01_完善组织架构优化管理流程

null完善组织架构、优化管理流程 完善组织架构、优化管理流程 上海广电股份有限公司机密最终项目汇报会 二OO一年七月六日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。讨论内容讨论内容项目介绍 组织架构远景 改革 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 实施推进时间表项目内容及背景介绍项目内容及背景介绍诊断（2周）实施规划 （1周）项目汇报会项目汇报会主要成果了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法 评估现业务组合的财务业绩及商业前景 分析现组织架构及管理流程可能的问题提出整体业务组合（事业部）的初步方案 就合并、剥离和优先收购的项目提出建议 就总体组织架构和20个主要职位提出建议 20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 * 有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*新业务投资管理方法* 改善资金管理的举措* 改善销售中心现金状况的分析* 建议实施时间表 综合审议意见提出修改后的方案主要活动访谈各级管理人员 分析财务数据及商业计划 听取亚商的分析和看法 寻找麦肯锡内部资料及专家意见综合各项分析提出讨论方案 与管理层及专家探讨、修改方案 分析和测试各方案的可操作性及风险 提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交项目汇报会 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 业务组合及组织架构（5周）* 这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件讨论内容讨论内容项目介绍 组织架构远景 改革方案实施推进时间表概述概述为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理 考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行 广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造广电股份的战略方向需要在多层面上实施广电股份的战略方向需要在多层面上实施2005年OEM业务网络产品与服务业务妥善的调整方案 迅速实施 稳定过渡迅速培养OEM业务的核心技能 整合生产 整合职能功能加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合向IT产业转型现状公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措加强OEM业务成功要素精益生产 达到国际 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管理 有效的配送及存货管理组织要素高效、精简的生产机构及制造流程 一流的质量管理体系 有规模的采购 OEM营销能力，特别是国际市场开发能力 合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队伍 相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 产品之间以及产品与服务之间的协调广电股份目前的组织架构仍有较大差距广电股份目前的组织架构仍有较大差距主要变化开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会 仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理 下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应董事会总经理董事会 秘书处副总经理/ 总经理助理网络 设备 营业 本部终端 产品 营业 本部股东大会监事会广电股份 管理委员会总经 理办 公室财 务 部审 计 室资产 管理 部人力 资源 部投资 规划 部法 务 部监 察 室企业 文化 部技术 中心主要问题非常设组织机构确定切合实际指导原则确定切合实际指导原则可持续性可操作性循序渐进，稳步取得根本性的变革成功有实效性广电股份远景组织架构建议 – 总体广电股份远景组织架构建议 – 总体法人实体总经理总会计师/财务中心负责人SVA 品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业 公司财务订单/ 物流OEM售后服务人事生产 管理OEM 销售技术 开发SVA终端产品 事业部负责人财务售后 服务人事物流SVA品牌营销OEM 事业部负责人SVA 风险投资 事业部负责人网络业务 事业部负责人采购SVA销售公司财务业务 拓展电子采购 事业部*负责人IT人事财务市场 开发运作产品 开发OEM 生产基地技术 开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理 * 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否 则该业务留在供应商管理部内 ** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供 基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与预算/管控资金管理会计核算财务中心组织架构转型过程中作出的关键决策组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题建议业务的重新组合 总部职能部门的划定和功能加强 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采购事业部 待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与 