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第三讲 新产品流程概述

fujie
2011-04-15 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《第三讲 新产品流程概述pdf》,可适用于人文社科领域

第三章、新产品开发流程概述第三章、新产品开发流程概述中南大学商学院年月许民利博士目录新产品开发管理知识体系介绍新产品开发管理知识体系介绍PACE:产品及周期优化法PACE:产品及周期优化法PVM:产品价值管理模式PVM:产品价值管理模式阶段关卡流程(SGS)介绍阶段关卡流程(SGS)介绍IPD(集成产品开发)IPD(集成产品开发)新产品开发管理知识体系介绍自从熊彼特年提出创新理论以来新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段:()年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段()年代的技术创新理论系统开发阶段()年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段()到年代的商业价值的集成产品开发阶段()以及世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。新产品开发管理知识体系介绍我国理论界和研究机构自世纪年代以来在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索:以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果提出了产品创新的生物学原理等。下面介绍当前几种主流新产品开发管理体系:以项目管理的职能式开发PACE(产品及周期优化法)IPD(集成产品开发)SGS(门径管理系统)PVM(产品价值管理模式)。以项目管理的职能式开发•这是企业通常采用的产品开发模式总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项研发技术部门负责设计开发、测试形成产品样机或服务方案再转由生产部门批量制造市场部门负责销售客户服务部门提供售后服务。•各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容并且制定本部门的业务操作流程虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理但他们并不对产品的最终市场成功负责。以项目管理的职能式开发(续)•这样是各个部门的纵向管理对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合•往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节经常抱怨上一个环节的工作质量公司高层要进行大量的协调、沟通和决策工作。•在企业发展到一定规模特别是有多个产品在同时开发时总经理往往会顾此失彼忙于“救火”在产品设计和内部管理的细节上决策。PACE:产品及周期优化法ProductAndCycletimeExcellence是美国管理咨询公司PRTM于年提出的并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。PACE的基本思想()产品开发是由决策流程来推动的是一个可以管理、可以改善的流程并非只有靠天才和运气。()产品开发过程需加以定义和实施以保证企业相关人员都能有共同的认识知道如何协调和配合。()产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程需纳入一个逻辑流程框架中认为问题必须通过综合的方法来解决孤立而零散的改进方式是不可取的。()在个流程演进的每个阶段都需要按部就班将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样无助于速度的提高反而增加了重量。()产品开发需在一个公共决策流程中予以管理高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。()产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型(核心小组法)产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员管理高层转为产品审批管理委员会。()强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力产品开发流程的改进不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。PACE的代表著作•PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACEProductAndCycletimeExcellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。•PACE的创始人之一MichaelEMcGrath还认为产品开发是世纪的商业主战场今后将是“研发生产率年代”即新产品是可以批量开发出来的公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。PACE的主要核心内容•PACE认为产品开发要关注七个核心要素包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。