经典经济理论介绍--微笑曲线

专业理论知识介绍： 专业理论知识介绍： 什么叫“微笑曲线”？ “微笑曲线”就是指在整个国际产业链中，形成“V”曲线，即高端研发和末端品牌营销附加值最高，而加工环节则处于利润最低端。简单地说，在“微笑曲线”的左端，是以知识经济、知识产权为主导，包括研发创新机构等知识型企业，往下是元件素材企业、组件加工企业。在“微笑曲线”的右端，是以品牌、综合服务要素为主导，由品牌企业构成，这里聚集着世界500强企业；往下则是由销售企业构成。左右两边最后交汇在“微笑曲线”的弧底部分，就是成品装配和以低端产品为主的制造业。根据这个理论，在全球化的经济分工中，欧美和日本企业处于“微笑曲线”的两端，而我们的一些企业则处于弧底，要么为国际品牌做贴牌生产，要么制造低端产品。 从“微笑曲线”看联想与宏基之区别 　　“微笑曲线”是我国台湾宏基公司董事长施振荣先生最早提出的，用来描述生产个人电脑的各个工序的附加价值特征。在整个个人电脑的产业链里，上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加价值，而处在中游的组装生产等工序则利润空间最小。在宏基公司的网站里，“微笑曲线”则进一步 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 述，如图一所示： 圖一 鴻海善用『專利策略』微笑曲線 图一：“微笑曲线” 宏基集团的施政荣，在上世纪80年代创造了“微笑曲线”理论。根据这个理论，在整个产业链中，只有处于上游和下游两端的企业，其创造的附加值是比较高的，而对于那些处于中间领域的制造企业来说，尤其是中心装备这个领域创造的附加值是最低的。 在“微笑曲线”的左端，是研发，是以知识经济、知识财产权为主导，属于全球性的竞争，包括研发创新机构等知识型企业，往下走是元件素材企业(一次加工)、组件加工企业(二次加工)，这些企业的利润在逐渐下降。 　　在“微笑曲线”的右端，是行销，是以品牌、综合服务要素为主导，属于区域性竞争，主要是由品牌企业构成，世界500强企业刚好就是处于这个位置；往下走则是由销售企业构成，这些企业的利润相对来说在下降。 　　左右两边最后交汇在“微笑曲线”的弧底部分，就是成品装配和低端产品为主的制造业，浙江大部分制造企业显然就是处于这个位置，要么在为国际品牌做贴牌生产，要不就是在制造低端产品。 根据这个理论可以发现，企业未来的发展应该朝曲线两端发展，左边加强自主知识产权的研究开发，右边加强以客户为导向的销售服务，产品的制造甚至可以完全外包出去。在全球化的经济分工中，欧美和日本企业基本上是处于“微笑曲线”的两端。黄钦杉说，根据他对“亚洲四小龙”经济发展轨迹的观察发现，由于后发优势，从曲线弧底往上升的速度越来越快了。由于目前整个IT产业的生产都在朝标准化、模块化的方向发展，我们可以对“微笑曲线”作进一步的理解： 在整个产业链里，公司生命的核心还是研发实力，没有技术实力和自主知识产权就等于没有产业的源头，在“微笑曲线”里就等于你的公司处在一个非常低的起点； IT产业的标准化特征可以使你的研究成果通过成本很低的专业化代工公司迅速制造成产品，在“微笑曲线”里代工制造附加价值最低，但也是一切价值的基础，否则研发无法转化为产品进行销售，而所谓品牌/服务也会变成无源之水； 产业链的最下端就是行销服务，当很多IT产品呈现出越来越多的共性时，消费者就会对不同公司的产品失去鉴别能力，选择的唯一标准就会是买低价的，由此引来的后果就是整行业的价格大战，从而导致行业性利润下降。在这个时候，品牌的价值和销售服务的差异性就会体现出它们的价值，品牌形象好或者给客户提供个性化销售服务的公司就会凸现出来。 既然“微笑曲线”由施振荣先生最先提出，那么宏基的转型就应该能体现“微笑曲线”所揭示的产业链价值分工。 在宏基一份为三后，宏基专营“微笑曲线”的两端，而明基电通则以两端为主，兼顾中游，目前正在全力强化“BENQ”这个全新的品牌，纬创资通则完全是要继承老宏基以及台湾IT业的传统优势。 而最近各大国内各大IT媒体关注的焦点则是我们的领军企业联想已经进行的企业架构调整，从媒体已经公布的消息来看，调整的目的是为了下一个十年发展以及海外市场。我们要为联想这种主动求变的精神喝彩，也为联想明确进军海外市场的行为加油，但是对比联想和宏基，似乎还总是有点让人遗憾。 这些年，大家谈论联想，无非总是“贸工技”还是，三个字绕来绕去，大家都在讨论对联想来讲到底是“贸工技”或者是“技工贸”更正确一些，而很多媒体邀请柳传志先生参加节目时，柳先生也总是以联想当初正确选择“贸工技”而自豪。在这里，笔者想说，首先，联想发展到今天的规模，成为一个公众公司，无论当初是在那条路上走过来的都是正确的，但是柳先生作为国内大家公认的一位商界领袖，难道留给我们的仅仅只有 “贸工技”还是“技工贸”的争论吗？这岂不是一种缺憾吗？其实，贸还是技在前都不是最关键的，笔者觉着联想令人遗憾的主要是过于偏重贸，而太忽视在贸高速发展的同时要同步进行技的投入，在不影响企业正常运转的同时，把剩余的利润全部投向技又有何怕呢？ 这么多年，联想集团产生了联想电脑和神州数码两个企业，从联想离开的人中又开办了几个响当当的公司呢？笔者印象中比较著名的就是晨拓，好像也是靠做联想电脑代理起家的，强项也是贸易。再看宏基，华硕是从宏基离开的人开办的，华硕的价值难道还要谁来多说吗？而泛宏基集团旗下的扬智科技，虽然不大，却也掌握了芯片组开发等关键技术，其它的也有响当当的制造大颚，而联想除了贸，工和技还有什么呢？难道大陆庞大的市场就不能孕育几个技和工的强人吗？这些遗憾可能也是很多人目前苛求联想的原因吧！“贸工技”只能说是一种略带投机的商业之路，却不能给给这个行业很大的指导，而施振荣的“微笑曲线”则对行业的特征作了精辟的论断，也许这就是柳先生被称为商业领袖而施先被称为行业领袖的原因吧。 现在的联想未必真把宏基当回事，但是施先生的“微笑曲线”毕竟还是有一定价值的，如果把联想在曲线上表示出来，不知道怎么画，但从一些公开的资料看，联想还是很想在扩大右端优势的同时，加强左端，不至于瘸腿走路。