调整公司总部部分职能部门的职责划分 建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 明确信息文化部的IT服务和支持职能 合并原监察部和审计部成立监察审计部 撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部 明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术开发部门之间的职责分工 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度 强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力 组织架构转型过程中作出的关键决策组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题建议规范管理流程 核心业务能力的加强实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度 提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组广电销售中心，合理收缩销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点区域，将销售中心逐步提升成专门从事SVA自有品牌终端产品开发、销售的SVA终端产品事业 实现OEM业务的转型：加强OEM销售能力、整体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开发能力，向ODM演化 建立电子采购能力：在提高OEM业务整体采购能力的过程中，充分利用电子商务平台，逐步形成高效的电子采购能力，并在条件成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务 培育网络业务拓展能力：网络业务事业部建立专属的业务拓展部门不断获取新的网络业务发展机遇、开拓网络产品和服务市场 建立风险投资管理能力：引进风险管理专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程 广电股份的远景需要采用事业部的组织架构广电股份的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营主要特征事业部架构股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作直接运作架构股份公司下属业务属同一产业 股份公司直接参与下属企业具体经营广电股份应采纳的组织架构方式事业部的关键特征事业部的关键特征广电股份远景架构中各事业部的职能及产品广电股份远景架构中各事业部的职能及产品职能产品举例总经理产品定位标准OEM事业部SVA电子采购 事业部为公司内事业部及公司以外其它企业提供电子采购平台 采购交易中的物流包括运输与仓储等服务所有家电、信息终端及网络终端产品生产中所需的元器件交易服务 元器件价格谈判与确定 元器件交易中的物流服务 供应商认证OEM生产家电及信息终端 OEM销售 ODM，产品制造工艺开发 相关核心元器件的研发、生产和销售 视频终端（DRTV、DMD、PDP、LCD、DVD等） 通讯终端（电话、机顶盒、Cable Modem） DRTV光机、DRTV、PDP机板电路等所有音视频与信息终端产品 产品技术已经完全或几乎完全产业化 拥有自主知识产权的核心元器件管理组织结构通常不同于法律结构管理组织结构通常不同于法律结构根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的/管理组织结构根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构=是否建立法人结构的主要考虑因素 风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税 运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求事业部独立法人结构的四种方案事业部独立法人结构的四种方案整个事业部为一个独立法人 事业部内部无其它独立法人 整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调 事业部需承担内部所有业务单位的经营风险 SVA 电子采购事业部 各下属业务单位分别为独立法人 事业部非独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 OEM 事业部 SVA 终端产品事业部 SVA 网络事业部整个事业部为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 SVA 风险投资事业部事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任描述 优点 缺点 适用的事业部方案一方案二事业部下属业务 单位事业部下属业务 单位方案三事业部下属业务 单位事业部下属业务 单位股份公司方案四独立法人OEM事业部的目标架构OEM事业部的目标架构组织管理事业部内除事业部负责人以外所有人员的聘用、合同、薪酬、考核根据客户要求，新产品方案的开发(ODM) 产品生产工艺设计与改进负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作OEM客户售后服务、理赔等 OEM客户关系管理 客户服务（投诉管理）所有OEM产品的销售 OEM客户的开发与客户关系管理生产和管理 产品生产及设备工艺 质量监控 物料处理 管理分包商 维护与维修生产规划 生产规模协调为OEM生产所需的原材料与元器件订货 仓储管理 运输和交货管理 确保货物质量OEM事业部 负责人人事技术开发订单/物流财务生产管理OEM 销售OEM 客户服务法人实体分散型生产基地需要事业部架构进行相应的变形分散型生产基地需要事业部架构进行相应的变形分散生产基地OEM 事业部生产车间生产车间生产车间主要生产基地人事技术开发财务OEM 销售采购生产规划OEM 客户 