现场管理与改善

nullnull百思瑞现场管理与改善主办单位: 北京百思瑞企业管理顾问有限公司我们的目标我们的目标百思瑞了解生产方式的变革路径 熟悉现代生产管理的时代背景 了解MRPII和精益生产的体系差异 熟悉精益生产方式的方法体系 掌握现场管理的改善方法 明确生产经理的领导职责 掌握生产经理的领导技能 掌握提升员工绩效的方法null生产流程生产流程投入产出人员 材料 设备 信息 能源质量 服务 价格 品牌 技术百思瑞QSP策略Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。QSP策略百思瑞null内部用户原则用户供货单位不接受 不良品不提供 不良品不生产不良品工位A工位B工位C百思瑞nullr 市场需求多样化r 迅速发展的技术革新生产管理时代背景需求个性化 产品外延化 产品生命周期缩短 产品智能化 管理电脑化 产品开发能力大大提高百思瑞null产品的外延核心 功能质量包装运输服务功能附加价值服务层百思瑞null产品生命周期投入期成长期成熟期衰退期百思瑞null适应市场需求多样化的对策1) 提升产品开发能力 2) 建立柔性生产制造系统 3) 建立订单化销售体系百思瑞null质量成本曲线缺陷成本工艺成本经济质量Q*百思瑞nullr 产品品种多样r 柔性生产体系r 制造技术先进现代生产管理的特征r 以用户为中心r 运用智能设备r 追求国际标准百思瑞nullr 准时化生产(JIT)r 企业流程再造(BPR)现代生产方法r 制造资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 (MRP-II)创造 价值接受价值提供价值价值链用户供应商百思瑞nullMRPII简介 所谓MRP，是一种“ 以零件为中心”，根据 产品需要量给出零部件需要量的，“ 以计划为主 导型”，以计算机管理为基础的生产计划、组织和 库存控制的集合式管理系统。MRP － Material Requirement Planning 物料需求计划 MRPII－ Manufacturing Resource Planning 制造资源计划百思瑞null生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式百思瑞null大量生产方式的致命弱点1. 库存量高2. 生产周期长3. 返修率高4. 员工工作单调、积极性低5. 制造系统缺乏弹性，反应速度慢6. 阻碍知识和能力的发挥百思瑞null精益生产方式的概念 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入， 而“ 益 ”指更多的产出。 百思瑞null丰田生产方式的由来1. 时代背景2. 形成过程。缩短换模时间 。终身雇佣 。质量管理圈 。变革协作厂关系 。成立产品开发项目小组 。品种多样化 。推行“ 主动销售”百思瑞null精益生产方式的由来2. 美国工业的困惑3. 美国对丰田生产方式的研究1. 丰田生产方式的推广4. 精益生产方式的兴起百思瑞null准时化生产－JIT小组工作法－TEAM不断改善流程－CIP系统供货 适时供货 看板生产 一个流生产质量管理小组 全员维修体制精益生产方式的方法体系分析流程 了解浪费 改进措施 总结成果百思瑞null精益生产方式的思想基础一、人本位主义1. 彼此尊重2. 重视培训3. 共同协作百思瑞null精益生产方式的思想基础二、库存是祸害1. 库存提高了经营的成本2. 库存掩盖了企业的问题3. 库存阻碍了改进的动力百思瑞null精益生产方式的思想基础三、永不满足1. 消除一切浪费2. 追求“ 零”目标3. 追求准时灵活百思瑞null精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一1. 崇尚“ 用户第一”2. 和配套厂良好合作百思瑞null团队合作 士气 合理化建议 消除浪费 5S活动 标准化作业人员设备工艺材料质量成本产量利润百思瑞null提高生产效率的着眼点 工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。百思瑞null浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。浪费的种类：1。生产过剩2。等待3。不必要的加工4。运输5。库存过高6。不合理的动作7。不良品什么是浪费？百思瑞null生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险百思瑞null等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡百思瑞null搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱百思瑞null加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工百思瑞null库存掩盖了问题库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题百思瑞null操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便百思瑞null制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升百思瑞null常见的几种浪费库存过高等待材料设备故障寻找工具返修次品中间库存搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大百思瑞null A。 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？ 寻找浪费的4M方法百思瑞null C。 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法百思瑞null头脑风暴法的规则 － 确定题目范围 － 所有的想法都记录在FLIP CHART上 － 记录每个想法，不管其如何疯狂 －不得进行评论，评论以后进行 －把各种批评搁置一边 －不允许反面或贬低性的评论 － 不突出个人表现 －有意注重数量而不是质量头脑风暴法百思瑞null整理整顿清扫清洁素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。