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第三章、新产品开发流程概述第三章、新产品开发流程概述
中南大学商学院
2011年2月
许民利 博士
54-2
目 录
新产品开发管理知识体系介绍新产品开发管理知识体系介绍1.1.
PACE:产品及周期优化法PACE:产品及周期优化法2.2.
PVM:产品价值管理模式PVM:产品价值管理模式4.4.
阶段-关卡流程(SGS)介绍阶段-关卡流程(SGS)介绍5.5.
IPD(集成产品开发)IPD(集成产品开发)3.3.
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新产品开发管理知识体系介绍
自从熊彼特1912年提出创新理论以来,新产品的开
发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段:
(1)50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创
立阶段;
(2)70年代的技术创新理论系统开发阶段;
(3)80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段
(4)到90年代的商业价值的集成产品开发阶段
(5)以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞
争价值导向的产品管理阶段。
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新产品开发管理知识体系介绍
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来,在研究
与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索:
以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表,
研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方
法,浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的
研究与发展管理问题,学者胡树华、万君康教授借鉴生
命科学的结果,提出了产品创新的生物学原理等。
下面介绍当前几种主流新产品开发管理体系:以项目管
理的职能式开发;PACE(产品及周期优化法);IPD
(集成产品开发);SGS(门径管理系统);PVM(产
品价值管理模式)。
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以项目管理的职能式开发
•这是企业通常采用的产品开发模式,总经理或市场部门确定新
产品创意和决定是否立项,研发/技术部门负责设计开发、测
试,形成产品样机或服务
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
,再转由生产部门批量制造,市
场部门负责销售,客户服务部门提供售后服务。
•各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容,并且制定本部
门的业务操作流程,虽然有项目经理或形式上的项目经理和产
品经理,但他们并不对产品的最终市场成功负责。
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以项目管理的职能式开发(续)
•这样是各个部门的纵向管理,对盈利模式、产品概念、研、
产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理,很少有人全面地来
看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合
•往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策,职能部
门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节,经常抱
怨上一个环节的工作质量,公司高层要进行大量的协调、沟
通和决策工作。
•在企业发展到一定规模,特别是有多个产品在同时开发
时,总经理往往会顾此失彼忙于“救火”,在产品设计和内
部管理的细节上决策。
2
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PACE:产品及周期优化法
Product And Cycle-time Excellence
是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的,并由PRTM应
用于指导企业产品开发流程的改进,它提供了一个完整的通用
框架、要素和标准的术语。
PACE的基本思想
(1)产品开发是由决策流程来推动的,是一个可以管理、可以
改善的流程,并非只有靠天才和运气。
(2)产品开发过程需加以定义和实施,以保证企业相关人员都
能有共同的认识,知道如何协调和配合。
(3)产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程,
需纳入一个逻辑流程框架中,认为问题必须通过综合的方法来
解决,孤立而零散的改进方式是不可取的。
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(4)在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班,将下一阶
段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义,就如同给一
辆自行车加上涡轮增压器一样,无助于速度的提高,反而
增加了重量。
(5)产品开发需在一个公共决策流程中予以管理,高层管
理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。
(6)产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型
(核心小组法),产品开发团队应有一位经授权的产品经
理和若干跨职能的成员,管理高层转为产品审批/管理委
员会。
(7)强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的
基础设施才能发挥效力,产品开发流程的改进,不能依赖
被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
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PACE的代表著作
• PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的
《PACE-Product And Cycle-time Excellence》
一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体
系。
• PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为
产品开发是21世纪的商业主战场,今后将是“研发
生产率年代”,即新产品是可以批量开发出来的,
公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目
管理、技术管理与产品战略。
54-10
PACE的主要核心内容
• PACE认为产品开发要关注七个核心要素,包括
阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用
结构化的开发流程、运用各种开发工具和技
术,此外还要建立产品战略、进行技术管理、
对多个产品及资源的投入进行管道管理。
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IPD(Integrated Product Development)
集成产品开发
•其思想来源于PACE,在此基础上, Motorola、
杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完
善,由IBM在学习、实践中创建,并成功地协助
华为实施了该体系。
•IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构
化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、
四个主要决策评审点 、五项核心理念、六个重
要阶段、七个关联要素和八项定位工具 ”;
•其核心思想是流程重整和产品重整。
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IPD能给企业带来什么好处?