服务财务订单/物流财务订单/物流生产基地生产基地订单/物流生产基地分散生产基地法人实体劳动工资劳动工资 SVA终端产品事业部的目标架构 SVA终端产品事业部的目标架构SVA终端产 品销售公司SVA终端产品 事业部负责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流秘书人事消费者 渠道机构用 户渠道管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础 由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成 协调和管理下属地区公司售后服务、维修工作建立物流平台，保证资源的合理配置 按销售计划制定配送安排，完成产品的仓储配送 整理汇总物流基本数据 由原销售中心物流部门功能提升后所形成主持制定SVA品牌的战略及广告营销方案 确定产品价值定位，制定产品整体营销规划 收集整理与发展业务相关的市场的信息和资料 分析市场的数据资料，为决策者提供有关市场的依据 由原销售中心市场部引进外部人才，加强品牌营销能力后提升所形成视频终端产品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制和开发 通信终端产品(电话，机顶盒，Cable Modem等）的研制和开发 由原平面显示系统分公司研发人员、 AP分公司从事品牌产品研发的人员，及部分机顶盒、Cable Modem研制人员构成根据市场需要从OEM事业部或公司外OEM制造商订购SVA品牌终端产品 订购中的物流及质量监控 该部门为新设立部门，需聘用新的人员负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作 由原销售中心财务部功能提升后所形成组织管理事业部内除除事业部负责人以外所有人员聘用、合同、薪酬、考核等 由原销售中心人力资源部门功能提升后所形成为营业本部领导和职能部门提供行政支持法人实体区域经理直接向所属渠道经理汇报，地区公司仅向其提供行政和后勤支持，不对其进行管控；各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位地区公司*网络业务事业部的目标架构网络业务事业部的目标架构SVA 网络 事业部负责人网络服 务公司财务业务拓展负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作新业务的拓展，新技术的购买 下属公司之间的业务发展和技术研发协调 相关业务领域的兼并收购秘书为营业本部领导提供行政支持研发、生产、及销售SVA 网络产品 产品包括以太网交换器、网络安全设备、无线宽带系统、光纤通信设备等从事“三网合一”系统集成工程 发展配套有线网接入设备业务 “捆绑式”销售各网络产品子公司产品各子公司为系统集成提供产品独立法人SVA风险投资事业部的目标架构SVA风险投资事业部的目标架构正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会顾问团内部技术、政策、市场、财政专家 外部资源：猎头公司、行业技术专家，及3-4家可能与广电共同投资的行业知名风险投资商成员 总经理或分管副总 SVA 风险投资本部负责人 与业务相关本部负责人 每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定 审批年度预算 充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门和外部资源给于下属创业公司营运支持 下属新公司去/留决策前的深入调研 与下属新公司退出策略有关的深入调研 与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研 政策与政府关系 项目及创业公司的管理采用项目经理负责制，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式寻找、筛选项目，为广电股份做战略性投资 协助下属创业公司运作 协调下属创业公司之间关系与合作 待创业公司业务培育成股份公司新的业务增长点；或寻找适当的退出策略和时机，实现价值最大化的退出策略，以产业运作带动资本运作SVA 风险投资 本部负责人投资管理项目征集 项目审查前的深入调研法人实体综合支持诸如财务、战略、猎头、IT等综合支持职能应外包给公司职能部门或外部机构，充分利用外部资源，以保持风险投资本部机构的精简电子采购事业部的目标架构电子采购事业部的目标架构运作市场开发产品开发IT供应商管理 供应商考核与认证 质量检测 价格谈判及定价 物流仓储 客户服务客户开发 合作商选择与管理 产品营销产品（网页）特征与功能管理 用户界面 客户信息数据库管理网页结构 网页交易能力 网页维护 数据库管理财务人事负责事业部的预算和财务管控，以及会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作组织管理事业部内除事业部负责人以外所有人员的聘用、合同、薪酬、考核等独立法人SVA 电子采购 事业部负责人秘书成立综合业务部尽快完成待调整业务的处理*成立综合业务部尽快完成待调整业务的处理*综合业务本部 负责人管理分公司物业分公司飞跃微波炉凯歌洗衣机凯歌无线电飞跃照明飞亭凯歌雷达浦东忠麟飞跃电子供销通信设备教育设备模具凯歌国际贸易对外技术合作秘书管理剥离产企业职工管理剥离企业剥离出的物业计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司业务方向 有待确定法人实体为营业本部领导提供行政支持* 待调整业务处理结束后，撤消该营业本部合资企业的管理应根据业务和经营情况有所区别合资企业的管理应根据业务和经营情况有所区别退出/改善 保留/发展退出出售/待价而沽差好经营状况与广电战略方向的一致性低高有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与 控股合资企业由相关事业部管理由于其经营不善，可考虑寻找适当的退出策略，减小投资损失 也可基于战略发展需要的考虑，寻找合理的方式（如增加持股比例）加大对企业运作的影响和管理度，尽快改善其经营状况由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观的投资汇报 