收鉴定（特别是 针对新产品或重大项目等），为后续的推广使用 做好铺垫工作；第三、为客户提供其它增值服 务，获取增值服务订单，为企业带来持续的利 润。 工业品营销 15 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 【热点推荐】 文/叶敦明 电缆企业的集群化现象明显，他们大多“隐 藏”在某个偏僻的乡镇，很难引起人们的关注。 这几年电缆行业突飞猛进，产品结构调整很大， 很多企业步入了战略规划和销售管理的迷雾，亟 需精通电缆行业的营销专家来指点迷津。在这 里，我愿与大家分享自己对一些电缆销售现状的 看法与战略见解。 两个月前，本人曾前往无为县高沟镇，与国 内著名的特种电缆进行了一次亲密接触。还没到 镇子，从长江边高高的堤坝上就能看见一排大大 小小的厂房，有些企业的圈地面积不小，颇有些 大企业的感觉。进入到四叉路口，便看到高沟、 姚沟和龙庵的指示牌。很明显，这些名字曾属于 一个个小村庄，可以想见，几年前这里的田间地 头还都是一排排作坊式的小型加工厂，他们在嘈 杂声中不断壮大，如今已华丽转身为全国四大电 线电缆生产加工基地，今非昔比。 很多年前，无为县一拨人从事加热管加工和 销售生意，全国市场的跌打滚爬，让他们练就了 敏锐的眼光，电线电缆生意很快就进入到他们的 新业务领域。一些积蓄多的人，就回到无为办 厂，而囊中羞涩的老乡，就帮着他们跑销售，产 销的链条就此形成了。2003年之前，电线电缆 的毛利润还是可观的，工厂老板埋头生产，把销 售利润这块蛋糕让给了众多的“买卖式”业务 员。这些业务员不固定在哪一家电缆企业上班， 也没有基本工资和任何劳动聘用关系，属于能干 的打单员角色。拿到订单意向后，他们就会跟一 些条件相符的“合作厂家”谈判，谁家出价高， 就会把订单转给他，双方签订内部协议或者合 同，内容主要是关于买断价格、费用分担和利润 分成等生意人之间的那点事。然后，这位打单员 就摇身一变，成了这家工厂的高级业务经理，代 表工厂签订合同。 对于客户来说，他们一开始很难知道这种倒 单模式，但时间久了，也熟悉了这种“三方博 弈”的奥妙。图便宜的客户开始玩起坐山观虎斗 的游戏，让业务员与厂家斗价格游戏，购买价格 工业品营销 16 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 自然就会降低。而非常在乎质量的客户，则会怀 疑供应商的管理不完善，担心后续的质量保证和 售后服务问题，这样一来，企业原本到手的订单 就有可能变成飞走的熟鸭子。 目前，无为县的高沟镇就有五千至六千不等 的跑单专业户，生意也不像以前那么好做了。做 得大的，每年还能做到1个亿的销售，相当于两 三家中型规模电缆厂的总销量，日子还算可以。 而更多跑单户的生意则不景气，一是因为买卖式 的跑单帮斗不过江苏的自营模式，江苏工厂规模 更大，质量和品牌影响也更优越一些；二是因为 不少利润微薄的无为电缆厂不甘心利润大头被老 乡给盘剥去，于是尝试着招聘自己的销售队伍， 老板亲自抓销售。好在不少老板开厂之前就是做 业务的，人脉关系还不错，销售能力比较强。于 是，管理较好的企业开始尝到了直营的甜头。 但总体来说，无为电缆厂目前还是以买卖式 销售为主，自营能力和力度较差，两者的比例大 约维持在7:3。很多老板脚踩两只船，虽然不满 意买卖式销售，但不敢过快抛弃此种模式，因为 对自己的销售队伍管理和绩效控制心中没底，办 法不多。毕竟，很多老板还只是能干的业务员和 公关家，家族式管理也还一直保持着简单的命 令——执行模式。 由于高沟地处偏僻，观念保守，生活单调， 而且工厂开出的年薪没有什么吸引力，很难获得 优秀的外来营销人员的青睐。不像技术人员，他 们退休后发挥余热，说得过去的工资就能把他们 请来，而且对周边的生活环境也不是太在意。优 秀的营销人员大多处在风华正茂的年纪，一来喜 欢节奏快的工作环境，可以保持自己的竞争力， 二来必须要很好地照顾到家庭和事业的平衡，他 们不愿因为自己的选择而拖累全家人龟缩在这偏 僻之地或者与家人两地分居。 