IPD(IntegratedProductDevelopment)集成产品开发•其思想来源于PACE在此基础上Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善由IBM在学习、实践中创建并成功地协助华为实施了该体系。•IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”•其核心思想是流程重整和产品重整。IPD能给企业带来什么好处?根据实践成功实施IPD的要素能给企业带来典型好处:‡产品上市周期(TTM)缩短以上‡产品质量提高以上‡产品成功率提升以上‡构建市场导向的、团队化、流程化运行机制‡打造一支职业化的、一流的研发人才队伍‡建立一个强大的产品平台技术平台IPD的核心思想产品开发是投资行为:分阶段开发降低投资风险基于市场的创新:市场是流程的第一步着眼于一开始就把事情做对基于平台的异步开发模式和重用策略:技术开发与产品开发分离:跨部门协同团队:多个部门参与的团队结构化的并行开发流程:缩短新产品开发周期IPDIPD的基本思想()新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析并在开发过程设置检查点通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。()基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步开始就把事情做正确。()跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProductDevelopmentTeam)通过有效的沟通、协调以及决策达到尽快将产品推向市场的目的。IPD的基本思想()异步开发模式也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后续活动提前进行这样可以缩短产品上市时间()重用性。采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发的效率和产品质量降低产品成本。()结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性要求开发流程在非结构化(随意性、无标准)与过于结构化(官僚主义、缓慢)之间找到平衡。IPD的代表案例•IPD没有专门的论著国人所熟知的是IBM公司为华为所做的咨询案例。•华为公司从年开始自己摸索PACE知识不成功后与IBM公司达成合作协议由IBM指导建立IPD体系采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式到年基本完成并成为其核心能力之一。IPD的核心内容IPD认为产品开发也要关注七个要素与PACE的略有不同包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析、优化投资组合、管理的衡量指标。此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。IPD流程的层次结构IPD流程概览个阶段流程个支持流程制度文档模板个阶段流程:PP概念阶段流程PP计划阶段流程PP开发阶段流程PP验证阶段流程PP发布阶段流程PP产品生命周期管理流程个支持流程制度:SP项目管理流程SP配置管理流程SP需求管理流程SP决策评审流程SP硬件开发流程SP软件开发流程SP技术评审流程SP文档控制流程SP外协管理制度SP质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理体现所有任务描述任务间的依赖关系建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作IPD的整体框架IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P性能P包装E易用性A可获得性L生命周期成本S社会可接受性$价格A保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块模块N子系统子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件共用零部件(CBB)平台策略技术要素体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD流程概览(袖珍卡)、产品委员会、PDT商业计划项目管理、财务、系统设计(含QA)、开发电路硬件开发软件开发机械(与结构)开发测试产品信息开发、技术支持、制造生产工艺、试生产、制造工程、采购、市场与销售市场计划与操作客户过渡订单履行(工程用服)早期支持计划(ESP)销售探索产品概念提供技术方案阶段概念计划开发验证发布生命周期项目任务书初步商业计划项目计划级优化商业计划项目计划级优化财务评估需求受控TR需求分析识别可服务性需求制订客户服务策略识别可制造性需求制订制造策略供应商分析市场管理输出定义市场需求销售预测市场策略客户过渡策略制订订单履行策略市场推广计划制订ESP策略支持销售预测组建PDT初步财务评估特性受控RT配置受控TR需求分配系统与特性设计监控和管理需求、特性、配置电路硬件总体方案软件概要设计结构概要设计开发系统测试与验证计划信息资料开发计划制订客户服务支持计划制订制造计划供应商合约谈判客户过渡计划订单履行计划制订ESP计划研发合同书TRTR开发管理开始电路硬件详细设计软件详细设计结构详细设计硬件开发与测试软件开发与测试结构开发与测试子系统、系统构造与测试(原型)系统构造与测试(样机)印刷、传送产品信息资料准备客户服务与支持设计制造流程开发制造流程开发制造测试设备生产初始部件初期采购