基于战略发展需要的考虑，可寻找合理的方式，增加持股比例将其转变为控股企业，归入相应的事业部进一步发展由于其经营不善，应尽快寻找适当的退出策略，减小投资损失 由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观的投资汇报和一定的现金流 等待合适的机会出售或转让股份，实现价值最大化广电股份总部职能部门远景组织架构建议广电股份总部职能部门远景组织架构建议监察审计部信息文化部人力资源部战略发展部办公室负责对外法律事务 为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务 负责品牌注册及知识产权负责公司文化、企业形象的建设 负责总部网络系统的建立、运转和维护 负责总部和下属单位MIS系统的建设协助制定股份公司整体人力资源战略及实施计划 建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发 对管理分公司的管理协助制定公司的远景发展目标和整体战略 对市场变化与发展进行研究与预测，制定相应战略 负责公司重大的兼并/收购及下属企业（不含SVA风险投资事业部管理下的创业公司）上市事宜 对新项目（不含SVA 风险投资事业部下项目）由战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判中为相关事业部提供支持与服务 对下属公司的资产管理 参股子公司的管控 物业分公司的管理 日常会议、行政事务的协调 综合统计 供应商管理部规范各事业部及下属业务单位采购流程 协调各事业部及下属业务单位与电子采购事业部的业务关系技术中心根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发 推动、协调下属事业部、企业研发部门进行技术的后期研究和产品的开发 协调各事业部之间技术的转让和共享 负责股份公司的质量和技术管理 配合电子采购事业部对供应商进行质量和技术认证总经理制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部、各事业部及下属业务单位的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员法律事务部依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度会计核算资金管理预算/管控财务中心总会计师/ 财务中心负责人组织架构变化后总部各功能的归属组织架构变化后总部各功能的归属变化后功能归属现功能会计 预算 资金管理 资产管理 投资规划 市场规划 新业务发展 技术开发 法务 审计 监察 人力资源 企业文化 信息技术 财务中心战略发展部技术中心监察审计部人力资源部信息文化部综合业务本部SVA风险投资营业本部法律事务部关键职能部门功能的强化 – 财务部门关键职能部门功能的强化 – 财务部门总会计师/财 务中心负责人预算/管控会计核算资金管理根据股份公司的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制订高效率的预算流程，下达各项经济指标并实施管控 组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核 协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容 对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办法，编制预算程度及日程进度 监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层企业日常资金的结算业务 协调与集团结算中心/财务公司的资金管理关系 对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益 建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本 定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况 组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析 负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告 不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生 负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定 掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导 负责会计档案的管理制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部及下属公司的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻下属企业的财务人员关键职能部门功能的强化 – 战略发展部关键职能部门功能的强化 – 战略发展部战略发展部战略规划资产管理业务发展主持公司年度战略规划流程 作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略 指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向依据发展战略，发现并规划新业务的发展 负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为其提供必要的支持 拟订业务重组策略、建议企业调整的优先次序和时间表 提出投资建议，确保投资项目的合理性和回报全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐 及时掌握下属企业所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等 