根据实践,成功实施IPD的要素,能给企业带来典型好处:
产品上市周期(TTM)缩短30-50%以上;
产品质量提高40%以上;
产品成功率提升30-60%以上;
构建市场导向的、团队化、流程化运行机制;
打造一支职业化的、一流的研发人才队伍;
建立一个强大的产品平台/技术平台;
3
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IPD的核心思想
1. 产品开发是投资行为:分阶段开发,降低投资风险;
2. 基于市场的创新:市场是流程的第一步,着眼于一
开始就把事情做对;
3. 基于平台的异步开发模式和重用策略:
4. 技术开发与产品开发分离:
5. 跨部门协同团队:多个部门参与的团队;
6. 结构化的并行开发流程:缩短新产品开发周期;
54-14
IPD
IPD的基本思想
(1)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开
发进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查
点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改
变方向。
(2)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市
场需求和竞争分析的创新。为此,IPD把正确定义产
品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情
做正确。
(3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发
团队(PDT:Product Development Team),通过有
效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场
的目的。
54-15
IPD的基本思想
(4)异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
、准确
的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产
品上市时间
(5)重用性。采用公用构建模块(CBB:Common Building Block)
提高产品开发的效率和产品质量,降低产品成本。
(6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流
程在非结构化(随意性、无标准)与过于结构化(官僚主义、缓
慢)之间找到平衡。
54-16
IPD的代表案例
• IPD没有专门的论著,国人所熟知的是IBM公司
为华为所做的咨询案例。
• 华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成
功后,与IBM公司达成合作
协议
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,由IBM指导建
立IPD体系,采用先僵化、再固化、最后优化的
推进模式,到2003年基本完成,并成为其核心
能力之一。
54-17
IPD的核心内容
IPD认为产品开发也要关注七个要素,与PACE的略
有不同,包括异步开发与共用基础模块、跨部门
团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求
分析、优化投资组合、管理的衡量指标。
此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视,
包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命
周期阶段的工作,以及产品开发团队(PDT)中各角
色职责的定义。
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IPD流程的层次结构
IPD
流程概览
6个阶段流程
10个支持流程/制度
文档模板
6个阶段流程:
PP001 概念阶段流程
PP002 计划阶段流程
PP003 开发阶段流程
PP004 验证阶段流程
PP005 发布阶段流程
PP006 产品生命周期管理流程
10个支持流程/制度:
SP001 项目管理流程
SP002 配置管理流程
SP003 需求管理流程
SP004 决策评审流程
SP005 硬件开发流程
SP006 软件开发流程
SP007 技术评审流程
SP008 文档控制流程
SP009 外协
管理制度
档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载
SP0010 质量管理制度
指导PDT对项目进行计划
和管理,体现所有任务,
描述任务间的依赖关系,
