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供应链管理.ppt

供应链管理

lutie1125
2011-04-20 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《供应链管理ppt》,可适用于高等教育领域

《供应链管理》课件SupplyChainManagement(SCM)《供应链管理》课件SupplyChainManagement(SCM)主编王骏副主编陶红英何艳萍科学出版社参考书目参考书目毕强.网络经济与企业管理..吉林:吉林科学技术出版社方美琪.电子商务概论.北京:清华大学出版社侯书森孔淑红..企业供应链管理.北京:中国广播电视出版社骆温平.第三方物流..上海:上海社会科学出版社马士华林勇陈志祥.供应链管理.北京:机械工业出版社日本综合研究所供应链研究部..供应链管理.北京:中信出版社宋华胡佐浩.现代物流与供应链管理..北京:经济管理出版社宋华.现代物流与供应链管理案例..北京:经济管理出版社宋远方.供应链管理与信息技术..北京:经济科学出版社孙宏岭戚世钧.现代物流活动绩效分析.北京:中国物资出版社唐纳德等著.林国龙等译.物流管理供应链过程一体化.北京:机械工业出版社王广宁.客户关系管理:网络经济中的企业管理理论和应用解决方案..北京:经济管理出版社课件目次课件目次第一章物流与供应链管理概述第二章业务外包与供应商管理第三章供应链网络构建第四章供应链管理环境下的生产计划与控制第五章物流与供应链管理信息技术第六章供应链库存控制策略第七章制造与供应链管理第八章供应链企业联盟第九章供应链企业绩效评价与激励机制第十章供应链企业资源整合与经营战略第一章物流与供应链管理概述第一章物流与供应链管理概述世纪的市场竞争将不是企业间的竞争而更多的是供应链之间的竞争。基于市场竞争的发展趋势本章首先介绍了供应链和供应链管理的基本概念、结构、类型以及主要目标在此基础上重点讨论了供应链管理下的物流的概念、特征以及两者之间的相互关系。什么是供应链?什么是供应链?供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节及活动。即供应商、制造商、运输商、仓库、分销商、零售商和用户等环节。什么是供应链?什么是供应链?谷粒谷类食品包装食品包装食品包装食品一个汽车企业的供应链什么是供应链?什么是供应链?供应商网络包括所有为核心企业直接或间接提供投入的企业。如:一个汽车公司的供应网络包括上千家企业为其供应从钢材、塑料等原材料到变速器、刹车等复杂装配件等多样的产品供应商网络可能既包括企业外部的供应商也包括内部的各机构。材料在被装配成一部汽车之前可能要通过多个供应商和机构的多个流程。企业的每个供应商又有为其本身提供投入品的一系列供应商(第二级供应商)这些供应商也构成供应链的一部分。如此下去供应链的起点最终可追溯到“地球母亲”她是供应链中所有材料(诸如铁矿石、煤炭、石油、木材等)的最根本的来源。什么是供应链典型的供应链可能包括许多不同的环节:顾客零售商批发商或分销商(仓储或配送中心)制造商零部件或原材料供应商什么是供应链每一个环节不一定出现在同一条供应链中。什么是供应链供应链是一个动态系统它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。供应链的每一个环节都执行不同的程序并与其他环节相互作用与影响。Harrison(哈理森):供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例其基本供应链模型是面向顾客直销。什么是供应链?我们给出的定义:供应链是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。注:它是一个范围更广的企业结构模式。包含了所有加盟的企业。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链而且是一条增值链物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值给相关企业带来收益。什么是供应链?供应链的结构模型供应链的结构模型菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称而是一种新的管理策略它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率注重企业之间的合作。伊文斯(Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式”。什么是供应链管理?什么是供应链管理?Jones和Riely():供应链管理是指从供应商到最终使用者整个过程中物体流动的所有管理活动。Stevens():供应链管理的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协调运作以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Cooper():供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总流程的集成哲学。MonczkaTrenthehandfiel():供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能部门的物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念:它的主要目标是一个系统的观点对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。