至于联想怎么强大自己的左右手，也许会给我们留下一些真正有价值的东西，到了那时，我想杨元庆先生也许会被大家称为行业领袖的，会吗？我想大家会愿意看到这种结果。 宏碁新总经理兰奇：洋人续写微笑曲线 http://www.hc360.com   2005年5月13日8时4分   慧聪网     　　意大利人蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)走入了中国台湾省IT老店宏基，做起了IT教父施振荣的接班人。光凭兰奇的欧洲式的“朽顶”和一双绿眼睛，就足够外界对宏基产生好奇了。 　　2005年4月26日，新任宏基全球总经理兰奇闪电访问北京，这是兰奇继任来首次出访大陆。这一次，他带来了宏基全球的新策略，兰奇擅长的欧洲模式要打遍全球。外界关心的问题是，欧洲人能带领中华企业摆脱行业不景气的阴影吗？单凭引入一个外籍经理人就能实现本地企业的国际化？ 　　中国企业的国际化征途充满问题，自然也有对问题的解答，兰奇可能就是宏基书写的答案。 　　“微笑曲线”走到顶峰 　　IT业界有两条的知名的经验总结。     其一，是天下闻名的摩尔定律(Moore's Law)。1965年4月19日，36岁的工程师戈登·摩尔在《电子学杂志》刊登文章。摩尔把自己的预言归结为：每过18个月，一块集成电路上的晶体管数量就会翻番，产品价格则维持不变。今年是摩尔定律发表40周年。 　　其二，是宏基创始人的“微笑曲线”，这条规律总结在亚太IT影响更大。在一个二维图表上，坐标的X轴是研发、制造、行销，Y轴是附加价值，“微笑曲线”向上伸展，代表着通过智力资产(知识产权)和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升。今年系“微笑曲线”发表28周年。 　　两条经验总结有着不同的指导意义。摩尔定律着眼于科技研发，本意是挖掘技术和产业相融合的节奏韵律，引导科技创业企业遵循规律，创新进取。摩尔定律倡导那种通过持续不断的技术创新，拉动产业发展。 　　施振荣提出的“微笑曲线”强调从IT制造业介入，然后沿着产业链向上游拓展，更加靠近于产业经济的可执行战略。 　　然而，多年以后，两条经验的信徒遭遇了不同的结果。摩尔定律成为半导体业的圭臬，英特尔、AMD等领导型企业不断突破芯片的极限，至今没有衰落的迹象；制造业却在竞争下岌岌可危，信从“微笑曲线”的企业在产业链遇到越来越多竞争对手，宏基和施振荣却无法对此做出修正，只能眼睁睁看着对手蜂拥而入，用“微笑曲线”的成本竞争蚕食老师的市场份额。 　　“微笑曲线”指导下的IT制造业走过顶峰，接下去的道路会不会是一段崎岖的下坡路呢？制造业还笑得起来吗？ 　　欧洲悍将兰奇 　　看惯了行业竞争风风雨雨的施振荣终于也感到力不从心。2004年9月1日，宏基公司宣布公司的创始人、董事长施振荣将在04年年底退休。自2005年起，施的位置将由原总裁王振堂(JT Wang)取代，王将身兼董事长和首席执行官两个职位。 而王的职位将于将于意大利籍的宏碁国际营运总部共同总经理兰奇接任。兰奇是1997年作为意大利运营部经理加入宏基集团的。作为亚洲PC业的先行者，施振荣向外界推荐兰奇，盛赞爱将“能力过人”。 洋面孔入主中华企业，这不得不引起外界注视再三，以至于连一向对企业人事变动见多识广的《华尔街日报》、《金融时报》都认为宏基的举动“非比寻常”。 　　加入宏基之前兰奇在德州仪器担任部门主管，1997年，宏基收购了德州仪器的便携PC部门后，兰奇也随之加入宏基。2000年，他被提升为欧洲运营部门主管。别看表面上是一个大肚腩的中年男人，但兰奇实为欧洲悍将。在短短三年半之内，他就把Acer笔记本计算机的市场占有率，升至全欧第一名，打败多年来高高在上的惠普。 　　在兰奇的领导下，2003年，宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番，超过了20亿美元，同时欧洲地区的利润占到了公司利润的一半左右，使之成为在当地可以同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。 　　欧洲市场的成就也对宏基业绩的整体回升起到了重要作用。2003年，宏基的营业收入达到46亿美元，2004年初，宏基超过了日本的电子企业东芝和NEC，成为全球第五大PC生产商。 　　意大利人的致胜法宝无他，就是宁可降低利润，也要和经销商一起“有难同当”。当戴尔模式的直销大行其道，兰奇却坚持将宏基与本地经销商的利益捆绑在一起。宏基甚至清楚告诉经销伙伴，公司的营运利润率不会超过3%。 　　2003年宏基有超过60%的信息技术产品交易均来自欧洲市场。欧洲市场的胜利令处在制造业微利困境中的宏基看到了一丝曙光。兰奇在2000年从负责意大利地区的总经理，被升为宏基欧洲跟中东北非区域的总经理。 　　本月初，宏基宣布调整大中华区结构，划分为中国大陆区和兼辖香港的中国台湾区。原大中华营运总部总经理林显郎调回台湾，董事长室幕僚长赖泰岳则负责新设的大陆区，与兰奇搭档。宏碁内部对二人关系的评价是“有多年共事经验，合作良好，深具互信基础”。 　　企业国际化过难关 　　作为大中华地区最早涉及国际化的企业，宏基实验了20年，输掉百亿，但终于等来云开雾散的一天。 　　在宏基的历史上，失败的国际运作比比皆是。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。高图斯公司原有的员工难以融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损。 　　打了20多年国际仗的施振荣，不得不感叹华人企业国际化的艰难，起用国际人才也不是一蹴而就。施振荣对兰奇的观察就历时7年之久，“并非贸然找个空降兵”。 　　对国际人才的激励，要给予信任和尊重，需要从小授权做起，而当“国际人才做出成绩来，就要给予更多尊重，更大授权”，“要学会分享权力。”曾做过宏基首席人力资源官，亲身参与过宏基国际化进程的杨国安教授指出。 　　兰奇的新政显然已经开始。他将实现目标的手段寄希望于“借鉴在欧洲的成功经验”。