确定供应商准备:市场信息发布、培训执行订单履行计划填充分销渠道执行客户过渡计划准备销售力量正式销售开始执行ESP行动产品发布监控和管理项目发布准备评估交付件定价准备TR测试设备开发、支持功能测试内部性能测试标杆对比Beta测试支持Beta测试准备ESP客户支持支持ESP客户提供正常客户支持制造流程检验确认生产采购监控生产市场发布交付ESP产品启动量产管理供应需求供应商管理促销行动宣布EOL支持EOL准备采取价格措施销售监控、市场预测停止销售IPD流程概览监测利润率定价支持解散PDT成立LMT生命周期管理产品信息资料开发(撰写)生产样机入网认证扩编PDT全员PDT转移到生产决策点里程碑内容更新TR:技术评审功能生命周期决策概念决策计划决策发布决策、产品委员会、PDT商业计划项目管理、财务、系统设计(含QA)、开发电路硬件开发软件开发机械(与结构)开发测试产品信息开发、技术支持、制造生产工艺、试生产、制造工程、采购、市场与销售市场计划与操作客户过渡订单履行(工程用服)早期支持计划(ESP)销售探索产品概念提供技术方案阶段概念计划开发验证发布生命周期项目任务书初步商业计划项目计划级优化商业计划项目计划级优化财务评估需求受控TR需求分析识别可服务性需求制订客户服务策略识别可制造性需求制订制造策略供应商分析市场管理输出定义市场需求销售预测市场策略客户过渡策略制订订单履行策略市场推广计划制订ESP策略支持销售预测组建PDT初步财务评估特性受控RT配置受控TR需求分配系统与特性设计监控和管理需求、特性、配置电路硬件总体方案软件概要设计结构概要设计开发系统测试与验证计划信息资料开发计划制订客户服务支持计划制订制造计划供应商合约谈判客户过渡计划订单履行计划制订ESP计划研发合同书TRTR开发管理开始电路硬件详细设计软件详细设计结构详细设计硬件开发与测试软件开发与测试结构开发与测试子系统、系统构造与测试(原型)系统构造与测试(样机)印刷、传送产品信息资料准备客户服务与支持设计制造流程开发制造流程开发制造测试设备生产初始部件初期采购确定供应商准备:市场信息发布、培训执行订单履行计划填充分销渠道执行客户过渡计划准备销售力量正式销售开始执行ESP行动产品发布监控和管理项目发布准备评估交付件定价准备TR测试设备开发、支持功能测试内部性能测试标杆对比Beta测试支持Beta测试准备ESP客户支持支持ESP客户提供正常客户支持制造流程检验确认生产采购监控生产市场发布交付ESP产品启动量产管理供应需求供应商管理管理供应需求供应商管理促销行动宣布EOL支持EOL准备采取价格措施促销行动宣布EOL支持EOL准备采取价格措施销售监控、市场预测停止销售IPD流程概览监测利润率定价支持解散PDT成立LMT生命周期管理产品信息资料开发(撰写)生产样机入网认证扩编PDT全员PDT转移到生产决策点里程碑内容更新TR:技术评审功能生命周期决策概念决策计划决策发布决策SGS:门径管理系统•SGS(StageGateSystem)门径管理(阶段关卡)系统由RobertGCooper于世纪年代创立并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。•SGS的基本思想:()把项目做正确――听取消费者的意见做好必要的前期准备工作采用跨职能的工作团队()做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理•SGS的代表著作:Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》中详细介绍了门径管理系统的各个方面并提供了大量的调查研究结果。SGS的主要核心内容SGS的特点•SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势在立项前做仔细的分析和研究多花功夫是非常有价值的所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。•SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理在产品开发的每个阶段都要进行生杀决策以杜绝没有价值的产品浪费更多资源此外还需要进行多个产品的优先级排序发挥企业资源的组合优势。•SGS同时强调投放市场前的营销工作产品的价值最终通过市场营销来实现因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。•SGS建议企业制定产品创新战略对企业而言持续竞争力表现在不断推出成功的新产品制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。PVM:产品价值管理模式•产品价值管理(PVM)的思想是基于盈利模式、DLehmann和Crawford的《ProductManagement》以及SGS门径管理系统于年创立的最新产品开发和产品管理模式在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用•PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法以顾客、需求和市场为焦点以竞争和利润为导向从企业愿景、战略落实到产品规划围绕产品管理和产品生命周期轴线讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程强调基于商业模式的价值链和价值流分析合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。PVM的基本思想)做正确的事战略决定方向模式决定绩效强调产品规划和产品管理)正确地做事流程决定方法关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理)正确地做成正确的事能力决定成败认为项目管理是成功的保证。