什么是供应链管理?Mentzer():供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间和企业之间的职能从整个供应链进行系统的战略性的协调目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。什么是供应链管理?供应链管理是一种集成的管理思想和方法它包括供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理的目标供应链管理的目标每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出成本之间的差额。我们根据整条供应链的赢利性确定供应链的成功性。利润=收入成本这里整条供应链成本包括资金转移成本和所有的信息流成本、产品流成本、资金流成本。因此供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本并且寻求两个目标的平衡。供应链与物流的区别、联系供应链与物流的区别、联系物流包含的活动:运输、存储、包装、物料搬运、订单处理、预测(存货)、生产计划、采购、客户服务、选址、服务支持、回收物品处理、废品处理。年美国物流管理协会对物流的定义:物流是供应链运作中以满足客户要求为目的对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行计划、执行和控制的过程。联系:一般认为供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一。物流网络为供应链管理体系的重要组成部分。供应链与物流的区别、联系区别:供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面而物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动不涉及生产制造过程的活动供应链管理包括物流活动和制造活动供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程物流涉及企业之间的价值流过程是企业之间的衔接管理活动。供应链与物流的区别、联系传统的物流管理与供应链环境下的物流管理的区别传统的物流管理与供应链环境下的物流管理的区别供应环境下的物流与信息流物流传统的物流管理与供应链环境下的物流管理的区别传统的物流管理的特点:纵向一体化的物流系统不稳定的需求关系缺乏合作资源的利用率低没有充分利用企业内、外的有用资源信息的利用程度低没有共享有关的需求资源需求信息扭曲现象严重。传统的物流管理与供应链环境下的物流管理的区别传统的物流管理与供应链环境下的物流管理的区别供应链环境下的物流管理的思想基础体现在:供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体涵盖了从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等智能领域的整个过程供应链管理强调和依赖战略管理需要从战略的高度去看待物流活动供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标通过管理库存和合作关系去达到高水平的客户关系。供应链管理的内容供应链管理的内容供应链管理涉及的领域供应链管理主要涉及五个领域即需求(demand)计划(plan)、物流(logistics)、供应(sourcing)、回流(return)基本职能领域基本职能领域辅助职能领域以五个领域为基础供应链管理分为:供应链管理的内容包括产品工程、产品技术保证、供应商管理、采购管理、生产控制、库存控制、仓储管理、分销渠道管理、回收管理等包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等其它内容其它内容供应链管理的内容()战略性供应商和用户合作伙伴关系管理()供应链产品需求预测和计划()供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择、和定位)()基于内部和企业之间物料供应和需求管理()基于供应链管理的产品设计和制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制()基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理其它内容其它内容()企业之间资金流管理(汇率、成本等)问题()基于Internet的供应链交互信息管理等()反向物流管理。供应链管理的内容供应链管理的产生、基本思想世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命短产品品种多对交货期、响应周期要求高对产品和服务的期望高。供应链管理的产生、基本思想新的竞争环境对企业管理模式的影响传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征:集权式、以追求稳定和控制为主在这种思想指导下企业为了最大限度地掌握市场份额必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上采用了“高度自制”的策略一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的:纵向一体化(VerticalIntegration)“大而全”、“小而全”“纵向一体化”管理模式的主要弊端()增加企业投资负担()承担丧失市场时机的风险()迫使企业从事不擅长的活动()使每个领域都面临众多竞争对手()增大行业风险()电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来。