宏基深知，要在数年内成为全球前三大PC品牌，必须提升中国大陆市场的营收。因此，宏基着手将欧美成功的营运模式拓展至中国大陆，今年将是积极部署的一年。 　　宏基派出屡建奇功的欧洲营销团队，初期常驻大陆，传承其在欧洲十几个国家都非常成功的营销经验。兰奇已经在美国市场推广“新经销营运模式”，并在今年一季度出现显著增长。 　　2005年宏基在中国大陆的PC渠道合作伙伴由70家减至30家，显示器合作伙伴由186家减少至13家，将资源集中于较具规模的渠道商。据分析机构统计，宏基在中国大陆地区第一季度有望达到4000万美元营收，较去年同期成长100%。 　　此外，北美地区将由兰奇直接管理，2005年以PC市场开拓为主，以目前的销售情况估计，第一季度可出货约13万台，同比增长300%。同时自2004年第四季度起，宏基陆续取得了Ingram Micro、TechData及Synnex等北美三大电子产品渠道商支持，预计全年出货量有望达到45万台。 　　“宏基已经把准了这两个市场的脉，通过在这两地重塑管理渠道，宏基有信心在中国大陆和美国市场复制欧洲模式，在全球市场取得成功。”兰奇接受访问应答自如，充满自信。意大利人的微笑恰似施振荣当年胜利的微笑。 微笑曲线   作者 : 郑友林 出 处: 原创 发布时间: 2005-03-15\17:47:55 来自:价值中国网 微笑曲线     一、实体经济的微笑曲线 20世纪90年代初，台湾宏基集团董事长施振荣提出“微笑曲线”(Smiling Curve)的概念，用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中的各个环节的附加价值。由于曲线好似微笑的嘴型，因此被形象地称为“微笑曲线”。   坐标的X轴是研发、制造、行销，Y轴是附加价值，曲线向上伸展，代表着通过智财(知识产权)和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升。左边是研发，属于全球性的竞争，右边是行销，属于区域性竞争，企业未来的发展应该朝曲线两端发展，左边加强自主知识产权的研究开发，右边加强以客户为导向的销售服务，产品的制造甚至可以完全外包出去。 二、微笑曲线又是价值链曲线 “微笑曲线”向我们揭示了一个现象：在抛物线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。 施振荣指出，所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力来提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。实际上，“微笑曲线”这一现象不仅在电脑制造企业存在，在其他行业也普遍存在。 三、微笑曲线还是竞争地位曲线 施振荣出生于台湾彰化县，三岁时父亲去世后，和母亲相依为命，靠卖鸭蛋维持生活。他曾总结过“卖鸭蛋”理论：“卖鸭蛋的毛利率不高，靠的是薄利多销，而且每两天就要更新，这和经营PC(个人电脑)产业一样，产品一定要保持新鲜，要与最新的科技同步，否则就只能降价求售。” 由于目前整个实物经济都在朝标准化、模块化的方向发展，我们可以对“微笑曲线”作进一步的理解：在整个产业链里，公司生命的核心还是研发实力，没有技术实力和自主知识产权就等于没有产业的源头，在“微笑曲线”里就等于你的公司处在一个非常低的起点；产业的标准化特征，可使研究成果通过成本很低的专业化代工公司迅速制造成产品，在“微笑曲线”里代工制造附加价值最低，但也是一切价值的基础，否则研发无法转化为产品进行销售，而所谓品牌/服务也会变成无源之水无本之末；产业链的最下端就是行销服务，当很多产品呈现出越来越多的共性时，消费者就会对不同公司的产品失去鉴别能力，选择的唯一标准就会是买低价的，由此引来的后果就是整个行业的价格大战，从而导致全行业的利润下降。在这个时候，品牌的价值和销售服务的差异性就会体现出它们的价值，品牌形象好或者给客户提供个性化销售服务的公司就会凸现出来。 四、微笑曲线也可以用来解释国家的竞争地位 “微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力来提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。施振荣小时侯卖鸭蛋的经历使他意识到创新的重要性，卖鸭蛋的毛利率不高，靠的是薄利多销，而且每两天就要更新。产品一定要保持新鲜，要与最新的科技同步，否则就只能降价求售。 实际上，“微笑曲线”在解释国家的竞争地位时同样具有其说服力。在国际竞争中，自主投资、出口加工、被动投资、贸易、金融投机这几个领域的投资回报率（附加值）是不同的。我们把微笑曲线的内容稍微做一些改变。坐标的X轴是自主投资、出口加工、被动投资、贸易、金融投机，Y轴是附加价值，曲线向上伸展，代表着通过知识产权、信息加工和决策、服务等要素，资源配置的附加价值得以向上提升。左边是自主投资，右边是金融投机，属于随机选择，国家未来的发展应该朝曲线两端发展，左边加强国内投资，右边强化国际性的机动投机，以提高投资回报率。在抛物线的左侧(价值链上游)，随着储蓄率提高、产业配套、自主知识产权等要素增加，国内投资回报率逐渐上升；在抛物线的右侧(价值链下游)，随着全球化、资本自由流动和资本运作的专业化，国际投机的回报率逐渐上升；而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。 综合竞争力与微笑曲线 一个市场的机会太多，机会变成陷阱的可能性就会增大。在中国，很多行业的现实正是如此。投资门槛低导致进入者众，知识产权保护不力导致仿冒盛行，有政策性保护却缺乏破产保护的机制导致“好死不如赖活着”，结果是，进来的多，出去的少，阳关道迅速人满为患，想从容获利实在是难。“买啥啥贵，卖啥啥便宜”，这就是中国制造业的处境。  　　在这种残酷的竞争环境中，还有哪些出路？当然，我们会想到新技术背景下的许多公司，尤其是那些在纳斯达克上市的宠儿。