对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见 根据企业有关固定资产处置的 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 ，进行核实、审批，并统一组织处置 负责跨部门的内部资产调整 协助参股企业产权事务的管理协助制定公司的远景发展目标和整体战略 对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略 负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持 负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜 对下属公司的资产管理市场规划负责公司整体的市场规划，确定市场发展重点 负责SVA品牌整体形象的管理和提升理论上来说，职衔与职位应予以区分理论上来说，职衔与职位应予以区分总经理（GM） 常务副总经理（EVGM） 副总经理（VGM） 副总经理（VGM） 副总经理（VGM） 总经理助理(AGM)总经理 终端产品本部负责人 财务中心负责人 网络业务本部 风险投资业务本部 战略发展部经理职衔职位职衔表达了一个人在上下级关系中的地位职位表达了一个人所应完成的职责例外例外举例 . . . 根据人选的不同，同一职位的职衔可能不同根据人选的不同，同一职位的职衔可能不同如果该职位人选资历较深，并且在股份公司管理中担任重要责任，则该职位的职衔可为副总经理如果该职位人选资历较浅，在股份公司管理中充当一般的支持角色，则该职位的职衔为总经理助理一般情况下负责公司人力资源的最高管理人员为： 职衔 - 公司总经理助理 职位 - 人力资源部经理具体情况一具体情况二不同层面同类职能部门的角色与分工 – 财务不同层面同类职能部门的角色与分工 – 财务总经理制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动股份公司年度经营/预算计划流程，并跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部、各事业部及业务单位的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员SVA终端 产品事业部财务销售公司财务负责事业部的预算、财务管控 事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳 汇总销售公司帐目 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作会计/出纳/开票*网络业务 事业部财务财务负责事业部的预算、财务管控 事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作预算 会计/出纳/开票OEM 事业部财务财务会计/出纳/开票负责事业部的预算、财务管控 事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作电子采购 事业部财务负责事业部的预算和财务管控 事业部业务支出费用和采购交易的会计/出纳 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作SVA风险 投资事业部财务事业部日常财务职能外包给公司财务中心或外部专业机构完成预算 会计/出纳/开票投资管理投资管理部项目经理通过对创业公司财务状况的有效掌控，全面负责所管理的项目的投资回报网络服 务公司财务预算 会计/出纳/开票* 如果采用分销商销售模式，建议在销售公司层面统一开票预算/管控资金管理会计核算财务中心总会计师/财 务中心负责人不同层面同类职能部门的角色与分工 – 人力资源不同层面同类职能部门的角色与分工 – 人力资源总经理股份公司 人力资源部SVA终端 产品事业部人事销售公司网络业务 事业部组织管理业务单位人员聘用、合同、薪酬、考核OEM 事业部人事电子采购 事业部人事SVA风险 投资事业部人事组织管理创业公司人员聘用、合同、薪酬、考核等协助制定股份公司整体人力资源战略及实施计划 建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发，包括管理人员的培训组织管理事业部除事业部领导以外的所有人员以及销售公司所有人员的聘用、合同、薪酬、考核等组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、合同、薪酬、考核等组织管理事业部内除事业部领导以外所有人员的聘用、合同、薪酬、考核等投资管理项目经理通过猎头公司聘用创业公司主要高级管理人员，并对其进行管理人事网络服 务公司人事组织管理业务单位人员聘用、合同、薪酬、考核人事地区分公司区域经理以外的人员招聘、劳动工资管理 人事生产基地内的人员招聘、劳动工资管理不同层面同类职能部门的角色与分工 – 技术开发不同层面同类职能部门的角色与分工 – 技术开发根据集团战略规划要求，协助制定集团的科技发展蓝图，提供有关研发方面的建议 推动并协调集团内部各业务群的研发活动的进行 建立国内外在科技研发上的联合，成为面向国外先进技术的门户根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发 推动、协调下属营业本部、企业研发部门进行技术的后期开发和产品的研制 为各营业本部和下属企业制定新产品开发计划提供指导意见 协调各事业部之间技术的转让和共享就公司的战略科技方针发表独立看法和提案 对公司重大科技项目提供咨询意见相关技术的研究 开发设计产品 开发、改进生产工艺技术开 发部门网络业务 事业部SVA 风险投 资事业部广电集团 总裁集团技 术中心技术中心 (股份公司)外部专家/顾问委员会广电股份 总经理技术研究 产品开发 生产工艺开发技术开 发部门OEM事业部销售公司根据战略重点，从事SVA自有品牌终端产品的技术开发SVA终端产 品事业部整合技术开发功能到事业部层面，集中业务单位的骨干力量和资源， 进行产品和工艺的开发（包括元器件的技术开发）业务单位生产线上保留设备和工艺，以及质量管理方面的技术人员不同层面同类职能部门的角色与分工 – 采购不同层面同类职能部门的角色与分工 – 采购总经理规范各事业部及下属业务单位采购流程 协调各事业部及下属业务单位与电子采购事业部的业务关系供应商管理采购流程的协调和配合采购流程的协调和配合采购的宏观管理供应商的认证/采购价格谈判订单完成供应商管理部电子采购事业部生产单位/基地制定和完善公司采购政策和相关规章制度 制定标准化采购流程，并监督各事业部和下属业务单位的推行 协助公司领导协调电子采购部和各事业部及其下属业务单位之间的关系 参与电子采购部业绩考核向供应商管理部提供采购工作报告向供应商管理部提供本单位采购工作报告，提出对电子采购事业部的反馈意见保存主要供应商基本档案库 协调小批量专用件的主采购单位有效利用电子采购事业部的电子平台广泛收集供应商信息，并注意汇总生产务单位已掌握信息，建立供应商网络数据库 协同技术部门进行供应商产品致力认证 独立评估供应商的供货能力、服务质量和信用度 与供应商进行价格谈判，确定年度采购价格 确定年度定点供应商，主要元器件料和大宗材料至少有一家备选供应商向电子采购事业部提供相关产品和生产信息 以电子采购部确定的采购价格为最高价格，可寻求下浮空间接受生产单位对电子采购事业部的投诉如生产单位需要，可提供物流服务 接受生产单位对供应商的投诉接洽供应商，按生产计划确定具体的供应批次、时间和方式 负责本单位采购原材料和元器件进行质量检验 负责采购过程中的物流仓储年度汇总、调整年度调整日常工作国际业务的分工和协调国际业务的分工和协调广电股份总 经理广电集团 国际业务部市场部品牌产品 销售广电集团总裁该国家或地区市场方向的总体研究 广电产品总体营销根据市场对不同业务拓展做指导性计划OEM业务 投资OEM销售市场部业务拓展OEM事业部OEM 销售品牌产品 事业部品牌产品 销售战略发展提供支持一体化的管理流程是组织架构有效运作的保证一体化的管理流程是组织架构有效运作的保证战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体制定股份公司、各营业本部和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测 公司总经理通过对各营业本部和业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向 制定与五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为股份公司总经理和营业本部、业务单位领导之间的“业绩合同”。 股份公司总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略 通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化良好的人力资源管理将有助于推动组织架构和企业文化的变革良好的人力资源管理将有助于推动组织架构和企业文化的变革合同形式 雇佣合同时限 薪资结构及水准 考核/奖惩机制 适用岗位讨论内容讨论内容项目介绍 组织架构远景 改革方案实施推进时间表广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案主要活动和特征2002/1/1日之前到位2003/7/1日之前到位逐步实现部分本部制完善本部制部分事业部制事业部制相关业务组合开始 新的业务开始由管理委员会管理 仍有相当大量企业直接面对公司总经理 各企业仍独立经营，独立核算 中外合资企业的管理条线不明确按业务和产品类型将各业务单位划归终端产品、网络业务两大营业本部 建立SVA 风险投资本部，推进新业务发展 建立综合业务本部处理待调整业务 在终端产品营业部内建立OEM运营架构，建立营运管理部综合推进OEM业务的转型，加强并逐步着手整合OEM销售、售后服务，及采购功能，可考虑发展金星成为OEM业务平台 重组销售中心，进行战略转移（品牌、产品、区域） 完善本部制运营管理模式 将终端产品营业本部拆分成OEM事业部和SVA终端产品事业部（从事自有品牌经营） OEM事业部主要职能实现整合，成立OEM销售部、售后服务部、技术开发部和采购部，并强化以电子采购为平台的集中采购能力 SVA终端产品事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台 结束待调整业务的处理 根据元器件业务规模，决定建立SVA元器件事业部的时间表完成OEM事业部的深度整合，建立一体化生产基地，并进一步加强技术开发能力，逐步向ODM转型 进一步提高SVA终端产品事业部的品牌营销能力，优化销售网络，配合战略目标的实现 根据其生产规模和对外销售业务收入，着手推进SVA元器件事业部的建立 根据对外提供采购服务的业务量，集中采购平台供应商网络的完善，以及跨事业部采购的整合程度，着手成立电子采购事业部 完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能部门建立工作 阶段成功标志业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单位开始准备资源整合 初步形成一定的OEM销售、精益生产和采购能力，除SVA和金星之外的销售达到相当规模 初步完成销售中心重组，收缩非重点地区网络，开始应收账款和存货的清理工作，并取得一定进展 新业务初步形成风险投资运营模式OEM事业部实现集中采购、销售、技术开发，进行生产业务的整体管理 SVA终端产品事业部建成以一级城市为核心，辐射周边富裕地区，适应中高档产品销售的网络和渠道 SVA终端产品事业部的主要职能整合集中到事业部层面 各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步分整合 * 本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效 广电股份准备期组织架构（2002年1月1日前到位）广电股份准备期组织架构（2002年1月1日前到位）法人实体 * 金星是OEM的试点,OEM将来的平台应视发展而定金星* (OEM平台)销售 中心平面显 示系统 分公司应确信电子 商务 分公司管理 分公司物业 分公司信息技术公司AP分 公司亿人总经理终端产品营业 