百思瑞null5S活动的管理效果1。减少库存量，现场无杂物2。场地变大，行动方便3。消除混放，避免差错整理百思瑞不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力。null5S活动的管理效果1。无徒劳寻找时间2。现场整齐，一目了然3。标识清晰，取用方便整顿百思瑞5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。null5S活动的管理效果1。提高设备清洁度，润滑状态良好2。在清扫设备时发现问题3。及时发现微小缺陷清扫百思瑞清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。null5S活动的管理效果1。车间环境整洁2。员工情绪良好3。消除发生灾害的根源清洁百思瑞坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。null5S活动的管理效果1。严格执行标准，避免人为缺陷2。人际关系良好3。及时解决现场问题素养百思瑞华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼。 。null5S活动的“ 零”目标 寻找时间为零不良品为零浪费为零延期交货为零安全事故为零不良行为为零百思瑞null5S活动对企业的意义 1。降低成本 2。提高效率 3。提高质量 4。减少故障 5。保障安全 6。提升士气百思瑞null5S活动的开展步骤 1。建立5S活动责任体系 2。制定5S活动检查表 3。进行日检查和月总结 4。分析问题制定改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 5。制定5S标准，并按其严格执行5S活动百思瑞null进行日检查和月总结 用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚措施例如：良好 用绿点 中等 用蓝点 及格 用黄点 较差 用红点落实奖励和整改措施百思瑞null案例讨论分析案例一以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒百思瑞null 该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rechange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ) ECRS原则百思瑞null案例讨论分析答案案例一以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒百思瑞null“ U”型布置优化 流程 提高效率增强 柔性 百思瑞null小组工作法的概念 企业最大限度地把职权和职责下放到小组, 从而减少 管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的 企业工作和劳动组织方法、管理方法, 就是小组工作法.百思瑞null小组工作法的特点 1.职责下放 2.协作 3.工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享 6.管理的改进 百思瑞nullTEAM的职责1) 生 产 管 理： 品 种、 数 量、 交 货 期 2) 质 量 管 理： 自 检、 互 检、SPC 3) 物 流 管 理： 一 件 流 、 控 制 四 超、 定 置 管 理 4) 设 备 管 理： 清 洁、 整 齐、 润 滑、 安 全 5) 人 员 管 理： 出 勤、 培 训、 考 核 6) 成 本 管 理： ECRS 原 则、5 W1H、价 值 分 析、流 程 分 析 百思瑞nullTEAM的工作职责1。完成企业既定目标 2。遵循三部原则 3。解决“ 四超”现象 4。改善设备运行，提高加工质量 5。制定并实施改善措施 6。加强培训工作，提高人员综合素质百思瑞nullTEAM成员的行为准则1。愿意并善于提出个人 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 2。愿意承担TEAM的共同责任 3。愿意依靠并帮助其他成员 4。愿意有效地进行协商和交流 5。愿意倾听、接受他人意见和建议 6。愿意接受并促成有利于达到目标的决定 7。愿意在冲突时为TEAM利益牺牲个人利益 8。愿意为TEAM目标的实现作出最大的努力百思瑞nullTEAM协调员的素质要求 1)掌握精益生产和小组工作法的基本思想和方法； 2)有高度的工作责任心； 3)明确企业目标和TEAM的工作目标； 4)了解每位TEAM成员； 5)在TEAM中具有个人影响力； 6)熟悉TEAM内的工作流程和操作工艺； 7)具有较强的组织能力和沟通能力；百思瑞nullTEAM协调员的职责 1)组织和协调TEAM成员完成各项任务； 2)组织TEAM开展改善活动； 3)沟通TEAM成员的交流； 4)了解、关心和帮助TEAM成员； 5)对外作为TEAM的代表。 百思瑞nullTEAM协调员的行为准则 1)以人为本，尊重并激励TEAM成员。 2)与TEAM成员相互信任、平等互助。 3)与TEAM目标保持一致，对TEAM忠诚。 4)强调合作和团队精神，摒弃推诿。 5)敢于承担责任和风险。 6)开拓创新、不断进取。 7)精益求精、追求卓越。 百思瑞CIP的含义不断ontinuouslymproverocess改进流程CIP的含义 百思瑞nullCIP的思想基础－CIP适用于任何流程任何部门 －职工、工长及领导共同的活动 －检查和优化用户－供货单位的关系 －建立CIP工作小组 －小范围内深入流程 －消除浪费 －CIP利用员工的智慧和思想潜力 －领导人员给予无限的支持 －CIP是一项长期的过程 百思瑞nullCIP的思想基础职工成为主要角色规定的工作方式共同组织的工作方式百思瑞nullCIP成员的组成6－8位来自本流程 1位来自供货部门 1位来自用户部门 若干位专家 2位CIP主持者 百思瑞nullCIP成员的作用职工对工序最了解 和用户直接联系 要求相关支持 共同思考寻找问题 参与制定并实施措施领导人员给予全体成员支持 激发员工参与 对实施措施负责并给予监督 百思瑞nullCIP主持人的能力要求1. 主持能力 2. 组织能力 。讲解、控场和影响力 。系统思维、资源规划 3. 分析能力 4. 沟通能力 。