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某集团全面预算管理制度.doc

某集团全面预算管理制度

哈机灵
2011-04-19 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《某集团全面预算管理制度doc》,可适用于财会税务领域

全面预算管理制度全面预算管理制度下面是某集团公司全面预算管理制度供读者参考。制度名称××集团公司全面预算管理制度编号执行部门第章总则第条目的为合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标并与相应的绩效管理相配合有效监控战略目标的实施进度控制费用支出以及预测资金需求、利润和期末财务状况等特制定本制度。第条全面预算的定义全面预算是对企业在一定时期内(一般为一年)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。第条编制依据.国家相关方针政策国内外经济环境及消费市场发展趋势。.过去年度实际经营情况及本年度预计的内、外部变化因素。第条编制范围公司实行全面预算管理所有收、支项目都必须纳入全面预算的编制范围。第条编制原则预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第条编制内容本集团公司实行全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。其中经营预算和投资预算必须以货币的形式反映在财务预算内。.经营预算是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、营业费用和管理费用预算等。.投资预算是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。.财务预算是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。第条适用范围本制度适用于集团公司及下属分(子)公司。第章预算管理机构及其职责第条预算管理委员会预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构由公司总经理、副总、总会计师和各部门负责人组成。.公司总经理为预算管理委员会主任负责本公司的全面预算工作。.公司总会计师为预算管理委员会副主任在公司总经理领导下主持全面预算工作。.公司副总对所主管的业务预算负责组织、指导相关职能部门开展全面预算工作。.公司各部门负责人在主管副总的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作。第条财务部.公司财务部设立专门的预算管理岗位负责处理分公司预算管理工作的日常事务。.公司各职能部门要选定预算管理人员具体负责本部门预算工作按职责分工承担预算管理责任。第条分(子)公司预算管理机构分(子)公司经理是本企业预算管理的第一责任人。各分(子)公司要结合实际需要组建本单位的预算管理机构和人员。第条预算管理委员会议事规则预算管理委员会会议由主任或主任指定的人员召集每季度召开一次若遇到特殊情况经半数以上的委员提议可以召开临时会议。第条预算管理各级机构的主要职责预算管理各级机构的主要职责如下表所示。预算管理各级机构的主要职责一览表预算管理机构主要职责预算管理委员会主任.负责(或指定他人)召集并主持召开预算会议.根据预算管理委员会会议的讨论结果做出最终决策.负责(或指定他人)与公司各子(分)公司对接年度预算指标.负责子(分)公司预算指标的批准、分解及下发工作.负责审批所有预算外支出事项预算管理委员会副主任负责协调预算管理的各项工作监督预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核主管副总根据分管职责负责所主管业务预算管理的全面工作财务部.制定预算管理制度或办法报预算管理委员会审批.传达预算的编制程序和方法指导各部门及分(子)公司编制预算.对各部门和分(子)公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡汇总后编制预算草案提交预算管理委员会审批.在预算会议上介绍预算的编制情况提出对有关问题并接受他人质询明确预算修改方向跟踪预算修改并重新汇总.向各分(子)公司统一下达经预算管理委员会讨论批准的预算方案.在预算执行过程中监督、控制各部门和各分(子)公司的预算执行情况定期编制、上报预算执行情况报告和预算差异分析报告.遇有特殊情况时向预算管理委员会提出预算修正建议.参与对预算完成情况及预算管理工作的考核各职能部门市场营销部负责销售收入、销售费用的预算审批以及招待费和出差人员差旅经费等费用的预算编制工作采购部负责材料采购的预算管理参与工程投资及生产设备采购的预算管理工作生产计划部负责生产计划的审批产品原料成本、燃料动力、修理费、技术使用费、技术开发费、停(开)工损失、工程投资等的预算管理人力资源部负责公司人工及其相关费用、劳务费用的预算管理以及预算考核兑现工作行政管理部负责车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理负责会议费、通信费、办公费等使用计划的编制第章预算编制第条主要预算指标的制定方法.经营预算以销售预算为起点倒推成本、费用预算指标并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。.投资预算落实总公司核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。.