无为电缆厂的买卖式有没有走到尽头呢？从 一般的逻辑上讲，很多人就会认为快到头了。但 事实并非如此，像华菱这样20多亿的龙头企 业，主要还是依靠买卖式销售，只不过很多买卖 式跑单员会紧密合作，有些只为华菱拿单，毕竟 大树底下好乘凉嘛，虽然提成低了些，但业务相 对有保障，也就乐得其然了。 为何买卖式销售长期盛行于无为呢？我认为 主要原因有两方面：一方面，产品整体集中在中 低端，附加值低，只能选择走量的方式，由于大 部分企业规模很小，没有资源投入到自有通路建 设，且承担风险能力弱，所以只能委屈地“乞 讨”订单，把企业的命运交给这些销售游侠们。 另一方面，无为产地品牌的低端化形象已经基本 形成，这不是靠一两个企业在短时间内就能彻底 改变的。虽然一些企业意识到了品牌营销和整顿 工业品营销 17 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 内部管理的紧迫性和重要性，但因为忙于产能的 扩大而无暇顾及。 电缆企业品牌分为硬、软两种，硬品牌主要 包括现代化厂房、生产线、检验设备、质量认证 等，而软品牌则包括技术研发、品牌形象、企业 文化、员工素质、质量意识等。无为电缆的龙头 企业基本完成了硬品牌的建设，企业规模和产品 品质都得到了大幅度提升，为企业的软品牌提供 了较为充足的源动力。目前，无为电缆企业的品 牌营销工作，已经远远落在了以远东电缆为代表 的江苏产地品牌之后，其低端品牌形象的破局， 需要像华菱这样龙头企业的身先士卒。 我认为，龙头企业品牌塑造和渠道建设，需 要同时发力。就目前无为电缆龙头企业的实力来 看，走细分市场的战略定位更为有利。具体说 来，主要是要通过技术创新，提高中高压电缆的 技术附加值，以产品创新改变现有的低档产品形 象，再以一些标志性的大型工程为突破口，施展 事件营销的魔力，促使几个有实力的企业品牌冉 冉升起。需要注意的是，不能步江苏等地一窝蜂 上超高压项目的后尘，放弃自己有竞争力的价值 区间，寄希望于飘渺的高端产品，这将会把自己 的软肋充分暴露给强大的竞争对手。渠道建设方 面，无为龙头企业可以从三个方面入手：首先， 成立自己的专业销售队伍，开拓经销渠道和大客 户营销； 其次，与江苏等高端品牌的经销商合作，形 成产品线渠道战略，借高端产品之势推动中低端 产品的品牌化销售； 再次，以网络营销为手段，形成自己的行业 知名度和直销体系，摆脱目前这种受渠道牵制的 被动局面。 品牌营销是内在管理水平的市场化呈现，要 想品牌、渠道双双告捷，就必须做好内部营销管 理机制的升级。无为企业大多是家庭作坊出身， 家族化管理容易造成排外心理，同时由于地处偏 僻，难以吸引外来职业经理人。一些内部管理较 为成熟的企业，可以考虑生产基地和营销中心分 离的方式，选择在南京、广州这类消费大省的中 心城市设立办事处、分公司乃至营销中心等，开 阔全国市场视野的同时，也增添了用人环境的吸 引力。 同时，企业要放弃求全求大的单打独斗模 式，有效地整合上下游资源。这一点上，华菱就 开始行动了，他们在旺季的时候，把一些常规产 品的加工分包给当地质量可靠的合作厂家，低成 本地扩大了自己的产能。而且，一些龙头企业也 开始联合起来做铜期货生意，或者捆绑起来集体 采购。在下游资源的整合上，建议无为县政府与 本省的滁州及邻省江苏的生产基地联动，共同打 造一个全国性的中高压线缆交易市场，就像浙江 南浔和江苏常州纷纷建设自己的国际地板城一 样，通过集中的交易市场聚集行业人气，吸引大 客户和经销商主动上门，从而帮助企业盘活下游 渠道，形成产销专业化分工合作的良性局面。若 再往前走一步，还可以举办国际电缆企业峰会、 论坛或展销节日，集约化地打造无为高端产地品 牌形象，为龙头企业的单个品牌塑造提供更为友 好的产业背景。 