流程描述、问题识别 。语言表达、解决冲突 5.协调能力 。合作、说服和坚韧性 百思瑞nullCIP成员的行为准则1。给予和获得信息 2。接受非寻常的工作方法和解决方案 3。对目前的解决方法提出疑问 4。不允许找借口 5。马上改正错误 6。问“五个为什么” 百思瑞nullCIP活动的规则1。小组成员在五天的时间内完成一次CIP工作 2。每人只有一票 3。严格遵守11个工作步骤 4。小组全体对措施及解决方案负责 5。所有的决定须得到CIP成员的一致同意 6。措施的实施有组织单位负责 7。不要为CIP支付费用 8。一个60%的可行方案优于100%改善但无法实现的方案 百思瑞null1。工作小组的准备 7。开发解决方案 2。工作小组的引言 8。制定措施表和封面 3。理解流程/工序 9。实施措施 4。运用测量值了解现状 10。汇报成果 5。收集提出浪费现象 11。跟踪措施实施情况 6。收集提出改进意见CIP活动的步骤 百思瑞null案例讨论分析案例二请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机 床机 床心轴工件百思瑞null案例讨论分析答案案例二请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机 床机 床心轴工件百思瑞nullPOKA JOKE的思想基础操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决百思瑞nullPOKA JOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序百思瑞null案例讨论分析每台设备加工时间均为:1 分钟 批量＝5 0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟 A B C D案例三以下加工流程是否合理？如何改进？ 改进效果如何？百思瑞null案例讨论分析答案每台设备加工时间均为:1 分钟批量＝1 0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟 A B C D案例三 5分钟6分钟7分钟8分钟百思瑞null一个流的前提？1。运输为零 2。生产过程稳定 3。均衡生产百思瑞null如何均衡？1。外协 2。预加工或预装配 3。工序重新组合 4。 ECRS原则百思瑞null工时平衡损失工时平衡损失率 = { 1－ } x 100%关键工序时间 x 操作人员总数ti ti : 工序i的作业时间 关键工序：流程中加工时间最长的工序百思瑞null1) 每道工序加工完一个制件后立即 流到下一工序；2) 工序间的在制品数量不超过 紧前工序的装夹数量；3) 制件的运动 不间断、不超越、不落地 ；4) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5) 只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产百思瑞null1) 查定工序生产能力，测定工序生产时间2) 制定生产节拍，确定工序工作负荷3) 缩短设备间距和工序间滑道4) 进行必要的设备改造和工位器具的改善5) 设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接6) 绘制作业标准指示表，并严格实施7) 出现问题立即排除，不断改善流程一个流生产的工作程序百思瑞null1) 看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2) 看板信息包括：产品名称、 生产方法 、生产时间 零件名称 、放置地点和容器等；3) 看板管理的规则后道工序取货原则按看板生产原则实行均衡生产看板生产百思瑞null请分别计算操作人员A和B的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B乙装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间案例讨论分析案例四百思瑞null案例讨论分析答案案例四请分别计算操作人员A和B的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间百思瑞null什么是领导？领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。 影响力 是指改变人们行为和态度的能力。 百思瑞null领导影响力领导影响力权利性影响力威 信感 情 因 素知 识 因 素才 能 因 素品 格 因 素资 历 因 素职 位 因 素传 统 因 素非权利性影响力亲 切 感信 赖 感敬 佩 感敬 爱 感敬 重 感敬 畏 感服 从 感强制性影响力自然性影响力百思瑞null领导者的素质要求高层 领导中层 领导基层 领导概念技能人际技能专业技能百思瑞null成功领导者的素质特征素质源泉素质要求1。天生的能力 2。幼儿时期 3。正规教育 4。工作经历1。进取精神 2。个人的价值观 3。能力和技能 4。信誉和工作业绩 5。人际关系 6。行业和企业知识百思瑞null管理方格图对工作的关心对 下 属 的 关 心9 8 7 6 5 4 3 2 11 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：无为型 9.1型：任务型 9.9型：集体战斗型 5.5型：中庸型/折中型 1.9型：乡村俱乐部型百思瑞集体战斗型的特征1。集体认同的目标 2。有效的领导 3。协调一致地共同行动 4。良好的沟通合作 5。个人智慧变为团队智慧 6。视彼此为伙伴集体战斗型的特征百思瑞团队成长的阶段时 间绩 效形成阶段风暴阶段 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 阶段表现阶段兴奋、投入 接受、支持失望、怀疑 放弃、冲突坚持、信心 沟通、冲突信任、合作 一致、绩效团队成长的阶段百思瑞管理沟通方式管理沟通方式1。面谈 2。电话 3。发电子邮件 4。传真 5。信件百思瑞和下属面谈和下属面谈1。正确地提问2。主动倾听对方的真实含义3。作出正确的反馈百思瑞null马经理的烦恼 技术副厂长马虎生喜欢把重要的事情交给杨铭负责，原因是杨铭不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但最近马厂长听到许多同事对杨铭有意见。