建立流程和子流程、模板
等之间的关系。
对全流程提供快速浏览,
体现阶段和主要任务
指导各功能部门的具体开
发工作
4
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IPD的整体框架
54-20
IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
开发 验证
负现金流
产品开发盈利周期
正现金流
生命周期
时间
产品开发周期
概念 计划
投资回收期
产品创新周期
P-性 能
P-包装
E-易用性
A-可获得性
L-生命周期成
本
S-社会可接受性
$-价格
A-保证
系统全面的客户需求分析
管道容量模型
容量线
技术要素N
模块1
模块N
子系统1
子系统N
平台
客户化设计
模块
子系统
平台
产品或服务
共享器件/共用零部件(CBB)
平台策略
技术要素1
体系结构
市场
跨部门的团队结构化流程
有活力
职业化
的人才梯
队
基于平台的并行和重用模式
基于衡量标准的评估和改进
项目和管道管理
高效的
研发体系
+
- - +
+
优化投资组合
产品的竞争位置
细分市场的吸引力
54-21
IPD流程概览(袖珍卡)
1、产品委员会
2、PDT
商业计划
项目管理
3、财务
4、系统设计
(含QA)
5、开发
电路硬件开发
软件开发
机械(与结构)开发
测试
产品信息开发
6、技术支持
7、制造
生产工艺、
试生产、
制造工程
8、采购
9、市场与销售
市场计划与操作
客户过渡
订单履行(工程/用服)
早期支持计划(ESP)
销售
探索产
品概念
提供技
术方案
阶段 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
项目
任务书
初步商业计划
项目计划1/2级
优化商业计划
项目计划3/4级
优化财务评估
需求受控
TR1
需求分析
识别可服务性需求
制订客户服务策略
识别可制造性需求
制订制造策略
供应商分析
市场管
理输出
定义市
场需求
销售预测
&市场策略
客户过渡策略
制订订单履行策略
市场推广计划
制订ESP策略
支持销售预测
组建PDT
初步财务评估
特性受控
RT2
配置受控
TR3
需求
分配
系统与特性设计
监控和管理需求、特性、配置
电路硬件总体方案
软件概要设计
结构概要设计
开发系统测试
与验证计划
信息资料开发计划
制订客户服务支持计划
制订制造计划
供应商合约谈判
客户过渡计划
订单履行计划
制订ESP计划
研发
合同
劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载
书
TR5TR4
开发管理
开始
电路硬件
详细设计
软件详细
设计
结构详细
设计
硬件开发
与测试
软件开发
与测试
结构开发
与测试
子系统、
系统构造
与测试
(原型)
系统构造
与测试
(样机)
印刷、传送产品信息资料
准备客户服务与支持
设计
制造
流程
开发制造流程
开发制造测试设备
生产初始部件
初期采购 确定供应商
准备:市场信息发布、培训
执行订单履行计划 填充分销渠道
执行客户过渡计划
准备销售力量 正式销售开始
执行ESP行动
产品发布
监控和管理项目
发布准备评估
交付件
定价准备
TR6
测试设备开发、支持功能测试
内部性能
测试
标杆
对比
Beta
测试
支持
Beta
测试
准备ESP客户
支持 支持ESP客户
提供正常客户支持
制造流程检验确认
生产采购
监控生产
市场发布
交付ESP产品
启动量产 管理供应/需求
供应商管理
促销行动 宣布
EOL
支持
EOL准备
采取价格措施
销售监控、市场预测
停止销售
IPD流程概览
监测利润率/定价支持
解散PDT/成立LMT
生命周期管理
产品信息资料开发(撰写)
生产样机
入网认证
扩编PDT 全员PDT
转移到生产
决策点 里程碑 内容更新 TR:技术评审
功能
生命周期决策概念决策 计划决策 发布决策1、产品委员会
2、PDT
商业计划
项目管理
3、财务
4、系统设计
(含QA)
5、开发
电路硬件开发
软件开发
机械(与结构)开发
测试
产品信息开发
6、技术支持
7、制造
生产工艺、
试生产、
制造工程
8、采购
9、市场与销售
市场计划与操作
客户过渡
订单履行(工程/用服)
早期支持计划(ESP)
销售
探索产
品概念
提供技
术方案
阶段 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
项目
任务书
初步商业计划
项目计划1/2级
优化商业计划
项目计划3/4级
优化财务评估
需求受控
TR1
需求分析
识别可服务性需求
制订客户服务策略
识别可制造性需求
制订制造策略
供应商分析
市场管
理输出
定义市
场需求
销售预测
&市场策略
客户过渡策略
制订订单履行策略
市场推广计划
制订ESP策略
支持销售预测
组建PDT
初步财务评估