财务预算根据经营预算、投资预算及其他有关资料编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。第条依据零基预算和弹性预算相结合原则编制的预算指标.销售收入根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。.销售税金及附加根据业务量及适应税率编制。.主要原材料成本根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。.辅助材料和燃料动力成本根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算费用。第条采购零基预算、定基增减预算方法编制的预算指标修理费.保修定额和保修的生产装置发生变化的采用零基预算未发生变化的根据历史资料编制。.维修、大修项目根据维修项目计划、修理内容和有关定额编制零基预算。第条采用零基预算方法编制的预算指标劳务费根据用工数量、用工类型、用工单位成本定额编制零基预算。依据公司减员增效的原则为鼓励减少用工总量提高劳动效益不得根据用工数量的多少编制弹性预算。第条采用定基增减预算方法编制的预算指标业务招待费、办公费、差旅费、会议费、低值易耗品及通讯费根据历史数据采用从紧控制的原则编制。第条年度预算的编制.各职能部门和各分(子)公司根据下一年度的经营发展目标和对经济形势、自身条件的初步分析按照预算编制的原则和方法编制本部门和本单位的下一年度初步预算并按要求上报公司财务部。.财务部会同生产计划部、市场营销部等部门根据公司对下一年度的初步计划以及各职能部门、各分(子)公司的初步预算编制公司年度预算草案报公司预算管理委员会。.预算管理委员会对年度预算草案进行充分讨论由财务部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善并做好各级单位年度预算指标的对接工作根据对接结果和正式的预算批复意见形成公司年度预算。.依据年度预算分解编制各职能部门和分(子)公司预算报预算管理委员会讨论由预算管理委员会主任批准并签发。第条季度预算的编制根据年度预算要求分(子)公司分解编制季度预算并按时上报本单位财务部。第条月度预算的编制根据季度预算要求分(子)公司分解编制月度预算并按时上报本单位财务部。第章全面预算执行、控制与差异分析第条全面预算的执行.公司采用全面预算年初必须重新建立新年度的责任中心、承诺项目并生成新的预算结构。.公司使用的预算方式是支付预算在预算系统中起实际控制作用。.编制预算时要严格按照责任中心和承诺项目进行。.在达到管理要求的前提下预算结构应简单清晰。第条预算的执行控制.预算控制主要按照金额进行管理同时运用项目管理、数量管理的方法。.在预算管理过程中预算内的项目由部门主任、分(子)公司经理进行控制财务部、市场营销部负责监督预算外支出由分公司经理直接控制。.预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标一般情况下不得调整。.费用的年度预算如遇特殊情况确需增加必须由执行单位提出申请、说明原因及预测今后发展趋势上报相关部门并由预算管理委员会最终审核通过后方可实行。第条预算的差异分析.各职能部门及分(子)公司要按时检查、追踪本部门或本单位预算的执行情况在每月的经济活动分析中说明预算差异并按时上报财务部。.财务部编制公司预算差异分析报告为整个预算执行的动态控制提供资料依据。第条预算差异分析报告预算差异分析报告包括以下三项内容。.预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。.差异额分析。.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第章预算考核与激励第条预算考核的含义.对全面预算管理系统进行考核评价即对企业经营业绩进行评价。.对预算执行者进行考核评价。第条预算考核的作用预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第条预算考核的原则预算考核一个认可预算执行效果的过程考核时应遵循以下原则。.目标原则。以预算目标为基准按预算完成情况评价预算执行者的业绩。.激励原则。预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据考核必须与激励制度相配合。.时效原则。预算考核是动态考核每期预算执行完毕应立即进行。.例外原则。对于一些阻碍预算执行的重大因素如本行业产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等考核时应作为特殊情况处理。.分级考核原则。预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第条预算考核的指标.年度预算指标既是各部门经理、各分(子)公司管理层年度业绩考核的主要指标也是同绩效考核相挂钩的主要指标。.各分(子)公司要把预算指标进一步分解落实到车间、班组、个人并建立相应的考核约束机制。第条预算考核的执行与兑现.财务部按季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。.根据分公司的效益情况和考核结果由人力资源部按季度进行考核预兑现。.根据年度财务决算结果年终由人力资源部进行考核总兑现。第章附则第条本制度由公司财务部拟定经预算管理委员会批准后自正式颁布之日起执行。第条本制度的修订权、解释权归公司财务部。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期

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