原因是杨铭经常在同事面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的事情。 马厂长不想让员工关系变糟糕，但也不愿意看到杨铭的士气受挫。不知所措之际，他只好去请示其上级寻求解决办法。案例讨论分析案例七百思瑞null请问：如果您是马副厂长的上级，当马副厂长来找您 谈此事时，您如何处理 ？请问：当马副厂长来找杨铭谈此事时，如果您是杨铭 该如何应付？如果您是马副厂长，该如何和杨 铭谈？面谈的准备面谈的准备在哪里？什么时候？如何开场？面谈的内容我要和他谈什么？面谈的目的我为什么要面谈？面谈的方法百思瑞面谈中的倾听面谈中的倾听注意形体语言，显示尊重； 要听客观事实，而不要主观猜测 要有耐心，给予思考的时间； 应引导思路，但不要打断思路。百思瑞null倾听的障碍第一类障碍 噪音、听力、理解力、记忆力等第二类障碍 偏见、经验、猜测、武断等消除倾听障碍的方法反馈确认百思瑞面谈中的反馈面谈中的反馈给予积极的反馈； 有效使用合一架构； 要确认，不要主观评论； 一次不要太多的反馈。百思瑞面谈的结束要领面谈的结束要领保持积极的心态； 确认达成的共识； 制定未来行动。 百思瑞null影响员工绩效的因素员工绩效＝能力 X 意愿 X 环境 领导绩效＝领导因素 X 员工因素 X环境百思瑞null下属的成熟度能 力高低意愿高人“ 才”人“ 财”人“ 材”人“ 裁”用才留才育才选才D1D2D3D4百思瑞null员工的成长途径D1 D4 D2 D4 D3 D4培训、指导培训、指导、激励激励百思瑞null高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导程度支 持 程 度参与式指挥式督导式授权式情境领导风格百思瑞null情境领导风格S1：指挥式 优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏自主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从百思瑞null情境领导风格S2：督导式 优点 缺点 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足百思瑞null情境领导风格S3：参与式 优点 缺点 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导百思瑞null情境领导风格S4：授权式 优点 缺点 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限百思瑞null员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例讨论分析案例八情境领导案例百思瑞null情境领导案例员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。案例讨论分析案例八百思瑞null员工C李屹96年大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。先正在撰写有关设备保养的论文。情境领导案例案例讨论分析案例八百思瑞null员工D马明雨是99年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。情境领导案例案例讨论分析案例八百思瑞null期望理论激励力＝效价 X 期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效价： 人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率百思瑞null期望理论对领导的指导意义1。要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值； 2。要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正； 3。要信守诺言，不要随意向员工承诺； 4。要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价； 5。合理制定期望值和效价之间的反向关系百思瑞null公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值＝百思瑞null公平理论对领导工作的启示1。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象 2。相对报酬对人的工作动机影响很大 3。没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 1) 制定共识的绩效标准和奖惩措施 2) 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 3) 要尽量保证公司 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的一贯性，避免多变百思瑞null激励具体方法1) 目标激励 11) 价值激励 2) 民主激励 12) 物质激励 3) 压力激励 13) 精神激励 4) 表率激励 14) 赏识激励 5) 榜样激励 15) 关怀激励 6) 竞赛激励 16) 感情激励 7) 竞争激励 17) 渲泄激励 8) 用人激励 18) 惩罚激励 9) 授权激励 19) 尊重激励 10) 信任激励 20) 信息激励百思瑞null案例讨论分析案例九日本经理的困惑 某日资公司车间主任李部庆非常稳重，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心。总经理大野先生发现李主任最近开会经常迟到，有时甚至忘了会议计划。大野曾为此事找他谈话，他解释说因为下属能力不行，许多事必须要他亲自解决，而许多会议日程因通知太早而经常忘记。 大野不想让李主任的积极性受挫，但又希望他能改变工作方式，他不知道该如何说服李主任。百思瑞null请问：李主任具有哪些优点和缺点？大野总经理应该如何 找他面谈？李主任的优点 李主任的缺点面谈地点： 时间： 开场方式： 面谈目的： null提升员工绩效的方法 给他目标 才有方向 给他信心 才有力量 给他方法 才有绩效 给他鼓励 才有更好百思瑞