特性受控
RT2
配置受控
TR3
需求
分配
系统与特性设计
监控和管理需求、特性、配置
电路硬件总体方案
软件概要设计
结构概要设计
开发系统测试
与验证计划
信息资料开发计划
制订客户服务支持计划
制订制造计划
供应商合约谈判
客户过渡计划
订单履行计划
制订ESP计划
研发
合同书
TR5TR4
开发管理
开始
电路硬件
详细设计
软件详细
设计
结构详细
设计
硬件开发
与测试
软件开发
与测试
结构开发
与测试
子系统、
系统构造
与测试
(原型)
系统构造
与测试
(样机)
印刷、传送产品信息资料
准备客户服务与支持
设计
制造
流程
开发制造流程
开发制造测试设备
生产初始部件
初期采购 确定供应商
准备:市场信息发布、培训
执行订单履行计划 填充分销渠道
执行客户过渡计划
准备销售力量 正式销售开始
执行ESP行动
产品发布
监控和管理项目
发布准备评估
交付件
定价准备
TR6
测试设备开发、支持功能测试
内部性能
测试
标杆
对比
Beta
测试
支持
Beta
测试
准备ESP客户
支持 支持ESP客户
提供正常客户支持
制造流程检验确认
生产采购
监控生产
市场发布
交付ESP产品
启动量产 管理供应/需求
供应商管理
管理供应/需求
供应商管理
促销行动 宣布
EOL
支持
EOL准备
采取价格措施
促销行动 宣布
EOL
支持
EOL准备
采取价格措施
销售监控、市场预测
停止销售
IPD流程概览
监测利润率/定价支持
解散PDT/成立LMT
生命周期管理
产品信息资料开发(撰写)
生产样机
入网认证
扩编PDT 全员PDT
转移到生产
决策点 里程碑 内容更新 TR:技术评审
功能
生命周期决策概念决策 计划决策 发布决策
54-22
SGS:门径管理系统
•SGS (Stage-Gate System)门径管理(阶段-关卡)系统,由
Robert G. Cooper于20世纪80年代创立,并应用于美国、欧洲、
日本的企业指导新产品开发。
•SGS的基本思想:
(1)把项目做正确――听取消费者的意见,做好必要的前
期准备工作,采用跨职能的工作团队
(2)做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理
•SGS的代表著作:
Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》中详细介绍
了门径管理系统的各个方面,并提供了大量的调查研究结果。
54-23
SGS的主要核心内容
54-24
SGS的特点
• SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念,认为一个
良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从
而获得竞争优势,在立项前做仔细的分析和研究,多花
功夫是非常有价值的,所以把研究重心从具体的产品开
发层面提升到产品价值层面。
• SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理,在产品开发
的每个阶段都要进行生/杀决策,以杜绝没有价值的产品
浪费更多资源,此外还需要进行多个产品的优先级排
序,发挥企业资源的组合优势。
• SGS同时强调投放市场前的营销工作,产品的价值最终通
过市场营销来实现,因此从开发的最初阶段就应该考虑
如何营销,在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、
定位核心战略和完善营销方案。
• SGS建议企业制定产品创新战略,对企业而言,持续竞争
力表现在不断推出成功的新产品,制定有远见的产品创
新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。
5
54-25
PVM:产品价值管理模式
•产品价值管理(PVM)的思想是基于盈利模式、D.Lehmann
和Crawford的《Product Management》,以及SGS门径管理
系统,于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式,在欧洲、
美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用
•PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法,以顾客、需求和市场
为焦点,以竞争和利润为导向,从企业愿景、战略落实到产品
规划,围绕产品管理和产品生命周期轴线,讨论了新产品从概
念构思到商业化的整个过程,强调基于商业模式的价值链和价
值流分析,合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可
靠保证。
54-26
PVM 的基本思想