但是，对于大多数制造业的公司来说，还是要靠在现实的土地上劳作与收获。 　　年初看到两份 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，分别介绍了吉利汽车和联想手机的做法，有些触动和启发。 　　近两年车市焦灼，几乎所有全球汽车品牌都在中国市场激烈厮杀，我一度认为中国本土厂商几乎没有什么出路。但现在，奇瑞、吉利等本土企业却走出了一条新路。2005年，吉利主力车型之一的“吉利豪情”系列继续全线飘红，全年共销售近5万辆，这个销量与号称日产“救星”的“天籁”差不多(档次当然相差不少)。“豪情”何以胜出？一个是价格优势，它不仅价廉，而且一步到位。跟车市降价不断、一些车型动辄降价上万甚至几万的做法不同，“豪情”作为自主品牌车的价格一步到位，对于低端市场的消费者来说显得十分实在。同时，“豪情”自从1998年下线，7年多来不断改进，也已经相当成熟。在“豪情”之外，吉利旗下的“自由舰”新车，放弃北京、上海等大城市，精心耕耘二线城市和农村市场，2005年也为吉利的销量做出了重大贡献。 　　再看联想手机，也有让我看走眼的地方。在波导和TCL的挫折之后，人们对国产手机的前途普遍悲观，很少有人想到联想会在这样的背景下崛起，上升为全国排名第四的手机厂商(赛诺2005年11月数据)。原因何在？ 根据联想手机总经理刘志军介绍： 一是战略对头，把握住了市场变化的机遇。当年折叠黑白手机造就了一批成功厂商，但2003年的彩屏大潮让其中很多厂商来不及掉转方向，背上沉重的库存包袱；拍照手机刚刚兴起的时候，10万、30万像素级别的产品也曾让一些厂商尝到甜头，然而随后不到一年，随着百万像素大潮、音乐手机大潮汹涌而至，不少厂商也被打了个措手不及。“要避免这种风险，就要求厂商具备出色的战略管理和执行能力，包括预测和分析市场需求，适时调整产品结构，把握时机，以系列化产品全面出击。” 　　二是自主研发。历经PC产业沉浮的刘志军尝到过营销手段的短期性与缺乏自主技术的苦头，他说：“我们把最多的钱投入在研发上，直到现在研发仍然是重头，我们要坚持一个 基本原则 信息分类和编码的基本原则与方法民事诉讼法的基本原则无菌技术的基本原则建筑设计的基本原则临床抗菌药物合理应用的基本原则 ，就是要靠我们自己的产品、靠服务来打动用户。”　2002年才创立的联想移动到2004年实际的自主研发手机销量已经达到了70%。正是自主研发能力帮助联想成功地把握住彩屏手机向拍照手机过渡、拍照手机向百万像素过渡和进一步向音乐手机过渡所带来的重大机遇；自主研发也节省了成本，联想自主研发手机的利润率一般为5%左右，而OEM的利润率则只有2%～3%。 　　三是管理能力。国产手机的寒冬，不仅是缺乏技术竞争力所带来的，也是管理能力不足所带来的。2002年6月，联想移动成立两个月后即向外界表示要做成3年主流、5年一流的一线品牌，从一开始确立了自己跑长跑、做百年老店的信念。正是因为有从联想集团继承下来的有效的管理能力，所以联想移动面对初期的亏损才毫不动摇，继续坚持战略选择，并在不久之后就显示出越来越深厚的后劲。 　　四是市场策略。联想移动没有走高价请形象代言人、打广告、给代理商高利润空间等招数，而是另辟蹊径走了一条先二线城市发力的整合式营销道路。其营销主题从2003年的“真情”到2005年的“娱乐”(联想手机音乐风暴)，不断创新，媒体选择也与众不同地先聚焦户外媒体，形成了显著的差异性。 　　总结以上两个我曾经看走眼的案例，我的体会是，中国市场营销已经进入综合竞争力的比拼阶段(产品、营销、管理、成本控制等)，但是微笑曲线并未过时，企业的自主研发能力和恰当的市场战略依旧是对企业命运最要紧的两端。而过于依靠单一因素的拉动发展，以及不能跟随市场变化做出有预见性的战略判断，则是以往先兴后衰企业的两个最大教训。   中国企业管理世界 尽快走出"微笑曲线"的低端 选稿:上官贤 来源:东方网 作者:严宝康 2006年2月26日 09:16 　　创新是人类文明进步的灵魂，人类社会的每一个进步，都离不开创新和创新知识的传播。然而，尽管社会经济的发展使中国制造技术发生了日新月异的变化，但中国目前只是非创新产品制造大国，仅靠劳动力、价格、资源和非竞争性的比较优势，在低端产品上占世界一席之地。中国的服务业仍低于中等收入国家的平均水平。大多数企业仍在从事“微笑曲线”里附加值最低端的生产，中国人干的大多是“卖苦力活”。 　　 　　　　 　　经济质量是国家发展水平的标志，而决定经济质量的关键是发展高新技术。一个国家，要走出微笑曲线的低端，首先必须坚持高新技术的发展方向，健全技术创新机制，坚持自主研究开发与引进技术的消化、吸收、创新相结合，扩大高新技术产业规模，推进高新技术成果转化。技术先进是产业强势的标志，技术创新是产业兴盛的根本。只有大力发展高新技术，增强企业的自主创新能力，才能为经济发展提供强大和持久的源动力。 　　 　　品牌是“微笑曲线”价值链上的所有知识的浓缩和体现，品牌占据“微笑曲线”的右侧最高端。自主品牌是综合国力和经济实力的集中体现，从某种意义上说，一个国家经济崛起的过程就是品牌发展壮大的过程，没有自主品牌作龙头，必然处在国际分工的低端，只有大力培育和发展自主品牌，企业才能有持久的国际竞争力，才能在激烈的国际竞争中掌握主动权。 　　 　　自主创新和创立品牌，是走向利润集聚高端的必由之路。“微笑曲线”如果没有高新技术的研发或品牌，仅有加工制造，就可能变成“哭泣曲线”：在中国贴牌生产的一个芭比娃娃，美国市场价格为10美元，在中国的离岸价格只有2美元。而这2美元中的1美元是管理费和运输费，0.65美元用于支付材料费，最后剩下0.35美元，才是中国生产企业的最终所得；杭州有家公司生产鼠标，每个售价40美元，扣除付给美国公司14美元的零件成本和8美元的专利费，以及经销售商的15美元，只剩下3美元给中国人支付工资、电费、仓储、运输…… 　　 　　这就是“国际民工”的悲哀，靠人的初级劳动力，采用物质手段创造价值，赚取微薄的利润，却消耗大量的物质资源，并产生污染和破坏环境。目前我国经济赖以增长的主要动力依然是加工制造业，即“微笑曲线”的底部。