PVM的主要核心内容()PVM十分重视盈利模式和价值链分析认为“成功基于优秀的组织卓越源于非凡的盈利模式”。强调产品规划和产品管理把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面()PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。()PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调以实现顾客价值发挥企业资源的组合优势。()PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用主张产品管理实行产品经理制。()PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI+BSC。()PVM同时认为企业就是经营核心竞争力倡导RD策略联盟企业间的竞争将转向产品管理的竞争。新产品开发管理四种知识体系的比较新产品开发的职能式管理已不适用于目前环境下的大多数企业因此下面只对四种优秀的知识体系进行比较。、共同点:•四种知识体系都强调按一种标准的方法来划分产品开发的各个阶段以便准确地管理开发进程概括而言即创意(发现概念、计划)、开发(设计与测试)、上市(市场验证、发布、生命周期管理)三个基本过程。•都强调利用跨职能部门的团队通过沟通、协调和决策管理和开发产品以便在一个团队内充分考虑到市场效用、生产可行性、可服务性、质量及财务指标等重要因素将一些工作并行处理以提高效率。•都强调对产品开发各阶段进行决策(中止、暂停、推迟、重做上一阶段工作)以控制资源投入的节奏和风险杜绝无谓的浪费。•都强调多个产品开发时的组合管理(PACE称为管道管理PVM称为战略协同)从公司层面建立多个产品的优先级别以匹配、协调公司资源均衡外部市场机会与企业内部能力间的矛盾。、特性比较、适用性:PACE:适用于新产品市场需求比较明确的企业可以着力提升开发过程管理的能力。IPD:适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟的企业可以创建全面的体系竞争优势。SGS:适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。PVM:适用于较难实现差异化、行业竞争激烈的中小型企业和创新型科技企业在解决问题的同时形成有核心优势的研发管理体系和新产品开发流程。阶段关卡流程(SGS)介绍每一个阶段包含有一整套跨功能的、平行的具体任务在被获准执行下一个阶段以前必须顺利完成现阶段的任务。每一个阶段的入口被称之为:关卡(Gate)。这些关卡通常是一些正式的会议对流程进行控制并发挥以下作用:质量控制检查站:准备情况检查、必须符合的标准检查、下一阶段行动标志。阶段关卡流程(Stagegate)模型是由RobertGCooper提出的涵盖了从开发理念到产品生产的整个过程它有一系列预设的步骤即阶段(Stage)。。。阶段关卡StageGate®现为Cooper博士领衔的加拿大产品开发研究院(ProductDevelopmentInstituteInc)的注册商标。•阶段关卡流程法的问世基于Cooper博士对多家企业真实案例的研究以及大量来自一线管理人员的经验和建议。阶段关卡流程一词首次出现于Cooper在《市场管理杂志》(JournalofMarketingManagement)上发表的一篇文章中也被称为SGS(StageGateSystem)门径管理系统。阶段关卡流程法的起源•年Cooper提出了“第三代门径管理流程”以F为特征即:灵活性(Flexibility)、模糊的(有条件的)入口(Fuzzyentrances)、流动性(Fluidity)、集中(项目优选与组合管理)(Focus)、促进(Facilitation)和永远保持生命力不断地再生和改进(ForeverGreen)。•灵活性主要指依据具体的风险水平和需要选择实施路线阶段可以被忽略入口可以被合并。•模糊的入口指决策以未来事件的发生为条件•流动性指在交叉阶段在上一阶段没有完成时可以进入下一阶段。•集中指资源被分配到最好的项目中。严格的生杀决策•推动作用:设立一个全职流程管理者职位推动每一个入口审核会议充当裁判更新流程改进流程•永远保持生命力:不断地审查和改进新产品流程•第七个F是易错性:SGS给领导者更多的自由选择犯错的风险也上升了要求有经验的专业的管理方法。•组织完善的创新开发活动•加速产品开发•提高了新产品的市场成功机率•将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分•提供开发纲要有助于关注优先项目、优先流程•对市场因素进行了有效整合•跨功能:融入了组织内不同功能人员的参与和投入•能与各种绩效管理工具有效嫁接。阶段关卡流程法的优势门径管理系统(SGS)的基本思想、把项目做正确――听取消费者的意见做好必要的前期准备工作采用跨职能的工作团队、做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理新产品开发流程(SGS)指导一个新产品项目从创意的产生的产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段之前负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。门径管理流程是一个有效地控制开发费用的方式因为它们允许管理层对当前阶段的费用进行评估经过批准后才能进入下一个阶段。对组合方法进行恰当的自动化和整合后它们还能够加速决策过程并保证将资金投入最有价值的投资。