1)做正确的事 —— 战略决定方向,模式决定绩
效,强调产品规划和产品管理;
2)正确地做事 —— 流程决定方法,关注产品需求
分析、产品策划、技术开发和营销组合管理;
3)正确地做成正确的事-- 能力决定成败,认为项
目管理是成功的保证。
54-27
PVM的主要核心内容
(1)PVM十分重视盈利模式和价值链分析,认为
“成功基于优秀的组织,卓越源于非凡的盈利模
式”。强调产品规划和产品管理,把研究重心从具
体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面
(2)PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管
理和决策评审,把产品开发流程和市场管理流程
有机地融合在一起,以减少没有价值的产品浪费
有限的企业资源。
54-28
(3)PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合
的协调,以实现顾客价值,发挥企业资源的组合
优势。
(4)PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用,
主张产品管理实行产品经理制。
(5)PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和
成本价值工程,认为系统化的思维方式是改善研
发绩效的正确途径而非KPI+BSC。
(6)PVM同时认为企业就是经营核心竞争力,倡导
R&D策略联盟,企业间的竞争将转向产品管理的竞
争。
54-29
新产品开发管理四种知识体系的比较
新产品开发的职能式管理已不适用于目前环境下的大多数企
业,因此下面只对四种优秀的知识体系进行比较。
1、共同点:
•四种知识体系都强调按一种标准的方法来划分产品开发的各个
阶段,以便准确地管理开发进程,概括而言即创意(发现/概念、
计划)、开发(设计与测试)、上市(市场验证、发布、生命周期
管理)三个基本过程。
•都强调利用跨职能部门的团队通过沟通、协调和决策,管理和
开发产品,以便在一个团队内充分考虑到市场效用、生产可行
性、可服务性、质量及财务指标等重要因素,将一些工作并行
处理以提高效率。
•都强调对产品开发各阶段进行决策(中止、暂停、推迟、重做
上一阶段工作),以控制资源投入的节奏和风险,杜绝无谓的浪
费。
•都强调多个产品开发时的组合管理(PACE称为管道管理,PVM称
为战略协同),从公司层面建立多个产品的优先级别,以匹配、
协调公司资源,均衡外部市场机会与企业内部能力间的矛盾。
54-30
2、特性比较
6
54-31
3、适用性:
PACE:适用于新产品市场需求比较明确的企业,可
以着力提升开发过程管理的能力。
IPD:适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟的
企业,可以创建全面的体系竞争优势。
SGS:适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、
产品更新较快的企业,以灵活的市场机会点来牵引新产品
开发。
PVM:适用于较难实现差异化、行业竞争激烈的中小
型企业和创新型科技企业,在解决问题的同时形成有核心
优势的研发管理体系和新产品开发流程。
54-32
阶段-关卡流程(SGS)介绍
每一个阶段包含有一整套跨功能的、平行的具体任务,在被
获准执行下一个阶段以前, 必须顺利完成现阶段的任务。
每一个阶段的入口被称之为: 关卡(Gate)。 这些关卡通
常是一些正式的会议,对流程进行控制,并发挥以下作用:
质量控制,检查站: 准备情况检查、必须符合的标准检查、
下一阶段行动标志。
阶段-关卡流程(Stage-gate)模型是由
Robert G. Cooper提出的,涵盖了从开
发理念到产品生产的整个过程, 它有一
系列预设的步骤,即阶段
(Stage)。 。。
阶段-
关卡
Stage-Gate®现为Cooper博士领衔的加拿大产品开发研究
院(Product Development Institute Inc)的注册商标。
54-33
• 阶段-关卡流程法的问世,基于Cooper博士对60多家
企业真实案例的研究,以及大量来自一线管理人员的
经验和建议。 阶段-关卡流程一词首次出现于Cooper
在《市场管理杂志》(Journal of Marketing
Management,1988)上发表的一篇文章中, 也被称
为SGS(Stage-Gate System)门径管理系统。
阶段-关卡流程法的起源
• 1994年Cooper提出了“第三代门径管理流程”,以6F
为特征,即:灵活性 (Flexibility)、模糊的(有条件
的)入口(Fuzzy entrances)、流动性(Fluidity)、集中
(项目优选与组合管理)(Focus)、促进(Facilitation)