它已经构成了我国经济“高投入、高消耗、高污染、低效益”的积重难返的发展模式；它带来了中国的能源紧张、环境破坏、劳动力工资停滞不前，以及越发频繁的贸易争端。 　　 　　现代产业的发展已经从以技术为导向变成以客户为导向，光有技术、产品的创新还不够，还应包括服务创新、商业模式的创新，创新的服务能提供很高的附加值。走出微笑曲线的低端，除自主创新和创立品牌外，还必须大力发展高知识含量、高附加值的现代服务业。发达国家的服务业占GDP总量的70%左右，大力发展服务业，提升“微笑曲线”右端的附加值，产业链就会向“微笑曲线”右端的服务业延伸。 　　 　　走出“微笑曲线”的低端，固然需要靠高新技术产业、品牌经济和现代服务业来构筑上游和下游，也固然需要着力改造和提升中游，促进加工制造业向上下游延伸和转移，以优化“微笑曲线”底部。但如果没有一套好的体制，一切皆枉然，其中最重要的是转变政府职能。要把行政配置资源模式转变成市场配置资源模式。企业生产什么、往哪个方向发展、配备什么样的设备，由市场来决定而不是由领导决定，政府只提供完善的法制环境、稳定的宏观环境、基础的社会保障体系，不代替市场资源配置。只有政府职能转变，提供充足优质的公共服务，才能实现持续稳定的经济增长。 　　 总之，切实调整产业结构、转变经济增长方式，狠抓高新技术产业、品牌经济和现代服务业，推进产业结构优化升级，逐步形成以高新技术产业为先导，先进制造业为支撑，服务业全面发展的产业链，才是走出“微笑曲线”低端的根本途径。激情奔涌的历史潮流把中国推到了发展的十字路口，相信在“自主创新”的春风吹拂下，我们一定能从国际产业链的低端走向中端和高端。 投资在中国：跨国公司的微笑曲线 http://www.hr.com.cn     2005-09-22 00:00:00    中国人力资源网 [查看所有评论]    [ 我要评论 ] 在华跨国公司投资正在向基本原材料等上游产业和服务开发等下游产业扩展，它们要把整个价值链转移到中国 　　“您在报告发言中提到了20多次中国，却没有一次提到马来西亚。这难道不是一次亚洲营销大会吗？！”在佳能亚洲最大规模的博览会“博览佳能2004”在上海开幕之后，一位东南亚记者不满地向佳能全球总裁御手洗富士夫发出了抱怨。 　　难怪他会对这个明显倾向于看好中国未来的会议发言不甚满意，佳能亚洲营销集团总裁兼佳能（中国）总裁足达洋六在阐述亚洲战略的时候，也在强调，中国市场对未来如此重要，因此佳能中国定下了2004年销售额增加40%的明确目标。 　　像佳能这样将未来押宝在中国市场的跨国公司们，正不得不考虑从建造工厂、加工组装，到把这里当成真正的销售市场，加大物流和营销等领域的投资。 　　“这些领域的投资表明中国引进外资的质量有了明显的提升，跨国公司表现出对中国投资环境和中国市场非常具有信心。”商务部跨国公司研究中心主任王志乐对《环球企业家》说，“这种调整，导致企业价值链、工业结构和中国产业结构三个层面的投资发生变化。” 　　跨国公司这种投资向上下游发展的轮廓，清晰地勾出了一道优美的“微笑曲线”。 　　“微笑曲线”并非来自蒙娜丽莎神秘的嘴角，而是台湾宏集团董事长施振荣的“发明”——他按照各个环节产生的附加值的多少，把制造业价值链勾画出一个微条曲线。上游研究开发和原料零件以及下游营销售后服务等等利润相对较大，而中间的组装加工环节利润较小。这样的曲线，正好是一个完美的微笑。 　　从上世纪90年代开始，跨国公司开始在中国进行比较大规模的投资。由于劳动力成本攀升，跨国公司在发达国家的企业从事组装加工环节业务只有微利，或者无利可图。在中国，由于劳动力成本低廉，而且可以长期保持低廉的价格，因此组装加工环节还有相当的利润。 　　这一时期跨国公司在华投资主要内容是把组装加工环节转移到劳动力低廉的中国，即微笑曲线的中间部分转移到中国。 　　而目前，制造业的利润正在迅速收紧，上下游两端成为黄金之地。如果跳出单个企业的范围，从产业角度观察，跨国公司投资已经向基本原材料和核心零部件等上游产业和服务开发等下游产业扩展，并且处于急剧上扬阶段。跨国公司正开始把整个价值链转移到中国。对它们来说，这是一大步。 　　商务部跨国公司研究中心编著的《2004跨国公司在中国报告》中指出，近几年来，著名跨国公司在华设立研究开发中心约400家。这些研究开发中心主要集中在北京、上海、江苏、广东等外商投资集中的地区。今年4月份，全球最大的特种化工企业德固赛全球董事会主席费溪德参加了总投资达1000万欧元的上海研发中心的落成仪式，这个6900平方米的研发中心包括最先进的实验室、销售设施、应用技术研究室和售后技术服务室等。 　　不但外资向下游产业领域投资的热度正在升高，钢铁、石油、天然气、化工等上游公司也成为一个个令人羡慕的幸运儿，正成为获利丰厚的机会市场。它们已经吸引到一些真正的国际巨头伸出了橄榄枝——新日铁、阿塞洛、帝森克虏伯等纷纷与中国本土钢铁企业合资开拓市场，BP、壳牌、埃克森美孚以及俄罗斯天然气公司等也与中国企业结成合作伙伴。 　　中国是石油化工原料的大市场。多年来，中国大量进口石油化工原料。由于这些基本原料项目投资大，动辄数千万美元，建设和回收周期长，因此，跨国公司投资一直十分谨慎。 　　是什么使它们现在放开了心胸和手脚，在制造业的上游产业，重化工领域开始大量投资？ 　　位于惠州的中海油壳牌合营的化工原料项目投资高达43亿美元，是目前中国投资规模最大的中外合营项目。目前在两平方公里土地上已经完成了地下基础与设施的建设。大型设备已经能够于2003年末开始通过专门修建的码头进入工地。该项目预计2005年竣工，它已经使壳牌获得了“2003年CCTV投资中国奖”。 　　“对上游设施的投入是个巨额承诺，也是长期承诺。” 王志乐说。壳牌在中国投资已经迈出了一大步，未来将达到50亿美元，这将取决于它是否能在投资期内保持信心——如此大规模的投资通常要好几十年才能收回。它与广东省签定的一个 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 为期是25年。 