SGS的构成SGS的基本内容()发现阶段:旨在发现和揭示机会并产生构思的准备工作。构思筛选是向项目分配资源所做的第一步决策项目在这一点产生。金融新产品的构思既可以来自金融机构内部也可来自机构外部比如有经验的主管、公司员工、消费者、竞争对手、大学研究等等。()确定范围:对项目进行快速、初步的调查主要是对材料进行研究。确定范围是第一个阶段这是一个相对廉价的准备活动没有或很少涉及到主要的调研工作。()确立公司开发项目:这是一种更具体的调查牵涉到初步的市场和技术研究从而产生商业项目包括产品和产品定义项目可行性说明以及一项项目计划。在第二阶段实施市场调查和市场研究来确定顾客的需求和偏好以及进行竞争分析。对商业项目要进行详细的财务分析。财务分析往往采用NPV、内部收益率、实物期权等方法来衡量。SGS的基本内容()开发:对新产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程。这一阶段强调的是技术工作但同时营销和操作活动也在实施之中。比如市场测试和顾客反馈等活动跟技术开发同时进行顾客的意见要被考虑到产品设计之中。详细的测试计划、市场投放计划、生产计划等都处于开发或者制定之中。同时要做出更新过的财务分析报告以反映市场的最新变化同时行政管理、法律的和专利权等问题都要得到解决。SGS的基本内容()测试和娇正:这一阶段测试和修正整个项目的生存能力:产品本身、生产流程、顾客的接受度以及新产品项目的经济前景。一项成功的市场测试必须同关注该产品的消费者保持良好的沟通和宣传关系这样才能让消费者了解这种金融新产品的特性。在这方面通常可采用试销和消费者调查两种方法。SGS的基本内容()投放市场:最后一个阶段需要实施营销启动计划和生产计划。这项行动需要一个考虑周全的行动计划并有足够的资源支持。依据以往的经验在推出金融新产品时金融机构要做好四项决策:引进新产品的适当时机、地理位置策略、目标市场预期和营销运用策略。()产品后评价:在产品商业化之后的某一段时间新产品项目要终止要解散项目团队新产品将变成该公司生产线上的“常规”产品。通常也是在这个时候对产品和产品的性能表现进行审查评估将最新的有关收入、成本、费用、利润和时间安排的数据和预测计划相对比来检验新产品的市场表现对项目的优缺点做评价对新产品开发做一个全面的总结分析。有一个关键的活动战略构想没有被包括到开发流程中不是因为它不重要而是因为在本质上它跟流程是并行的它是一个有效门径管理系统的先决条件是一种战略。需要指出的是SGS的基本内容关卡(Gate)关卡(Gate)可提供对新产品项目质量的评估确保企业在新产品发展进行是正确的方案并同时以正确的方式运作使用关卡决策来资源分配Cooper对关卡(Gate)的定义说明在每个阶段之前都设有关卡或过关(Go)淘汰(Kill)决策点。关卡是新产品发展之质量控管的检核点是过关淘汰或优先级的决策点可以决定接下来在流程中采取的方向主要包括:检查项目(Deliverables)确定标准(Criteria)和阶段产出(Output)。关卡(Gate)、检查项目(Deliverables):由项目领导人与小组成员在每一决策点时必须提呈的事项(例如指定必须完成活动的结果)让方案小组清楚了解管理阶层的期盼。这些阶段成果必须是看的到的而且是根据每个关卡所列出的标准在前一关卡产出时即决定的。、标准(Criteria):指衡量项目的依据包含一些必须符合的项目或检验性问题以及早排除不良的项目并且用以一些决定项目优先级的问题方式。、阶段产出(Output):这可能是一项决策的制定过关(Go)淘汰(Kill)暂缓(Hold)回收再使用(Recycle)或对下一阶段中活动计划的核可(包含人力时间经费之来源与分配以及时程的排定)或为阶段成果的设定或下一关卡的日期。关卡(Gate)在各个不同阶段完成时项目评估最重要的部份即在于如何分配有限的资源予众多的方案。在实务上关卡决策分为两步骤如下图所示。关卡(Gate)第一项决策是:评估项目是不是一项好方案?评估项目是否会着手进行?在此评比的根据为方案本身的特质并符合相关因素所以可以将此视为过关(Pass)淘汰(Kill)决策。第二项决策是优先级的制定:如果评估方案是可行性倘若有其它方案有些正在进行有些被搁置且还掌握有其它的资源─这项方案的优先级如何?倘若评估是可行性的应有高的优先级且将投入大量必要资源?或是暂时搁置等资源较充裕时再进行?SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势在立项前做仔细的分析和研究多花功夫是非常有价值的所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。SGS的特点SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理在产品开发每个阶段都要进行生杀决策以杜绝没有价值的产品浪费资源此外还需要进行多个产品的优先级排序发挥企业资源的组合优势。SGS同时强调投放市场前的营销工作产品的价值最终通过市场营销来实现因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。SGS建议企业制定产品创新战略对企业而言持续竞争力表现在不断推出成功的新产品制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。SGS特点SGS的目标•实施质量:重视完整性、质量和关键环节•选准重点做好优选工作•快速平行进程:新产品流程跨职能部门整个团队积极参与每一项活动。•一种真正的跨职能团队方法•反映顾客呼声的强烈的市场导向•把前期的准备工作做得更好•具有竞争优势的产品新产品中的风险因素

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