和永远保持生命力—— 不断地再生和改进(Forever
Green)。
54-34
• 灵活性主要指依据具体的风险水平和需要选择实
施路线,阶段可以被忽略,入口可以被合并。
• 模糊的入口指决策以未来事件的发生为条件;
• 流动性指在交叉阶段,在上一阶段没有完成时可
以进入下一阶段。
54-35 54-36
• 集中指资源被分配到最好的项目中。严格的生/杀
决策;
• 推动作用:设立一个全职流程管理者职位,推动
每一个入口审核会议,充当裁判,更新流程,改
进流程;
• 永远保持生命力:不断地审查和改进新产品流程
• 第七个F是易错性:SGS给领导者更多的自由
选择,犯错的风险也上升了,要求有经验的专业
的管理方法。
7
54-37
•组织完善的创新开发活动;
•加速产品开发;
•提高了新产品的市场成功机率;
•将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分;
•提供开发纲要,有助于关注优先项目、优先流程;
•对市场因素进行了有效整合;
•跨功能:融入了组织内不同功能人员的参与和投入;
•能与各种绩效管理工具有效嫁接。
阶段-关卡流程法的优势
54-38
门径管理系统(SGS)的基本思想
1、把项目做正确――听取消费者的意见,做好
必要的前期准备工作,采用跨职能的工作团队
2、做正确的项目――进行严格的项目筛选和组
合管理
54-39
新产品开发流程(SGS)
指导一个新产品项目从创意的产生的产品上市的全过程。它允
许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶
段。在获得批准进入下一个阶段之前,负责给定阶段的团队必
须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。
门径管理流程是一个有效地控制开发费用的方式,因为它们允
许管理层对当前阶段的费用进行评估,经过批准后才能进入下
一个阶段。对组合方法进行恰当的自动化和整合后,它们还能
够加速决策过程,并保证将资金投入最有价值的投资。
54-40
SGS的构成
54-41
SGS的基本内容
(1)发现阶段:旨在发现和揭示机会并产生构思的准备工
作。构思筛选是向项目分配资源所做的第一步决策,项目
在这一点产生。金融新产品的构思既可以来自金融机构内
部,也可来自机构外部,比如有经验的主管、公司员工、
消费者、竞争对手、大学研究等等。
(2)确定范围:对项目进行快速、初步的调查—主要是对材
料进行研究。确定范围是第一个阶段,这是一个相对廉价
的准备活动,没有或很少涉及到主要的调研工作。
54-42
(3)确立公司开发项目:这是一种更具体的调查,牵涉到
初步的市场和技术研究,从而产生商业项目,包括产品和
产品定义,项目可行性说明以及一项项目计划。
在第二阶段,实施市场调查和市场研究来确定顾客的
需求和偏好,以及进行竞争分析。对商业项目要进行详细
的财务分析。财务分析往往采用NPV、内部收益率、实物
期权等方法来衡量。
SGS的基本内容
8
54-43
(4)开发:对新产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生
产流程。这一阶段强调的是技术工作,但同时营销和操作活动
也在实施之中。比如市场测试和顾客反馈等活动跟技术开发同
时进行,顾客的意见要被考虑到产品设计之中。详细的测试计
划、市场投放计划、生产计划等都处于开发或者制定之中。同
时,要做出更新过的财务分析报告,以反映市场的最新变化,
同时行政管理、法律的和专利权等问题都要得到解决。
SGS的基本内容
54-44
(5)测试和娇正:这一阶段测试和修正整个项目的生存能力:产品
本身、生产流程、顾客的接受度以及新产品项目的经济前景。
一项成功的市场测试必须同关注该产品的消费者保持良好的沟
通和宣传关系,这样才能让消费者了解这种金融新产品的特
性。在这方面通常可采用试销和消费者调查两种方法。
SGS的基本内容
(6)投放市场:最后一个阶段需要实施营销启动计划和生产计
划。这项行动需要一个考虑周全的行动计划,并有足够的资源
支持。依据以往的经验,在推出金融新产品时,金融机构要做
好四项决策:引进新产品的适当时机、地理位置策略、目标市
场预期和营销运用策略。
54-45
(7)产品后评价:在产品商业化之后的某一段时间,新产品项
目要终止,要解散项目团队,新产品将变成该公司生产线上的
“常规”产品。通常也是在这个时候对产品和产品的性能表现
进行审查评估,将最新的有关收入、成本、费用、利润和时间
安排的数据和预测计划相对比来检验新产品的市场表现,对项
目的优缺点做评价,对新产品开发做一个全面的总结分析。
有一个关键的活动—战略构想,没有被包括到开
发流程中,不是因为它不重要,而是因为在本质
上它跟流程是并行的,它是一个有效门径管理系
统的先决条件,是一种战略。
需要指出的是
SGS的基本内容