中国企业被称为国际民工 利润在微笑曲线中哭泣 BUSINESS.SOHU.COM　2005年7月19日11:50 [ 王义伟 ] 来源：[ 中华工商时报 ] 页面功能 【我来说两句(45)】【 收藏本文】【热点排行】【推荐】【字体：大 中 小】【打印】 【关闭】 理财：为什么有人富了 而有人不行 银行还款是怎么算出来的 老公有钱 女人就高人一等吗 股票：中国股民一定要活下来 托起的千点能走多远 “国九条”成了谁的道具 评论：马英九胜利得太窝囊了 中国人应该感激格林斯潘 “买椟还珠”与商品过度包装 　　发送GP到6666 随时随地查行情 　　20世纪80年代，“两头在外，大进大出”曾是高层提倡的最佳企业经营方式。 　　十多年过去了，越来越多的中国企业、中外合资企业、外商独资企业采用了这样的方式：原料来自国外、产品销往国外。 　　这个时候，我们渐渐发现，在有关行业的利益链条中，外商拿走了大部分利润，中国得到的是最小的一份，微薄的加工费而已。 　　更严重的，我们得到的不但是最小的一份，而且开始品尝环境严重污染的苦果。 　　中国企业由此陷入双重困局：赚着最少的钱，制造着越来越严重的污染。 　　有什么办法可以突围？ 　　“两头在外，大进大出”在20世纪80年代的中国一度是一个非常流行的概念。按照这个概念，有关的合资企业、外商独资企业的原料来自国外，产品销往国外，中国不用付出资源成本，只付出廉价的、用之不尽的劳动力。中外双方皆大欢喜。 　　在当时，这确实是一个很有诱惑力的观念。 　　十多年过去了，越来越多的中国企业、中外合资企业、外商独资企业采用了这样的方式：原料来自国外、产品销往国外。这个时候，我们渐渐发现，在有关行业的利益链条中，外商拿走了大部分利润，中国得到的是最小的一份，微薄的加工费而已。 　　这种现象，实际上已经被经济学家所证实。 　　对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的微笑曲线。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。一般而言，处在两头的产业利润率在20%至25%之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5%。 　　让我们通过实例看看中国企业在微笑曲线中的地位。 　　美国市场上流行的芭比娃娃是中国苏州企业贴牌生产的。这个娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格却只有两美元。这两美元还不是最终利润，其中1美元是管理费和运输费；剩下的1美元中，0.65美元用于支付来料费用，最后剩下的0.35美元，才是中国企业所得。 　　再比如，温州生产的打火机，卖到欧洲只要两欧元一只。同样的打火机外国人买回去贴上牌子再拿到欧洲去卖，价格都在20欧元以上。 　　有人这样概括在中国的外国投资商：他们拿出30%的资本，拥有50%的股份，拿走了70%的利润，中国的资本只能拿30%的利润。而对于OEM这种“贴牌生产”，有专家估计，外国人拿走了92%的利润，中国最多拿到8%。 　　正是由于中国企业在全球产业价值链中的地位，已经有舆论将中国企业比做“国际民工”。他们的地位确实像民工，只是一个打工者，赚一点辛苦钱，利润的大头被前面的研发和后面的销售拿走了。 　　如果说中国企业仅仅拿到了最小的一部分，倒也罢了；现在的问题是，当中国渐渐成为世界工厂的时候，工业垃圾带来的污染，开始威胁着中国民众的生活品质，甚至威胁他们的健康和生命。 　　对此，著名的环保问题专家梁从诫有一个形象的比喻。他说，中国在成为世界工厂的同时，也成了世界的厨房，成了世界的泔水桶。我们把做好的美味端上世界餐桌，让外国人享用，但是，做饭过程中产生的垃圾，却留在了自己的厨房里，留在了自己的泔水桶里。 　　国家环保总局副局长潘岳对此也有精辟的论述。他说，什么是“世界工厂”？现在看来，就是用自己的资源替发达国家生产低级工业品，用自己的身体去承受污染，所赚取的不过是微薄的加工利润。 　　潘岳还说，现在的中国每日耗水量世界第一，污水排放量世界第一，能源消费和二氧化碳排放量世界第二。2020年，中国的经济总量将占世界的1／5。这样一个庞然大物，要么成为世界经济的发动机，要么成为全球最大的污染源。目前能源工业尤其是电力工业的发展速度太快，燃煤排放的二氧化碳数量猛增，与此同时，发达国家开始向我国大批转移钢铁等重污染工业，我们引进的项目虽然比从前有进步，但在资源利用与环境污染方面，比起不断提高的国际标准，差距反倒越拉越大，陷入“引进、落后，再引进、再落后”的恶性循环。 　　一方面，是在国际化的产业价值链条中处于被动的地位，拿了最小的一份；另一方面，是在成为世界工厂的同时，付出惨重的环境代价。中国企业由此陷入双重困局。 　　怎么办？ 　　在价值链条问题上，中国企业有两条路可供选择：其一，提升；其二，转移。舍此之外，别无他途。 　　提升产品的品质和品牌，是一条艰难的道路。不仅需要大量的资金，更需要在长时间的实践中锻炼研发、营销人才。对于很多企业来说，也许只有借助外力、外来的帮助，才能渡过这一关。 　　转移则是一条较为现实的道路。中国东西部经济发展的不平衡，为这种选择提供了可能。事实上，近年江浙一带经济发达地区的企业向经济落后地区、向中西部地区转移，已有迹象可寻。 　　在环境保护问题上，有专家提出，中国的崛起不但要和平崛起，还要绿色崛起，走绿色发展道路。什么是绿色道路？就是低消耗的生产体系、适度消费的生活体系、持续循环的资源环境体系、稳定高效的经济体系、不断创新的技术体系、更加开放的国际贸易金融体系、注重社会公平的分配体系、开明进步的社会主义民主体系。 　　以上种种，知易行难。在国际化的产业价值链条中抢占高端地位，难；将企业由发达地区向落后地区、落后国家转移，最终是死路一条；在经济发展过程中走绿色发展道路，更难。 　　但是，抢占高端地位和走绿色发展这样的道路，再难也要走下去。否则，我们这一代人，将愧对子孙后代！ 微笑曲线成就台湾ＩＴ教父施振荣 12/20/2005/15:23 华夏经纬网   作为全球ＩＴ界任职时间最长的掌门人，施振荣是推动台湾占据全球个人电脑业统治地位的关键人物。