无为县政府已经开始提供以科技创新为导向 的政策支持，积极帮助企业推进认证事宜，但要 有效带动产地内更多的规模企业，还需要“捆 绑”巢湖市乃至安徽省政府的相关产业政策，把 一个县级的产业基地锻造成一个省的产业明星。 再者，产业链打造也必须上升为核心产业政策， 为产地企业降低采购、物流和融资成本，增强企 业盈利能力，让企业把更多的资源投入到自身的 品牌营销建设上去，以龙头企业为突破口，全面 提升当地电缆产业核心竞争力，实现产地品牌的 跨越式发展，迎接无为电缆产业的新生。 工业品营销 18 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 【专家视点】 工业品营销 前言 营销管理人员聚在一起都在感 慨：“营销管理工作真不是人干 的”。确实如此，营销管理人员奔 波在全国各地，每天生活在焦虑之 中。市场环境的恶化，企业的不景 气，经销商的抱怨以及营销员士气 的低落，在不断拷打着营销管理员 的神经和意志。销售指标在攀升， 资源在枯寂，营销人感到了肩上担 子的沉重。 当前各种营销理论层出不穷， 诸如体验营销，视觉营销，目标营 销等等；营销大师们在指点江山， 挥斥方遒，但在针对实际营销工作 中存在的问题难以对症下药。本文 选择了营销管理工作中有代表性的 主要问题加以破析，希望能找到正 确有效的解决之道。 第一症：产品老化症 这种病根在一些传统老牌企业 比较突出。这类企业曾经历过辉 煌，其产品曾被消费者所喜爱，在 市场上有比较稳定的销售量。但因 竞争品牌同类产品的出现，而自己 产品经营方式、产品包装品种、广 告宣传等多年的不变，市场处在逐 步萎缩的状态。而这类产品是企业 的支柱产品，尚占有较高的份额。 成了弃之可惜，食之无味的鸡肋。 营销人员对这类产品很是头 疼，该拓展的渠道都拓展了，该覆 盖的区域也都覆盖到了。就是销量 在下降，顾客群体在减少，而企业 没有新产品去替代。日子是王小二 过年，一年不如一年，有这类症状 的企业很多。 针对产品老化症的药方是：在 传统产品中添加新元素，改变产品 结构和包装，对产品重新定义。 第二症：渠道短板症 其重要症状主要表现为：企业 的销售量主要集中在狭窄区域，渠 道拓展困难重重，新市场花费了巨 资但进展缓慢。该症状对中小型企 业更为明显。企业的高速发展在于 各市场齐头并进，销量过于集中， 意味着企业抗压指数低，风险系数 大。国内一些知名企业也存在此症 状。 针对渠道短板症的药方：提炼 产品内涵，细分市场，集中资源， 单点突破。 第三症:销售不力症. 这种症状主要表现为：优秀销 售人员短缺，人员流动快，新品推 广、市场拓展能力低，销售管理水 平低下，方式简单。这症最为明显 的是一些中小型企业和新创企业。 销售人员来自各行各业，未经过系 陈志平 资深实战营销专家 上海交通大学MBA 国内渠道理论的首创者 经销商渠道管理专家 工业品项目销售与管理 资深顾问 《销售与市场》、《营 销界》多家媒体的特约 撰稿人 擅长咨询领域： 渠道营销与管理， 品牌营销。 19 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 统培训就匆忙上阵，以低薪高提成来刺激销售人 员。一旦销售不畅，销售人员纷纷改换门庭，企 业更是雪上加霜。该症状的根源在于企业经营者 思维的简单，以为生产出产品，再招些销售员， 就能实现企业的运转。 针对销售不力症的药方：企业经营理念的转 变，管理模式的改变，销售思维的进化以及人员 素质的提高。 第四症：大客户依赖症 该症状集中在一些中小企业之中。表现为几 个主要客户的销售量占公司总销量的50%以上， 销售主要集中在某个地区，大客户的风吹草动， 对公司经营有直接的影响。企业受客户的牵制性 大。往往销售政策在大客户那里受阻，销售以几 类老产品为主，新产品的推广缓慢。 该症结的危害在于：企业发展缓慢，销售力 下降。新产品推广不力，企业缺乏新的生命力。 案例： 浙江一家建筑设备制造企业，生产 大型建筑设备。