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关卡(Gate)
关卡(Gate)可提供对新产品项目质量的评估,确保企业在新产品发
展进行是正确的方案,并同时以正确的方式运作,使用关卡决策来
资源分配,Cooper对关卡(Gate)的定义说明,在每个阶段之前,都
设有关卡或过关(Go)/淘汰(Kill)决策点。关卡是新产品发展之质
量控管的检核点,是过关/淘汰或优先级的决策点,可以决定接下
来在流程中采取的方向,主要包括:
检查项目(Deliverables), 确定标准(Criteria)和阶段产出(Output) 。
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关卡(Gate)
1、检查项目(Deliverables):由项目领导人与小组成员在每一
决策点时必须提呈的事项(例如指定必须完成活动的结果),
让方案小组清楚了解管理阶层的期盼。这些阶段成果必须是
看的到的,而且是根据每个关卡所列出的标准,在前一关卡
产出时即决定的。
2、标准(Criteria):指衡量项目的依据,包含一些必须符合的
项目或检验性问题,以及早排除不良的项目,并且用以一些
决定项目优先级的问题方式。
3、阶段产出(Output):这可能是一项决策的制定,过关(Go)/
淘汰(Kill)/暂缓(Hold)/回收再使用(Recycle),或对下一阶
段中活动计划的核可(包含人力/时间/经费之来源与分配,以
及时程的排定),或为阶段成果的设定,或下一关卡的日期。
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关卡(Gate)
在各个不同阶段完成时,项目评估最重要的部份即在于
如何分配有限的资源予众多的方案。在实务上,关卡决
策分为两步骤,如下图所示。
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关卡(Gate)
第一项决策是:评估项目是不是一项好方案?评估项目,是
否会着手进行?在此评比的根据为方案本身的特质,并符合
相关因素,所以可以将此视为过关(Pass)/淘汰(Kill)决策。
第二项决策是优先级的制定:如果评估方案是可行性,倘若
有其它方案,有些正在进行,有些被搁置,且还掌握有其它
的资源─这项方案的优先级如何?倘若评估是可行性的应有
高的优先级且将投入大量必要资源?或是暂时搁置,等资源
较充裕时再进行?
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SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念,认为一个良好的
新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优
势,在立项前做仔细的分析和研究,多花功夫是非常有价值的,
所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。
SGS的特点
SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理,在产品开发每个阶
段都要进行生/杀决策,以杜绝没有价值的产品浪费资源,此外还
需要进行多个产品的优先级排序,发挥企业资源的组合优势。
SGS同时强调投放市场前的营销工作,产品的价值最终通过市场
营销来实现,因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销,在开
发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营
销方案。
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SGS建议企业制定产品创新战略,对企业而言,持续竞争力
表现在不断推出成功的新产品,制定有远见的产品创新战略
和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。
SGS特点
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SGS的目标
• 实施质量:重视完整性、质量和关键环节
• 选准重点,做好优选工作
• 快速平行进程:新产品流程跨职能部门,整个团
队积极参与每一项活动。
• 一种真正的跨职能团队方法
• 反映顾客呼声的强烈的市场导向
• 把前期的准备工作做得更好
• 具有竞争优势的产品
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新产品中的风险因素
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