电子商务在中国理想状态下应节省的交易费用但实际情况中国电子商务只能节省的交易费用。新的管理模式的转变从世纪年代中后期开始在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去自己集中资源发展核心能力通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)同时它又是一个有重要战略意义的概念因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务而不是仅仅完成一定的市场目标。供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想产生的必然性供应链管理思想产生的必然性环境变化产生的巨大压力交易成本变动形成的无限动力供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想“横向一体化”的管理思想强调企业核心竞争力非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴与业务伙伴结成战略联盟供应链企业间形成的是一种合作性竞争以顾客满意度作为目标的服务化管理供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成借助于信息技术实现目标管理更加关注物流企业的参与示例:HP打印机的供应链系统HP打印机供应链示意图供应链管理的特征供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链与传统的供应系统(Logistics:后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。总供应链管理成本(占收入的百分比)降低以上中型企业的准时交货率提高订单满足提前期缩短中型企业的增值生产率提高以上绩优企业资产运营业绩提高中型企业的库存降低绩优企业的库存降低绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持天的优势供应链管理的效益年美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了亿美元(占GDP的)物流成本示意图以食品杂货业为例不必要的库存卷走了亿美元。以麦片粥为例从工厂到超级市场途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人居然要走上天。在英国举办的’供应链管理专题会议上一位与会者提到在他的欧洲日杂公司从渔场码头得到原材料经过加工、配送到产品的最终销售需要天时间而产品加工只需要分钟。订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)信息放大效应示意图啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果核心竞争力和供应链的竞争决定产品最终竞争力的冰山现象供应链管理研究的进展供应链管理研究的进展供应链的定义供应链管理的策略性研究供应链的建模技术供应链企业间的合作关系研究供应链绩效评价供应链组织的评价五个指标供应链组织的评价五个指标柔性柔性度量的三维指标:范围费用时间集成协调简洁稳定对我国企业传统制造模式的改造供应链管理系统的设计贯穿供应链的分布数据库的信息集成集成的生产计划与控制模式和支持系统适应供应链管理的组织系统重构研究适合我国企业的供应链绩效评价系统供应链管理在我国企业中的意义供应链管理在我国企业中的意义供应链管理在我国企业中的意义■中国本土物流企业尚需提高竞争力   目前中国的物流成本占GDP的比重达比发达国家的平均水平高出倍。  鉴于中国企业“大而全”“小而全”的生产模式物流管理对大多数中国企业来说还是新概念据统计目前我国一般工业品从出厂经装卸、储存、运输等各个物流环节最终到消费者手中的流通费用约占商品价格的而水果、蔬菜、某些化工产品的流通费用有时高达我国汽车零配件的生产中以上的时间是储存、装卸和搬运这些费用和时间上的消耗及大量存在的库存为物流的发展留下了巨大的空间。■现代物流业已成为推动我国经贸持续发展的重要因素   铁道部副部长胡亚东认为我国正在成为世界的“制造基地”。如何优化供应链管理提高物流综合效益夺取未来竞争的制高点成了全球经济界最为关注的问题之一国民经济和对外贸易的深层次发展越来越依赖于现代物流的发展它使社会分工日益细化和经济结构日趋复杂的国民经济连成一个有机整体。中国经济的增长是以资源的高消耗为代价的物流企业承担着节约资源、降低社会物流成本、提高经济运行效率等责任。■“市场的竞争将不再是单个企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争”这已是目前为众多企业认同的理念。我国加工贸易经过年的长足发展“第一桶金”已被挖掘劳动力成本、土地成本、原材料成本等生产要素的利润空间狭小劳动生产率的潜力空间也有限加工制造领域的利润趋薄靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。另一方面现代物流的作用日显突出。企业从产品的设计、生产到流通的全过程都不能缺乏物流的支持。