某企业招聘培训

招聘培训管理咨询公司 选人错误（换人）的代价上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（12个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（12个月） 33 16500 因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（13周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 10 5000 寻找新的合适员工的费用（49小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 总费用 79000 总费用相对于平均工资的倍数 1.58谁来组织招聘？人力资源部用人部门 制定年度招聘计划 审核用人部门招聘需求 接受用人部门招聘委托 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格 决定获取候选人的渠道和方法 与潜在的候选人联络，收集简历和应聘材料 主持实施测评程序 为用人部门的录用提供建议 与候选人确定工资 帮助被录用人员办理体检、 档案 肢体残疾康复训练教师个人成长档案教师师德档案表人事档案装订标准员工三级安全教育档案 转移、劳动 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 签订等各项手续用人部门招聘必须由人力资源部组织完成根据业务计划提出招聘需求草拟招聘职位的职位描述和任职资格参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断最终做出录用决策 一般人才的招聘工作人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施用人部门参予招聘测评的技术设计和部分实 施工 文明施工目标施工进度表下载283施工进度表下载施工现场晴雨表下载施工日志模板免费下载 作 高级人才的招聘工作由总裁或执行总经理直接领导（特殊情况可授权他人）人力资源部协助招聘的原则内部优先点面结合公平择优适用优先从内部选拔合适，只有当内部无法提供相应人才或出于某种战略意图考虑时才转求外部招聘的标准与流程要统一，公平不仅是形式上的，也是内容上的择优原则从知识、能力、技能、品德、 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 、健康状况等方面进行考查，强调和公司战略、业务和文化密切相关的技能、素质和品性不求最好，但求适用性价比最优外部招聘渠道的选择 招聘渠道 优势 劣势 应用范围 内部人推荐 内部员工推荐对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强 容易掺杂人情关系，录用后难以辞退 小规模招聘 校园招聘 有利于公司员工知识结构的更新和人力资源的长期开发 只能在固定时间总招聘，不能临时录用，同时应聘者缺乏实际操作能力 大规模、较低职位的招聘 媒体广告 公司能够得到具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关行业和专业的人员资料以备日后之需。 通过不同的媒体可能受到传播范围、广告信息容量、广告效果留存时间等的限制 大规模招聘 委托劳动就业机构 费用比较合理，有时还能免费 层次可能比较低，会有许多不合格的申请者 较低职位招聘 委托猎头公司招聘 招聘成功率高，时效快，容易招聘到优秀人选 费用较高 小规模、高层招聘要对招聘工作进行评价招聘结果录用人员质量成本效益 录用比率 添缺率 应聘人与被录用者的意见 招聘持续时间 录用人员转换率 新员工业绩 不同时段业绩 直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比。直接成本包括：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本 投资回报率如何改进招聘工作？招聘程序 有效性 效率 对组织管理的影响 对应聘者的影响对招聘人进行培训 建立和谐关系 掌握资料 计划分析 沟通的技巧 面试的组织建立外部人才库 朋友 竞争对手 高校 政府机构 公共就业机构 猎头公司甄选工具 可靠性 有效性 可解释性 实用性 合法性怎样确定甄选办法？面试笔试&%$#沟通能力文字录入甄选指标招聘来源习惯结构化面试智商测试人格测试演讲工作经验审查甄选办法 文秘工作分析 工作一 部门支持 工作二 会议记录 ... ...甄选方法之智商测试认知能力语言理解能力数量能力推理能力领悟…...关注重点优点缺点 可靠性强 普及性好 测试的有效性与工作复杂性成正比 区分度低 对某些社会群体可能存在偏见 容易被滥用有效应用的前提：甄选标准体现相关工作特性韦氏量表（11个分测试）例 常识 填图 数量 图片 词汇 积木 算术 拼图 领悟 符号 相似 IQ 130以上 120~129 110~119 90~109 80~89 70~79 70以下 类别 极优秀 优秀 中上 中等 中下 低能边缘 智力低下甄选方法之工作模拟测试 面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。 4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。 评定者们密切观察应试者的表现，最后，就综合分析能力、健谈、影响力、说服技巧、团队合作、应变能力对每个应试者作出评定。 为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位 无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。无领导小组讨论 应聘者被要求对公文筐中的各种文件和备忘录进行处理，而这些公文正是实际从事这个岗位工作的人员所面对的一些典型问题。 应聘者要在 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 的时间内处理完毕。有时，应聘者需要对处理过程和原则进行解释。工作筐测试甄选方法之人格测试 卡氏16PF问卷 标准分 　 因素 名称 因素 低分特征 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 高分特征 乐群性 A 缄默孤独 · · · · · · · · · · 乐群外向 A 聪慧性 B 迟钝、知识面窄 · · · · · · · · · · 聪慧、富有才识 B 稳定性 C 情绪激动 · · · · · · · · · · 情绪稳定 C 恃强性 E 谦逊顺从 · · · · · · · · · · 支配攻击 E 兴奋性 F 严肃审慎 · · · · · · · · · · 轻松兴奋 F 有恒性 G 权宜敷衍 · · · · · · · · · · 有恒负责 G 敢为性 H 畏怯退缩 · · · · · · · · · · 冒险敢为 H 敏感性 I 理智、着重现实 · · · · · · · · · · 敏感、感情用事 I 怀疑性 L 信赖随和 · · · · · · · · · · 怀疑刚愎 L 幻想性 M 现实、合乎成规 · · · · · · · · · · 幻想、狂放不羁 M 世故性 N 坦白直率、天真 · · · · · · · · · · 精明能干、世故 N 忧虑性 O 安详沉着、有自信 · · · · · · · · · · 忧虑抑郁、烦恼多端 O 试验性 Q1 保守、服从传统 · · · · · · · · · · 自由、批评激进 Q1 独立性 Q2 依赖、随群附众 · · · · · · · · · · 自立、当机立断 Q2 自律性 Q3 矛盾冲突、不拘小节 · · · · · · · · · · 知己知彼、自律谨严 Q3 紧张性 Q4 心平气和 · · · · · · · · · · 紧张困扰 Q4甄选方法之学历、证明材料、履历审查注意事项：对于履历中的某些重要信息应予以核查。