本部负责人综合业务 本部负责人网络营业 本部负责人秘书秘书秘书SVA 风险投资 本部 负责人营运管理技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展改革推进法律事务秘书有重大变化部门/岗位总会计师/财务中心负责人预算/管控资金管理会计核算财务中心准备期销售中心架构和工作重点准备期销售中心架构和工作重点物流部市场部终端产品本部 销售中心负责人售后 服务部彩电/家电 销售部主持制定金星及SVA的品牌战略及广告营销方案 分析研究市场信息及资料，为决策者市场依据制定实施区域促销/销售方案 销售及订单处理，回笼货款管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础直接面对消费者的金星及SVA品牌的产品销售 制定产品销售目标 改善和调整销售网络和渠道 管理各产品/区域的促销，与品牌营销计划密切配合建立物流平台，保证资源的合理配置 按销售计划制定配送安排 完成产品的仓储配送 整理汇总物流基本数据任用有能力的人员负责主要岗位工作 建立强大的品牌营销能力 根据公司战略方向收缩过于分散的销售网络，集中力量建设华东地区市场，逐步形成以一级城市为核心，辐射周边富裕地区的销售网络 从上到下有效的销售运作管控，包括存货、应收帐款、资金、物流等准备期工作重点主要完成财务、人事两项职能法人实体* 各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位准备期销售中心销售网络的战略性转移和改造准备期销售中心销售网络的战略性转移和改造贵阳江苏南宁南昌合肥杭州郑州武汉广州西安沈阳北京天津上海北京深圳…销售中心70多个驻外机构，分散于各省市，缺乏战略重点 开始考虑向华东地区收缩 SVA品牌刚刚起步…销售中心总部应严格控制各下属机构的销售管理，包括 存货 应收账款 资金 物流 根据战略发展方向，合理收缩销售网络，逐步向以一级城市为核心辐射周边富裕地区的网络结构推进 准备期的工作重点是建设和发展华东地区市场和加强SVA品牌的建设上海现状准备期准备期终端产品本部OEM业务架构和工作重点准备期终端产品本部OEM业务架构和工作重点OEM业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进 加强OEM销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强OEM销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动 提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享 培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为OEM平台的风险准备期工作重点法人实体目前架构建议准备期架构营运管理金星数字音像其它适合OEM企业采购采购生产生产各项职能金星数字音像其它适合OEM企业OEM销售OEM销售采购采购生产生产各项职能如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中的合资主机厂秘书秘书OEM销售OEM销售金星正在推行的组织架构金星正在推行的组织架构总经理规划财务人力资源建立业务目标 开发新业务 目标预测, 评估关键业绩指标 IT支持 会计，财务预算控制 资金管理 预算和投资控制 应收帐户管理 人员招聘 人员开发 业绩评估支持 薪酬 公共关系 法律问题管理 党办研发中心订单执行/ 物流订单执行 仓储管理 运输和交货管理 客户服务 (投诉管理) 成品质量检查OEM 销售/ 营销客户开发 销售战略 关键客户管理 获取客户 市场调研和客户开发采购供应商管理 根据合同采购原材料 原材料的质量控制生产生产计划 生产控制和管理 物料处理 管理分包商 维护 质量控制 产品设计客户要求的应用 （电路、结构）工艺设计 质量标准控制 产品成本预算主要职能主要职能企业文化技术发展趋势研究 广电设计新型号的规格长远应逐渐与金星剥离（并入OEM事业部）广电股份整合期组织架构（2003年7月1日前到位）广电股份整合期组织架构（2003年7月1日前到位）法人实体 * 数字音像注入金星OEM 模式 的新 公司视频 终端 产品*SVA 终端 产品 销售 公司广联网络 设备 企业管理 分公司物业 分公司网络 服务 企业模塑通讯 终端 产品 (亿人)总经理OEM事业部 负责人综合业务 本部负责人网络业务事 业部负责人SVA 风险投资 事业部 负责人OEM销售生产管理OEM售 后服务采购SVA终端产品 事业部负责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流人事业务拓展财务技术开发电子 商务电子商务公司成为集中采购的平台技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展改革推进法律事务有重大变化部门/岗位总会计师/财务中心负责人预算/管控资金管理会计核算财务中心整合期业务划分架构的调整整合期业务划分架构的调整准备期架构建议整合期架构股份公司总经理金星数字音像其它适合OEM企业销售中心参股 子公司视频终端产品(金星)通讯终端 产品(亿人)其它适合OEM企业销售公司股份公司总经理参股 子公司战略 发展部实施的前提条件 销售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌营销能力和与战略方向相匹配的销售网络 OEM业务初步形成气候，SVA和金星以外的销售收入达到相当规模；初步形成OEM业务能力，具有一定的市场竞争力 亿人公司形成Cable Modem、机顶盒 等产品线生产能力 公司战略发展部人员和能力得到显著加强，有能力全面管控参股企业，协调相关职能部门共同参与其中方总经理的考核法人实体SVA终端产品事业部整合期强化事业部功能 – OEM事业部整合期强化事业部功能 – OEM事业部法人实体准备期架构营运管理金星数字音像其它适合OEM企业采购采购生产生产各项职能终端产品本部OEM架构如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中的合资主机厂实施前提条件 