目前的IT产业从概念产生到真正生产成品的速度已快到只需几周、甚至几天的时间没有顺畅、及时、低成本物流的支持这些根本都不可能实现。 中国物流与采购联合会副会长丁俊发说依据国际经验就单个厂商而言物流支出往往占企业销售额的因而物流成本通常被视为企业营业成本中的最高成本之一现今更由于供应链整合的发展促使物流管理成为企业主要的管理重心之一。企业只有供应链整合才能得到更大地发展。 ■中国外包物流市场规模达多亿元  中远集团副总裁马泽华说对于中国物流企业来说中国具有多亿元外包物流市场规模的大本营、这片物流需求每年递增的热土如何提高国际竞争力更显得尤为重要。我国年来贸易总额从亿美元增长到亿美元出口从亿美元增长到亿美元。这么大的贸易量与这么高的增长速度孕育着双向物流服务的巨大商机。世界五百强中的多家企业在华进行了投资这其中左右的外资企业都选择了物流外包占中国全部物流外包企业总数的。麦当劳进入中国是带来了自己的合作物流企业。与此同时越来越多的国内企业对物流外包的认知和需求在降低成本的压力下不断提高这些都促使中国第三方物流市场不断呈现增长趋势。目前中国与物流相关的年总支出为亿元人民币物流成本占GDP的比重为左右比发达国家的平均水平(美国是欧洲、日本是)高出倍。当前中国第三方物流市场规模为亿元人民币左右预计今后几年年均增长率将达。案例(意义)年康柏公司就因为流通渠道没有跟上而导致亿美元的损失康柏财务经理说我们在制造、市场开拓、广告等方面做了大量努力但是物流管理没跟上这是最大的损失。案例(意义)成功案例:沃尔玛和宝洁:制造商管理库存风神汽车公司装配厂:供应商管理库存戴尔计算机公司本章练习题本章练习题供应链的基本特征有哪些?什么是供应链管理它可以从哪几个方面来理解?供应链管理下物流管理有哪些新特点?简述供应链管理下的物流管理策略。简述供应链管理与物流管理的区别第二章业务外包与供应商管理第二章业务外包与供应商管理本章在介绍了企业核心竞争力的内涵和形成的必要性的基础上研究了供应链管理环境下的扩展企业的形成、模型以及特点并介绍了供应链管理环境下的企业业务外包的作用、方式、实施和存在的问题最后介绍了供应链管理环境下的采购和供应商管理等问题。企业核心竞争力的内涵企业核心竞争力的内涵核心竞争力是指为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源才是企业核心竞争力的内在反映。企业核心竞争力的特性与形成企业核心竞争力的特性与形成企业核心竞争力的特性:(一)要素的互补性(二)竞争的独特性(三)作用的二重性企业核心竞争能力的形成:(一)锁定目标(二)集中资源(三)不断进取传统模式下的扩展企业模型传统模式下的扩展企业模型扩展企业的产生与定义扩展企业的产生与定义(一)传统制造模式下的扩展企业模型从传统制造模式下的扩展企业模型图中可以看出企业必须强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理、用户订单执行与控制等四个方面的职能它们也是扩展企业的主要职能领域。而EDI、现代先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能扩展企业的概念从而得以提出和发展。  .用户驱动的设计.用户订单执行与控制.供应链管理.合作设计产品模式基于供应链管理的扩展企业模型基于供应链管理的扩展企业模型基于供应链管理的扩展企业模型基于供应链管理的扩展企业模型由于基于供应链管理的扩展企业模型很像英文字母X因此简称为X模型。这一模型的提出奠定了集成化供应链管理研究的基础更为重要的是该模型蕴含了集成化供应链管理的哲理。.生产系统设计思想.产品设计与制造过程设计.集成的生产计划与控制模式.体现企业间的战略伙伴关系扩展企业的主要特征扩展企业的主要特征.突出核心能力核心企业集中体现了核心竞争力的商业活动对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力增强相互之间的依赖实现共同的利益。  .建立依赖关系扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。.利用先进技术为了实现供应商客户在商业和技术信息上的集成扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 扩展企业的采购关系 扩展企业的采购关系 (一)扩展企业之间的协调关系.新产品和服务开发供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家在新物料、工艺技术、技术预测等方面)的主要来源。  .价值分析与价值工程供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。  .供应商管理与协调供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协调。所以在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系以维持企业之间的长期合作。扩展企业的采购关系扩展企业的采购关系(二)扩展企业之间的信任关系①合同信任关系。主要是信守诺言如准时交货、准时付帐、保持信誉度  ②竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力 ③良好愿望型信任关系。 业务外包的概念业务外包的概念任何一个企业的资源相对于其面对的市场而言都是极其有限的。