该公司成立十多年之久，销量始 终徘徊在三千万左右。虽产品质量，企业信誉等 在同行中深受好评；虽企业管理者制订了各项拉 动销售的各项政策，但一直难以见效。我们通过 对企业调研，发现该公司产品在浙江绍兴和杭州 两地的销量就达到两千多万元。这两地经销商的 销售量占公司总销量的80%。这两家客户由公司 老板直接管理，销售政策对这两大客户极大倾 斜，并随意性很大。销售部管理一些散户，负责 开拓新市场。因销售资源的匮乏，政策的不配套 而士气低落，进展缓慢。销售经理抄了一任又一 任，都未有改观。 针对该症状，我们开出的药方是：销售战略 的调整。成立大客户管理部，把大客户从企业销 售管理中分离出来，独立管理。把原销售部改名 为市场拓展部，工作中心转移到对新产品，新市 场的拓展上来。重新建立销售政策，工作流程以 及考核制度等。大客户以销售老产品为主，以新 产品为核心重建销售渠道。确立了“限制大客 户，壮大新客户”的销售思想，取得了良好的效 果。当年的销量达到五千多万元。销售增长率为 86%。 总结：大客户依赖症的药方是：销售战略的 转变。不回避大客户对企业的贡献，更要正视大 客户对企业发展的阻碍。分离大客户，壮大小客 户，企业多方位发展。 第五症：渠道紊乱症 此症状表现为：渠道相互重叠，冲流货现象 严重；价格体系混乱，供销差价低甚至倒挂，经 销商积极性减低，对企业失去信心。产品的销量 虽未减低，但企业对市场逐步失去控制力。该症 状较为明显地存在于一些知名大企业，其根源在 于销售人员急功近利，管理力度低下；企业过于 关注销量，对市场资源透支严重。因渠道紊乱而 导致企业整体的衰落的例子时有发生。如沈阳的 飞龙。 渠道紊乱症的药方是：找出根源，对症下 药。奖与惩双管齐下，疏导与控制并举。 第六症：现金流梗塞症 该症状主要表现为：货款回转慢，应收款不 断增加。企业资金流出现断裂，不堪负担。这种 症状在一些中小型企业，尤其是一些直营的企业 尤为严重。直营会占据企业大部分的资金，若不 能及时回收账款，企业的现金流将严重梗塞。现 金流的梗塞会直接影响到企业的正常经营，增加 企业的经营风险。严重时会导致企业的倒闭。 现金梗塞症的药方是：优化渠道，转移负 担；严密计划，减少库存。 第七症；招商不力症 新企业创立，新产品上市；不少企业花费了 巨资，但效果平平。在同质化产品竞争激烈的市 场，招商工作难度越来越高。 案例：杭州一家中美合资企业，生产数码指 纹锁。该企业运用了世界最先进的数码指纹技 术，在产品质量，售后服务等方面具有先天笃厚 的优势。企业把产品定位为民用产品，但因其价 格高，以及普通消费者对高科技产品的畏惧心 理，产品推广阻力重重；招商进展缓慢。 针对招商不力症，我们开出了瞄准目标市 场，样板市场先行的药方。首先把大中城市的高 档住宅作为目标市场，在杭州上海建立样板市 场。与房产商直接合作，对高档住宅区的样板房 工业品营销 20 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 采取免费赠送的形式。房产商通过对每户住宅安 装数码指纹锁，极大提升了小区的品位；企业通 过房产商对产品的使用和售后服务，打开了市 场，提升了品牌的影响力。因产品在样板市场的 成功，其他地区的经销商纷纷来电，要求经销公 司产品。乘此良机，公司召开了全国招商会，制 订了严格招商流程和销售协议。招商会取得了空 前的成功。产品迅速在全国二十多个省市自治区 建立了销售网络。 总结：招商不力症的药方是：创建赢利模 式，选定市场目标，建立样板，求取共赢。 第八症：产品跟风症 歌中唱道：“跟着感觉走”。一些企业创新 能力低，缺乏对市场未来发展的预判；干脆就跟 着同类龙头企业的步骤走。市场什么好卖，就生 产类似产品。龙头企业撑大了市场，跟随在后面 多少能分一杯羹。产品跟随策略，不但被中小型 企业沿用；就连一些明星企业也纷纷采用。其结 果是投入了巨大的广告宣传费用，但销售平平。 