他使宏碁成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，并创造了一整套自信的经营模式与文化理念，这使得他被尊为台湾“ＩＴ教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球二十五位最杰出的企业管理者”之一。   ２００４年１２月３１日，６０岁的施振荣从宏碁退休，随即又与一些志同道合的昔日事业伙伴成立了以“智慧融通，共创价值”为目标，提供资产管理、基金管理与咨询顾问服务的智融集团，并出任董事长兼首席顾问，开始了他一生中第二次创业生涯。   “一路创业这么多年，我最大的收获就是无中生有。”９月２０日，北京天伦王朝饭店，施振荣在接受本报记者采访时笑言。   施先生所说的“无中生有”，自然不是指“凭空捏造”，而是指产品的从无到有，品牌的从无到有，财富的从无到有。   ■         卖鸭蛋起家   施振荣１９４４年出生于台湾鹿港，３岁时父亲去世。他从小就和母亲相依为命，靠卖鸭蛋维持生活。   回忆那段经历，施振荣说：“我母亲很有商业头脑，很早就懂得跟着市场需求的道理，早上卖鸭蛋，下午改卖奖券。”   １９７１年，施振荣从台湾交通大学电子研究工程研究所毕业。１９７６年，基于推广微处理器技术的理想，他与其他４位伙伴一起创立了宏碁。   １０年后，“宏碁”紧跟“康柏”推出了世界上第二台３２位处理器电脑而迅速崛起。也就是那时，施振荣靠童年的记忆总结出了著名的“卖鸭蛋”理论：“卖鸭蛋的毛利率不高，靠的是薄利多销，而且每两天就要更新。这和经营ＰＣ产业一样。产品一定要保持新鲜，要与最新的科技同步，否则就只能降价求售。”   正是秉承这种理念，多年来，即使ＰＣ市场再不景气，宏碁也从未跌落至全球十大ＰＣ品牌排名之外。今年初，“ＡＣＥＲ”更是将日本两大科技巨头东芝和ＮＥＣ挤出，成为世界第五大ＰＣ商。   ■         独创微笑曲线   施振荣有一根著名的“微笑曲线”：坐标的Ｘ轴是研发、制造、行销，Ｙ轴是附加价值，曲线向上伸展，代表着通过知识财产和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升。 如果说“卖鸭蛋”理论是施振荣创业初期对童年记忆形象回味的话，那么，这根“微笑曲线”就是他近３０年来创立国际品牌成功 心得 信息技术培训心得 下载关于七一讲话心得体会关于国企改革心得体会关于使用希沃白板的心得体会国培计划培训心得体会 的高度概括。   施振荣说：“知识经济就是品牌经济”。在其独创的企业“微笑曲线”中，品牌可说是在最右端，不仅应用层面最广，也是效益最高的知识产权。在新经济中，专业分工最经济，有效整合最高价，透过整合，可以创造出更高的创新价值，在新经济中，创新更是创造价值的最大动力。透过创新的服务，使科技更能普及享用于大众。   在施振荣看来，国际品牌经营的关键在于产品、商业模式等创新。他说，产品竞争的基础不能用成本来衡量。因为跨国企业也能在国内设厂，成本差别出入有限。只有靠产品的不断创新来建立品牌，消费者才比较容易接受。如果一个品牌创新昙花一现，那消费者也没有印象，渠道跟你合作也划不来。而如果你的营销不是国际上最好的方式，短期内靠本土市场对跨国企业形成障碍，虽然你还能够有机会竞争，但长期看，这个障碍越来越小的时候，你就不能竞争了。   采访中，施振荣不只一次对记者谈起国际化人才的重要性。他说，要实施全球品牌大战略，必须要有国际化的人才。怎么培养，这是很大的问题。当然，有时要以夷制夷，但管夷的人也是要训练的，也是很不容易的。   ■         曲线之外微笑美   在宏碁，西方化的公众型公司结构与中国传统“人性本善”文化的融合，使之在以家族型、封闭型为特征的华人企业中独树一帜。   很早的时候，施振荣就曾公开宣布，他的两个儿子和一个女儿都不会进入宏碁。一个企业家，从创业之初就认定企业不是自己一个人的，而且以后也不会交给子女来继承管理，很容易让人相信他的坦荡。   在同伴的眼中，施振荣是一个善于思辨的人，讲话的逻辑性很强。同时，他也是一位平衡型的领导者，很明智。宏碁的员工都说：“施先生对我们非常好。”   施振荣在退休的安排上也表现出同样的从容。也许他非常清楚——需要更年轻的领导人，给这个已近而立之年的公司带来活力。   ２００４年底，施振荣真的打破了华人企业传宗接代的惯例，决定由４９岁的总经理王振堂接替他担任董事长兼ＣＥＯ职位，宏碁总经理则由意大利人ＧｉａｎｆｒａｎｃｏＬａｎｃｉ（兰奇）担任，后者曾任公司意大利业务董事总经理。   传贤不传子、给年轻人舞台、管理层服从全球发展，这些施振荣并未明言的理念，无疑是他留给两岸华人企业“曲线之外的微笑”。   ■         敢认输的赢家   与华人企业领袖王永庆、李嘉诚等一样，施振荣也戴着诸多“传奇”花环。“但我经历的失败比他们都多。”施振荣说。   这里，施振荣不是以失败为荣，而是他有着难以穷尽的耐力和责任心，最终找到挽回失败的小径或者大道。因此，更确切地说，他不是虽败犹荣，而是反败为胜。   施振荣说：“我喜欢做探路者，别人没走过的路我要走走看，成功了大家也可以走，不成功大家就不要再去这条路了。”   施振荣自认是一个平凡的人，因为机遇和努力，慢慢走出一条不同的路。“当然我的思维不平凡，我喜新厌旧，做的东西总是不一样。我之所以为我，是因为我不断有不平凡的思维，想要去尝试，就算失败，也从中吸取教训，不断寻求成功之道。更重要的是不留一手，让别人也有所参考。”   “但不断地面对失败，有没有绝望的时刻？”   “不会。我有一个目标，一个方向，这条路走不通，我可以放弃，换条路，总归会走通。”施振荣说。   ■         开事业第二春   施振荣现在的身份是“智融集团董事长兼首席顾问”。显然，“智融”是他退休后的新目标。 施振荣说：“智融是由金融衍生出来的。面对知识经济的来临，智慧和经验也可以成为商品，我们希望能找到一种方法进行‘智慧存储、智慧借贷’，现在还没有具体的方法把智慧借给别人用，我们要发展智融的概念，就是你用我智慧，用三天付三天的钱，用半年付半年的钱。” 