因而对任何一个产品来说在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱而且如果从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话在时间上已经不能满足日新月异的消费者需求了。因此有越来越多的企业将企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成与全球范围内合适的企业建立战略合作关系这就是所谓的“业务外包”(outsourcing)。业务外包的作用业务外包的作用业务外包推崇的理念是:如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的如果这种活动不至于与客户分开的话那么就可以把它外包给世界上最适合的专业公司去做。(一)有利于致力企业核心业务(二)有利于分担风险(三)有利于资源共享(四)有利于成本管理业务外包的方式业务外包的方式(一)临时服务和临时工(二)子网(三)与竞争者合作(四)转包合同业务外包的实施业务外包的实施一个企业要成功地实施外包通常需要三个阶段:(一)企业的内部分析和评估(二)评估自己的需求选择服务提供商(三)外包的实施和管理美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外包实施方法现介绍如下:.绘制所有流程.系统联合.研制项目计划和活动时间表.组建行动组织.经常沟通.寻找合适地点.给所雇佣的优秀人员良好的训练.试运行.在安全网中启动业务外包的问题业务外包的问题首先业务外包一般可以减少企业对业务的监控但它同时增加了企业责任外移的可能性。企业必须不断监控其他企业的行为并与之建立稳定长期的联系。另一个问题来自职工本身。随着更多业务的外包他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降因为他们会失去对企业的信心失去努力工作的动力导致更低的业绩水平和生产率。同时企业可能希望获得较低的劳动力成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家以获得廉价劳动力降低成本。为此企业必须确认自己在这些地方并没有与当地水平偏差太大并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。业务外包的问题业务外包的问题许多企业外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置没有选择好合作伙伴遇到不可预知情况过分强调短期效益。业务外包还存在着其他的一些问题:.丧失关键的技能.在交叉职能上技能的丧失.丧失对供应商的控制供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点在供应链管理的环境下企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。通过比较分析这些差异可以了解供应链管理环境下的采购特点:(一)从为库存而采购向为订单而采购转变(二)从采购管理向外部资源管理转变(三)从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变准时采购的基本思想准时采购的基本思想准时采购也叫JIT采购法是一种先进的采购模式它是从为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的准时生产发展而来的。要进行准时化生产必须有准时的供应因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同其中关于供应商的选择比如供应商数量及其亲密或简单关系的选择、质量控制是其核心内容。准时采购的意义准时采购的意义生产的订单驱动使供应与需求双方都围绕订单即时化、同步化运作。要实现同步化运作采购方式就必须是并行的当采购部门产生一个订单时供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时采购部门编制详细采购计划制造部门也进行生产的准备过程当采购部门把详细的采购单提供给供应商供应商就能很快地将物料在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时制造订单又驱动采购订单发生改变这样一种快速的改变过程如果没有即时的采购方法供应链企业很难适应这种多变的市场需求也难以保证供应链的整体同步化运作。因此即时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存还可以提高物流速度、加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。准时采购与传统采购的区别准时采购与传统采购的区别准时采购的特点准时采购的特点.采用较少的供应商甚至单源供应.对供应商的选择标准不同.对交货准时性的要求不同.对信息交流的需求不同.制定采购批量的策略不同准时采购的方法准时采购的方法前面分析了准时采购法的的特点和优点从中我们看到准时采购方法和传统采购方法的一些显著差别。要实施准时采购法以下三点是十分重要的:.选择最佳的供应商选择最佳的供应商并对供应商进行有效的管理是准时采购成功的基石。.与用户紧密合作供应商与用户的紧密合作是准时采购成功的钥匙。.采购过程质量控制卓有成效的采购过程质量控制是准时采购成功的保证。供应链管理环境下准时采购的实施方法供应链管理环境下准时采购的实施方法)创建准时采购班组。)制定计划。)精选少数供应商建立伙伴关系。)进行试点工作。)培训供应商确定共同目标。)颁发供应商产品免检合格证书。)实现配合准时生产的交货方式。)继续改进扩大成果。