通过与应聘者履历中提及的合作伙伴、上司等联系获得的证实材料往往更有效。从法律的角度，有些问题是不能提问的。注意事项：学历、证明材料都比较容易作假。大部分推荐或证明材料对应聘者所提供个评价都是非常积极的，很难利用它们对应聘者进行区分。学历、证明材料审查履历甄选方法之面试结构化面试一对一面试小组面试阶梯型面试优点：客观性强，不易遗漏缺点：机动性差优点：简单缺点：仅适用于小规模及较低职位招聘优点：全面缺点：复杂，易冲突优点：系统全面缺点：复杂，难于衔接 题目单 指标1 评分选择 问题 分数 指标2 评分选择 问题 分数 指标3 评分选择 问题 分数 ... ... ... ...可能的面试内容行为性问题意愿性问题背景问题可能的面试内容测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣能力面试：S.T.A.R全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关SITUATION（背景）了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来TASK（任务）采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式ACTION（行动）每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么RESULT（结果）面试官指南过长的甄选时间过短的甄选时间应聘者感觉组织工作没有效率、拖沓难以获得足够的信息进行决策 制定详细的招聘计划 向应聘者预先介绍招聘过程条理不清的甄选结构大量无关信息的产生大量重复性信息零散信息，缺乏系统 独立穷尽的甄选标准 每个招聘人有各自分工，互不重叠，有各自互补的计划环境中的干扰因素阻碍有效沟通和倾听 没有干扰的安静环境 保持有助于沟通的距离 减少其他干扰 问题 导致的结果 解决方法警惕！面试中的陷阱应聘者推销自己的能力并不代表他从事某岗位的能力提出与工作无关的问题不可能显示出与工作有关的问题求职者的经验不能够说明他的能力不要假设应聘者能够准确描述自己的能力晕轮效应光环效应触角效应刻板印象与我相似倾听错误针对性问题；深入探究；验证说法你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点： 知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； 如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；能够成功的应聘者的关键因素 应聘者的学习能力：掌握新工作的时间； 应聘者的价值观； 应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训。（理想）应聘者应具备的基本性格特征： 对学习和发展一直保持浓厚兴趣； 既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。 承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。 动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。 从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。 应具有整体观念。一、列出岗位所需要的知识、背 景、经验、技能及工作态度、 动机等要素。（8-15项）二、要素含义具体化。三、设计25-30个针对性很强的问 题。在实际面试中从中挑选出 10个最佳问题。面试准备好问题在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。推荐使用下列的句型： 解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？”行为型问题和测试型问题行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的 直接式问题 开放式问题 澄清性问题 自我评价式问题开放式问题——没有固定答案的问题 你对……的看法是什么？ 你认为对……最重要的因素是什么？ 在什么情况下你会…… 你是怎样处理那个问题的？ 你做出那个决定的原因是什么？ 然后怎样？ 怎样才能知道什么是真正的问题？澄清性问题：——为了问出更多的信息，或是为了使应聘者 对其答案做进一步的解释 问定义 问释例 提问技巧自我评价式问题 你什么事做得最好？ 到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？ 你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？ 你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？ 技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况专业化的面试招聘程序1、填写应聘表格详细正规2、面试的座位安排3、有目的的开场白消除紧张感自我介绍4、做面试笔记面试过程 面试的前半部分：20分钟 礼节性面试提问考察最有用的信息；做出继续面试，还是停止面试的决定；考察应聘者的目标。 第二阶段：10分钟 第三阶段：5分钟 仅对有竞争力的应聘者：推销公司和职位；回答应聘者的问题。 问问其他信息；问问应聘者是否具有自我发展的能力。 第四阶段：5分钟 最后看看还有没有其他问题；问问非工作问题，如业余爱好等。甄选面谈时常见的缺失（一） 偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结束面谈甄选面谈时常见的缺失（二） 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 偏见 过于重视对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 受压力下的雇佣 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 强求 对于那些没有认真准备面试的人来说，不断重复简历或工作申请上的信息，是一个很好的技巧。但这种方法会给应聘者一种错觉：似乎公司对他并不怎么感兴趣。最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。面试者应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的1/10秒内。观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏非言语信息的含义 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意总结面试过程步骤： 分析该职位的主要工作及职责； 确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、贡献和其他能力； 设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。 结束面谈谢谢！Thankyou!