产品跟风症对企业的伤害是巨大的。首先降 低了企业在客户心中的地位。跟随，模仿其他企 业的产品，先把自己降为二流企业。其次产品的 模仿虽比较简单，但企业自身与被模仿企业相 比，在市场资源，销售能力以及人才储备等方 面，有先天的缺陷。取得成功的概率很低。第 三，品牌建立讲究的先入为主。“甘为人后”， 很难超越领先者。大力度的广告投入，其结果是 为他人做嫁衣。 产品跟随风症药方：放弃鸡肋，砍掉枝节； 特出重点，保持本色。 第九症：管理多头症 该症状主要表现为：企业管理组织结构混 乱，管理人员职责不明。或者企业股东过多，权 利不集中。发号施令的人太多，下属人员无从适 从。一些企业经历了一段发展时期，因管理层的 亲属关系，或者创始时多股东投入，职责不明， 而导致后期管理上的混乱。领导多了，就成了没 有领导。该症状在一些家族企业，或股份制企业 时常出现， 该症状对企业是危害是：企业工作效率的减 低，人才的流失。人际关系复杂，内耗增加；企 业丧失了发展的良机。 案例：江苏一家化纤公司，以生产各类纤纺 制品为主。创立之处，有五位股东加入；企业主 要管理层由这五位股东担任。创业之处，这五位 股东齐心合力；但随着企业的发展，盈利的增 加，相互间的矛盾越演越烈。五股东各行其事， 下属人员拉帮结派，部分对立，企业内耗严重。 效益直线下降。 对管理多头症，我们开出的药方是：股权分 离，确立核心。企业最大股权拥有者即董事长， 采用赎买的方法，购买其他股东的股权。不愿出 售的股东，采用干股分红的方式；让四位股东退 出企业管理层。企业确立了以董事长为核心的管 理结构。聘用了一批高素质的职业经理人充实至 企业中高层。企业理顺了管理架构，明确了职权 范围。企业重回正常轨道。该企业经过管理结构 的调整，当年的销售量翻了一番。 管理多头症的药方是：分离股权，理顺关 系；确立核心，明确职权。 第十症：贪功冒进症 企业对市场过于乐观，对自己实力过于自 信；销售管理部门为完成销售指标，不计成本； 在市场拓展上，不顾条件是否成熟，就多方位推 进，全面开花。其结果是做了一锅夹生饭。大量 的产品堆在经销商仓库里，销不出去。大笔应收 款收不回来。销售员们纷纷改换门庭，扔下一个 烂摊子无人收拾。 贪功冒进症让企业名誉扫地，蒙受巨大损 失。产品在市场销售不畅，为后期再启动增加了 很大的难度。常常让企业一蹶不振。 盲目冒进症的药方：以退为进。从头做起， 从基础做起。以市场为导向，量力而行。 营销管理工作是系统复杂的工程。存在的症 状很多。难以一一阐述。营销管理工作本就是不 断发现问题，解决问题的过程。本文选择了一些 营销管理中有代表性的症结，部分以案例的形式 加以分析。希望对营销人有所启示。 工业品营销 21 工业品营销人才网：WWW.IM128.COM 【职场风云】 工业品营销 在企业的销售队伍总有这样的一些销售人 员，他们有着高超的销售技巧、丰富的实战经 验、战无不胜的销售业绩，被认为是企业销售队 伍中的“营销精英”。深受老总的喜爱。然而即 便如此，我们又会经常发现往往是这些所谓的 “营销精英”，有部分人一不留神却被企业罚出 场外成为一个出局者，究其原因有很多，但是追 根溯源根本的一点在于这些“营销精英”太把自 己当回事了。 1、居功自傲搞不清自己的位置 对于市场上的“营销精英”，作为企业总是 将他们当作人才和宝贝，即便是有些过错，作为 企业的负责人也会“不看僧面看佛面”予以轻描 淡写地予以处理。对于那些不把自己当回事的 “营销精英”来讲，事后总会对自己的行为进行 反思，去努力地改正，避免重蹈覆辙。然而有些 “营销精英”却将企业负责人的好意，认为是理 所当然的事情，认为自己的功劳大企业将就自己 是应该的，不仅不予以收敛反而变本加厉，认为 企业不会将自己怎么样，对于上司也开始变得骄 横跋涉。俗话说“出头的鸟找死、出头的椽子先 烂”，事情也往往如此，对于此类“营销精英” 来讲，“死”是早晚的事。 2、私欲膨胀丧失了自己的道德 由于个人在业务