供应链管理环境下的供应商管理供应链管理环境下的供应商管理(一)选择好的供应商的重要性(二)选择供应商的标准本章练习题本章练习题什么是企业核心竞争力?其特点有哪些?怎样形成企业核心竞争力?何谓业务外包?业务外包的作用有哪些?业务外包的方式有哪些?写出业务外包的实施步骤。何谓准时化采购?有效地实施准时化采购的方法有哪些?供应商选择一般有哪些标准?在采购过程中应该如何选择供应商?本章练习题本章练习题什么是电子数据交换系统(EDI)技术?电子数据交换系统在供应链管理中得到哪些应用?供应链信息流的特点有哪些?电子商务下供应链管理的基本思想是什么?电子商务下供应链管理的主要内容有哪些?第三章供应链网络的构建第三章供应链网络的构建设计和运行一个有效的供应链对于每一个生产制造企业都是至关重要的。本章在介绍了供应链基本结构模型的基础上着重研究了不同条件下供应链体系的设计策略、原则和步骤并进一步介绍了供应链战略伙伴的选择、作用以及相互关系等内容。供应链的链状模型供应链的链状模型该模型清楚地表明产品的最初来源是自然界如矿山、油田、橡胶园等最终去向是用户产品因用户需求而生产最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递被用户消费掉的最终产品仍回到自然界完成物质循环。供应链的供应链的链状模型供应链的链状模型供应链的链状模型以上所示的供应链模型只是一个简单的静态模型表明供应链的基本组成和轮廓概貌进一步地可以将其简化成串行的链状结构的供应链模型如下:串行的链状结构的供应链模型供应链的链状模型供应链的链状模型(一)供应链的方向在供应链上除了流动着物流(产品流)和信息流外还存在着资金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商再流向分销商。所示的供应链模型的箭头方向即表示供应链的物流方向。(二)供应链的级在串行的链状结构的供应链模型中定义C为制造商时可以相应地认为B为一级供应商A为二级供应商而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商……同样地可以认为D为一级分销商E为二级分销商并递归地定义三级分销商四级分销商。一般地讲一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。供应链的网状模型供应链的网状模型事实上在串行的链状结构的供应链模型中C的供应商可能不只一家而是有BBBn等n家分销商也可能有DD…Dm等m家。动态地考虑C也可能有CC…Ck等k家这样串行的链状结构供应链模型就转变为一个网状模型网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。供应链的网状模型供应链的网状模型供应链的网状模型供应链的网状模型(一)入点和出点在网状模型中物流的流动有方向性从一个节点流向另一个节点。这些物流补充流入某些节点分流流出某些节点。这些物流进入的节点称为入点而物流流出的节点称为出点。串行的链状结构的供应链模型中A类节点为入点E类节点为出点。对于那些既为入点又为出点的节点企业为了便于网状供应链表达的简化将代表这个企业的节点一分为二变成两个节点一个为入点、一个为出点并用实线将其框起来。如下图所示A为入点A为出点。供应链的网状模型供应链的网状模型(二)子网有些厂家规模非常大内部结构也非常复杂与其他厂家相联系的只是其中一个部门同时在集团内部有些部门或分公司之间也存在着产品供应关系。这就需要将表示这个集团的节点分解成很多相互联系的子节点这些子节点之间存在关联关系由此构成了一个网称之为子网如下图所示。影响供应链设计的主要因素影响供应链设计的主要因素(一)供应链设计与物流系统因素物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购存储投料加工装配包装运输分销零售等一系列物流过程的设计(二)供应链设计与环境因素环境因素包括供应链的运作环境如地区、政治、文化、经济和未来环境的变化等因素供应链设计的柔性化程度是提高供应链对环境适应能力的保证。(三)供应链设计与企业因素企业以创新的观念实施企业改造但这并不意味推翻现有的企业模型而是重在新观念、新思维。基于产品的供应链设计策略基于产品的供应链设计策略设计和运行一个有效的供应链对于每一个生产制造企业都是至关重要的。因为它可以获得提高客户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗入新的市场、通过降低库存量来提高工作效率等利益。但是也可能会因为不合适的供应链设计而导致浪费和失败。可见正确的设计策略是供应链设计所必需的。费舍尔(MarshallLFisher)认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性相一致的供应链也就产生了基于产品的供应链设计策略。功能性产品与创新性产品比较功能性产品与创新性产品比较功能性产品与创新性产品比较功能性产品与创新性产品比较不同的产品类型对供应链设计有不同的要求高边际利润、不稳定需求的创新型产品的供应链设计策略就不同于低边际利润、有稳定需求的功能型产品。功能型产品一般用于满足客户的基本需求变化很少具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期但它们的边际利润较低为了避免低边际利润许多企业在式样或技术上进行创新来激发消费者的购买欲望从而获得高边际利润这种创新型产品的需求一般不可预测寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同才需要有不同类型的供应链来满足不同的管理需要。