他说，十几个在宏碁有２０多年经验的伙伴也跟着他从宏碁“早退”了下来，希望能在顾问模式领域开拓出一个全新的市场，开创一种新的商业模式。为了创造这种新的模式，他们首先要创造出一个新的典范。这个典范，就是智融集团。   而以施振荣为首的宏碁老班底，有其在管理、经营、投资领域的经验与智慧。这或许本身就是施振荣“智慧银行”最无价的资产。   施振荣说，早在１９８４年，他就创办了台湾第一家创投公司。其投资的日技虽未成功，却培养出了日后华硕的创始人施崇堂。   而智融集团虽然刚刚宣布正式在大陆成立办事处，但实际上，其旗下智碁创投（原宏碁创投），早已深耕中国创投产业超过５年。智碁创投参与创投业界已有经典的成功案例：其在２０００年投资的掌上灵通Ｌｉｎｋｔｏｎｅ，为世界上第一家无线增值服务商在那斯达克上市；另投资的深圳讯天，不到一年就被日本Ｉｎｄｅｘ公司并购，实现数倍的回报。   施振荣向记者表示，智融集团将以创新的思维及高效率的服务模式，协助全球华人企业及欲投入大中华经济圈的跨国企业，突破经营盲点，共创价值。   ■两落英雄泪   尽管始终以坚忍刚毅的形象示人，但近３０载的创业生涯，施振荣仍有两次落下英雄泪。 施振荣告诉记者，一次是在创业前，他当时任职的荣泰电子遭遇财务危机，他去找声宝公司帮忙，在请求被拒后，不禁伤心落泪；另一次则是去年１１月在台北他的又一本新书《宏碁的世纪变革》发布会上，当被记者问及如何安慰太太叶紫华女士的委屈时，他当众哽咽：“我们做得好辛苦……”   他说：“早年施太太与我一同创业，她做公司的总稽核，在公司常常扮黑脸。不管她是对还是错，如果我站在她那边，恐怕有一大堆同事不满意。为了顾及创业伙伴与经营团队的感受，我只能‘胳膊肘往外弯’，对她常常不客气。她就很不满意，因为有时候她认为是对的却得不到我的支持，这种误会是经常有的，一时又弄不清楚。这样，虽然牺牲了她，却成全了公司。不过，那次发布会之后，她知道我在意，对她过意不去，我们之间恐怕好几年的账就一笔冲销了……”   “据说１０年前，施太太曾对你说：‘我希望有一天能一起看棒球，边走边吃冰激凌。’现在，她如愿了吗？”   “逐渐吧，”施振荣对记者说。 施振榮（宏碁集團董事長） 未來應投資「微笑曲線」的右邊？ 整理－郭芷婷 2004年7月 e天下雜誌 2004，是將滿60歲的施振榮在宏碁的最後一年。 離退休只剩半年，他致力出書、架設個人網站、設立中華智融，希望繼續發揮個人「剩餘價值」，期許帶領華人社會邁向國際舞台。 在今年玉山科技協會的年會中，他分享對整合華人資源、共同開發經濟新大陸的願景。 「當年那個年輕人，如今已經不再年輕了；28年來，我所盼望的就是要在60歲的時候退休，」宏碁集團董事長施振榮，今年6月15日在台灣玉山科技協會年會「全球華人資源整合與創業投資機會」的專題演講中，如此開場。 2004年12月即將屆滿60歲的施振榮，距離他光榮引退的日子，如今只剩下半年而已了。但是，他仍然努力不懈，希望能夠繼續為華人世界發揮他的「剩餘價值」。從出版新書、架設個人網站、一直到設立中華智融等，凡此種種，在在顯示了施振榮對帶領華人社會邁向國際舞台的決心與期許。 2004年，是施振榮在宏碁集團的最後一年。在這次「玉山年會」演講當中，他分享了對於整合華人全球資源、共同開發經濟新大陸的願景，詳細內容如下......（郭芷婷） ※ 　　　※　　　※　　　※ 在21世紀初，《遠東經濟評論》提出了「21世紀是華人的世紀」的說法。當時，有人問我對於這句話的意見，我告訴他：「不太可能吧！」其實，如果以民族社會裡華人人口最多這一點來看，我應該要投贊成票才對；不過，我並不認為人多，就能造就華人的世紀。 回顧歷史，中國在漢唐時期是相當強盛的。這樣的強盛，雖然對華人文明是有意義的，但是，以世界觀而言，給全人類所帶來的貢獻仍有限。要成就華人的世紀，就應該要從我們如何「對全球的人類做最大的貢獻」來著眼，而且要比現在的白種人、美國人貢獻得更多，才能夠稱為華人的世紀。 大陸是華人世紀新基地 當我們看到，美國人以新大陸造就了現今在全世界領導的地位，由此就不難發現一件事，中國大陸正在崛起的新經濟勢力，將可以成為華人未來對全人類帶來貢獻，並發揮更大影響力的新基地。 當然，要讓「華人世紀」夢想成真，對人類的貢獻不應該只有經濟，另外還應該包括社會的發展、和平、科技以及人文的發展等等。但是，如果回到原點，所有發展的前提，都在於經濟要先開發！ 經濟要發展，我們全球的華人必須先整合。完成整合了之後，才能再擴張、再繼續跟各地區的人進一步合作，對全世界做更大的貢獻。 我記得在中學讀書的時候，印象最深刻的一段，就是國父所說的：「要迎頭趕上。」我相信，在過去工業革命的時候，沒有把握好時機、喪失了機會，是造成我們現在必須不斷加以追趕的原因。所以，我們不停地在思考，在數位時代、新經濟、以及知識經濟一波又一波的機會裡，還有沒有辦法掌握確切的機會？數位時代會不會是華人可以迎頭趕上的契機？ 數位經濟的新機會 我覺得，美國就是因為佔有世界最大的市場，才會擁有今天的繁榮。市場其實扮演著非常關鍵的角色。因此，中國大陸市場的崛起，正是我們必須要好好掌握的機會。 此外，再談到科技產品創新的方面。如今，手機所帶來的經濟效益已經逐漸在減少當中。這裡所謂的效益，並不是指手機數量而言，而是說，手機所帶動的整個通訊、經濟的活動，已經不再產生。未來即將發生的「數位家庭」，由過去手機產業的發展經驗來看，我相信，中國大陸一定能在最快的時間內就跟世界同步，我把它稱之為一個數位經濟的機會。 現在來看這個機會，我們其實是有先天優勢的。即使如此，我們還是要有一個方法，去有效地掌握這個機會，因此，我們必須要努力。 在這個新興起的數位經濟機會裡面，我們必須從頭到尾來整合思考：從IC顯示器、儲存器等關鍵性的零組件，到數位家庭產品、數位個人產品、數位辦公室、甚至於服務平台、以及服務平台後面的內容……等等，這整體的創新和整合工作，可以說是一個技術密集、營運知識密集的發展。 台灣應做全球華人資源的整合者 在數位經濟裡面，目前關鍵性的零組件幾乎已經都轉移到大中華地區。很明顯地，全球的硬體市場隨著現有的資訊產品，配合中國大陸的大量生產，已經掌