集中采购 - 金星公司在准备期内采购能力显著提高，电子商务公司在准备期内获得相当的采购量，形成一定的采购统筹能力 进一步集中OEM销售 – 准备期内终端营业本部引进合格的OEM销售人员，初步建立OEM销售渠道，形成相当的OEM销售能力 精益生产能力的提升 – 引进OEM业务管理人才，初步形成精益生产模式 * 整合期内逐步完成企业间的注入和整合建议整合期架构OEM销售OEM售后服务生产管理视频终端产品(金星)通讯终端 产品(亿人)其它适合OEM企业*采购、销售之外的职能技术开发主要指与贴片、模塑等配套企业，以及适合OEM模式的新企业供应商的选定、资格认证和采购价格的确定均由事业部采购部门统一管理 下属业务单位仍保留按生产计划下定单、来料质量检验和生产现场物流管理的职能采购电子商务整合各企业采购 电子商务公司成为集中采购平台销售销售整合期强化事业部功能 – SVA终端产品事业部整合期强化事业部功能 – SVA终端产品事业部SVA终端产 品销售公司SVA终端产品 事业部负责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流人事消费者 渠道机构用 户渠道管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础 由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成建立物流平台，保证资源的合理配置 按销售计划制定配送安排，完成产品的仓储配送 整理汇总物流基本数据 由原销售中心物流部门功能提升后所形成主持制定SVA品牌的战略及广告营销方案 确定产品价值定位，制定产品整体营销规划 收集整理与发展业务相关的市场的信息和资料 分析市场的数据资料，为决策者提供有关市场的依据 由原销售中心市场部引进外部人才，加强品牌营销能力后提升所形成视频终端产品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制和开发 通信终端产品(电话，机顶盒，Cable Modem等）的研制和开发 由原平面显示系统分公司研发人员、 AP分公司从事品牌产品研发的人员，及部分机顶盒、Cable Modem研制人员构成根据市场需要从OEM事业部或公司外OEM制造商订购SVA品牌终端产品 订购中的物流及质量监控 该部门为新设立部门，需聘用新的人员负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作 由原销售中心财务部功能提升后所形成组织管理事业部内除除事业部负责人以外所有人员聘用、合同、薪酬、考核等 由原销售中心人力资源部门功能提升后所形成实施前提条件 销售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌营销能力和与战略方向相匹配的销售网络 成功开发出自有品牌的高端视频产品和通讯终端产品，并形成一定的品牌知晓度和市场规模法人实体区域经理直接向所属渠道经理汇报，地区公司仅向其提供行政和后勤支持，不对其进行管控；各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位地区公司*整合期SVA终端产品事业部销售网络进一步调整整合期SVA终端产品事业部销售网络进一步调整进一步调整销售网络结构，剪除与战略方向和重点不符的部分中小城市销售机构 根据最终用户的类型分别建立消费者渠道和机构用户渠道，各渠道的区域经理直接向渠道经理汇报 地区公司为销售活动的运作平台，为各渠道的区域经理提供行政和后勤支持…整合期北京深圳上海北京深圳上海地区子/分公司地区子/分公司地区子/分公司…整合期强化事业部功能 – 网络业务事业部整合期强化事业部功能 – 网络业务事业部SVA 网络 事业部负责人网络服 务公司财务业务拓展负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作新业务的拓展，新技术的购买 下属公司之间的业务发展和技术研发协调 相关业务领域的兼并收购新增事业部专属职能部门，进一步整合可共享资源，加强事业部内业务发展的协调和管理，避免资源的浪费和不必要的内部竞争研发、生产、及销售SVA 网络产品 产品包括以太网交换器、网络安全设备、无线宽带系统、光纤通信设备等从事“三网合一”系统集成工程 发展配套有线网接入设备业务 “捆绑式”销售各网络产品子公司产品各子公司为系统集成提供产品独立法人广电股份组织架构调整推进时间表广电股份组织架构调整推进时间表主要活动准备期 - 完善本部制 划归业务单位进入三大营业本部 成立SVA风险投资营业本部 成立营运管理部综合推进OEM业务转型，提高销售、采购和精益生产能力 整合期 - 部分事业部制 终端产品本部拆分为OEM事业部和SVA终端事业部 完成OEM事业部的销售、采购和技术开发职能的整合 将SVA终端产品事业部可共享资源整合，形成一体化销售平台 各事业部专属职能部门的逐步完备 发展期 – 完善事业部制 根据业务发展从OEM事业部拆分出采购事业部和元器件事业部 OEM事业部建立一体化集中生产基地组织架构调整Q4/2002Q3/2001Q4/2001Q1/2002Q2/2002Q3/2002Q1/2003Q2/2003Q3/2003Q4/2003启动启动启动广电股份管理流程和用工制度推进时间表广电股份管理流程和用工制度推进时间表主要活动进一步细化三大管理流程，形成具体执行、推广条例 根据管控需要，设计相关子流程 对下属业务单位进行管理流程培训 初步推行、试点管理流程 根据初步推行工作，修正和完善管理流程管理流程推进人员/用工制度调整确定岗位要求，着手建立人力资源库 建立业绩考核制度 关键岗位用工市场化 条件成熟部分岗位用工准市场化 所有岗位用工市场化Q4/2002Q3/2001Q4/2001Q1/2002Q2/2002Q3/2002Q1/2003Q2/2003Q3/2003Q4/2003广电股份改善财务管理工作推进时间表广电股份改善财务管理工作推进时间表主要活动财务管理制度的细化成文 财务管理制度的试行和调整 全面实行财务管理制度 财务人员派驻制度的细化 人员到位及试行 财务人员轮岗试行及制度化 财务人员培训 财务分析监控 加强审计力量 利用银行服务加