基于产品的供应链设计策略基于产品的供应链设计策略对于功能型产品如果边际贡献率为平均缺货率为则边际利润损失仅为因此为改善市场反应能力而投入巨资是得不偿失的。生产这类产品的企业主要目标在于尽量减少成本。企业通常只要制定一个合理的最终产品的产出计划并借助相应的管理信息系统协调客户订单、生产及采购使得链上的库存最小化提高生产效率缩短提前期从而增强竞争力。对于创新型产品如果边际贡献率为平均缺货率为则边际利润损失为所以此类产品就需要有高度灵活的供应链对多变的市场做出迅速的反应投资改善供应链的市场反应能力就成为必要之举。基于产品的供应链设计策略基于产品的供应链设计策略当知道产品和供应链的特性后就可以设计出与产品需求相一致的供应链设计策略如表所示。策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合从中可以看出产品和供应链的特性管理者根据这些特性就可以判断企业的供应链流程设计是否与产品类型相致这就是基于产品的供应链设计策略。供应链设计与产品类型策略矩阵基于产品的供应链设计策略基于产品的供应链设计策略供应链设计与产品类型策略矩阵中右下方代表采取市场反应型供应链提供创新型产品。生产创新型产品的企业其在市场反应型供应链上的投资回报率要比在效率型供应链上的投资回报率高得多企业在增强其供应链的市场反应性上每增加元投资就会取得大于元的市场调节成本的下降若企业采用市场反应型供应链来生产功能型产品(左下方)情况就截然不同了若对其供应链增加投资减少的损失极为有限将得不偿失。基于产品的供应链设计策略基于产品的供应链设计策略供应链设计与产品类型策略矩阵中右上方的情况很常见(企业用实物效率型供应链提供创新型产品)由于创新型产品可观的边际利润尽管竞争日益激烈越来越多的企业还是不断从生产功能型产品转向生产创新型产品但其供应链并未发生改变。如一些个人计算机厂商在提供新产品时由于仍采用原来的效率型供应链过于注重成本追求库存最小化和较低的采购价格忽视供货速度和灵活性担心增加成本而不愿缩短提前期从而造成交货速度太慢不能及时响应日益变化的市场需求缺货损失甚为可观。更糟的是被竞争对手抢先占领了市场造成无可估量的损失。如何改进右上方这种状况呢一种方法是向左平移将创新型产品变为功能型产品另一种方法是向下垂直移动实现从效率型供应链向市场反应型供应链的转变。而正确的移动方向取决于创新型产品所产生的边际利润是否足以抵消采用市场反应型供应链所增加的成本。供应链设计原则供应链设计原则(一)自顶向下和自底向上相结合的设计原则(二)简洁性原则(三)集优原则(四)协调性原则(五)动态性(不确定性)原则(六)创新性原则(七)战略性原则供应链的类型供应链的类型根据不同的划分标准可以将供应链划分为以下的几种常见类型:(一)稳定的供应链和动态的供应链(二)平衡的供应链和倾斜的供应链(三)有效性供应链和反应性供应链(四)以客户需求为核心、以销售为核心和以产品为核心构筑的供应链基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系(supplychainpartnershipSCP)也就是供应商与制造商的关系。供应链合作关系目前还没有标准的定义但是通过分析我们可以定义为供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然战略合作关系必然要求强调合作和信任。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面①让供应商了解企业的生产程序和生产能力使供应商能够清楚地知道企业所需产品或原材料的期限、质量和数量②向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施使供应商明确企业的希望以使其能随时达到企业要求的目标③企业与供应商要明确双方的责任并各自向对方负责使双方明确共同的利益所在并为此而团结一致以达到双赢的目的。供应链合作伙伴关系的产生供应链合作伙伴关系的产生供应链管理模式的认识人们强调得最多的就是企业间的战略伙伴关系把基于这种新型企业关系和传统企业关系的管理模式区别开来就形成了供应链管理模式这是近年来企业关系发展的新动向。从历史上看企业关系大致经历了以下个发展阶段:供应链合作伙伴关系的重要意义供应链合作伙伴关系的重要意义我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义。要缩短总周期主要依靠缩短采购时间、内向(Inbound)运输时间、外向(Outbound)运输时间和设计制造时间(制造商与供应商共同参与)。发展伙伴供应商关系会给企业带来如下好处:发展伙伴供应商关系会给企业带来如下好处:①缩短采购提前期提高供货的柔性获得数量折扣的利益并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本②应用JMI、VMI和CPPR等库存管理策略降低库存量加快资金周转③协助供应商贯彻质量标准有效监控生产过程提高产品质量甚至通过给供应商提供技术支持改善产品设计④减少供应商数目降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本⑤向供应商提供生产计划加强设计变更和交货日程改变的沟通工作充分共享信息。建立伙伴供应商关系的目的建立伙伴供应商关系的目的建立伙伴供应商关系的目的在于提高质量、保证供应、降低成本等不同国家的企业由于自身条件的不同所处的市场环境不同建立伙伴供应商关系的目的也不同但总体原则是一致的只不过各种目的的先后顺序不同而已。伙伴供应商关系的第一步是要得到企业高层领导的重视和支持。最高层要意识到供应商是企业业务管理中最重要的有机组成部分要下决心支持采购等部门发展伙伴供应商关系。选择合作伙伴考虑的主要因素选择合作伙伴考虑的主要因素由华中科技大学管理学院CIMS供应链管理课题组年的一次调查统计数据可知目前我国企业在选择合作伙伴时主要的标准是产品质量这与国际上重视质量的趋势是一致的其次是价格的企业考虑了这个标准另有的企业考虑了交货提前期批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题:企业在选择合作伙伴时主观的成分过多有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择选择时往往还存在一些个人的成分选择的标准不全面目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面没有形成一个全面的综合评价指标体系不能对企业做出全面、具体、客观的评价。合作伙伴选择的方法合作伙伴选择的方法.直观判断法.招标法.协商选择法.采购成本比较法.ABC成本法.层次分析法合作伙伴选择的步骤合作伙伴选择的步骤.分析市场竞争环境(需求、必要性).确立合作伙伴选择目标.制定合作伙伴评价标准.成立评价小组.合作伙伴参与.评价合作伙伴.合作伙伴评价选择本章练习题本章练习题用图说明什么是供应链的链状模型和网状模型简述供应链设计的原则。简述基于产品的供应链的设计策略。简述供应商合作伙伴的定义。简述选择合作伙伴的步骤。第四章供应链管理环境下的生产计划与控制第四章供应链管理环境下的生产计划与控制本章首先分析了传统的生产计划和控制方法与供应链管理思想的差距进而分析供应链管理对生产计划与控制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计划与总体控制模型并分析了该模型的特点。在生产控制方面提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略:信息跟踪机制。供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。在供应链管理环境下与传统的企业生产计划与控制方法相比不仅企业的信息共享机制发生了巨大变化企业的生产计划与控制也应时而变。那么企业的生产计划与控制究竟发生了哪些变化?其体系结构如何?企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制以实现真正的按需生产?成为本章研究的重点。同步化供应链企业计划的提出同步化供应链企业计划的提出目前许多软件商都在推出供应链管理软件企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是MRPII的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合但ERP没能给企业提供周密的供应链计划在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。在当今顾客驱动的环境下制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力要做到这一点企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝连接且实时运作因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同是因为在供应链管理下与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物料流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划的过程中主要面临以下三方面的问题:(一)柔性约束(二)生产进度(三)生产能力集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图企业独立运行生产计划系统时一般有三个信息流的闭环而且都在企业内部企业独立运行生产计划系统时一般有三个信息流的闭环而且都在企业内部()主生产计划粗能力平衡主生产计划()投入出产计划能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划()投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流供应链管理下生产计划的信息流()主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划()主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划()外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划()投入出产计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划()投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划()投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业生产类型的基本划分流程型与离散型生产类型的基本划分流程型与离散型生产类型的进一步划分按生产批量与标准化程度生产类型的进一步划分

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