和君——公司治理

null公司治理结构与集团化管理公司治理结构与集团化管理机密 二◯◯四年九月深圳港中联管理顾问有限公司null目 录1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革组织的生命周期组织的生命周期组织变革的阶段及特征组织变革的阶段及特征组织变革的阶段及特征（续）组织变革的阶段及特征（续）两种典型组织变革方式的对比两种典型组织变革方式的对比组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比null目 录1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革公司治理公司治理公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。 实践 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致： 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。治理结构职责的界定治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会三种典型的治理结构模式三种典型的治理结构模式法人治理结构 2法人治理结构 3法人治理结构 1执委会制 二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU 总裁股东大会董事会COO/总裁SBU 总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制 二级公司总裁制总裁制 二级公司总裁制 公司二级 公司CEOSBU 总裁null我们调研了国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异 控股化—矩阵化 德国模式 (程序文化） 个人化—职能化 港台模式 （家族文化） 职能化—功能化 日本模式 (等级文化）功能化—控股化 美国模式 （责任文化）null四国决策文化对比股票市场发展成熟 商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股 股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 行使本身影响力。 主要执行监察权为银行（Main Bank)美国模式 德国模式 日本模式 中国两极化特点资本 结构 权力 分布股票市场发展成熟 由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险 权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。 银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税） 主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东 股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。 主要权力机构为银行（Haus bank），因其拥有50%股份投票权。政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。 私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。 国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。 私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。null 美国模式 德国模式 日本模式 中国企业特点企业 架构 监察 系统董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用 总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任 企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请 （例：Luc Gerstner, AmexNabiscoIBM） 董事如不为股民出力 ，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。 管理董事会为监察董事会委任。以协调方式管理。 表现良好的总裁可被提升为监察董事会之主席。 表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。 管理人员都为财阀集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理 表现良好的总裁可在财阀集团内进升。 表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。 董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部干预导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。企业架构对监督体制的影响的对比分析 null目 录1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革典型的企业组织模式典型的企业组织模式U型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。 H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。 M型结构（Multidivisional Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。 矩阵式结构（Matrix Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。U型结构的典型模式U型结构的典型模式U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。决策层职能层执行层H型结构的典型模式 H型结构的典型模式 子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。A产业公司B产业公司M型结构的典型模式 M型结构的典型模式 M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调 第二层次.由职能部门和支持服务部门组成. 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。 M型适合于多元化控股公司.A产品公司B产品公司矩阵式组织结构 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构现实生活中的混合结构现实生活中的混合结构在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：Sun Petroleum Products公司的组织现实生活中的混合结构现实生活中的混合结构区域式结构各区域销售 服务和市场部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部null集团化企业总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择业务高度相关 有协同效应业务多元化 且无相关性特征案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子 宝洁 辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总体战略方向通用电气 英国石油 ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城 联合技术 null业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段战略确定交易结构接近目标确认 目标价值评估审慎调查谈判博弈第一步第二步第三步战略是企业发展的出发点战略第五步骤 购并定价技术手段 企业评估与单项定价第四步骤 购并定量技术手段 企业调研与互动机制第三步骤 购并定性技术手段 性质转化与途径定位第二步骤 购并定员技术手段 对象优选与进入方式第一步骤 购并定向技术手段 战略研究与购并定向第十步骤 购并定力技术手段 企业运营与管理升级第九步骤 购并定心技术手段 进驻公司与文化磨合第八步骤 购并定案技术手段 价格谈判与完成交易第六步骤 购并定路技术手段 制定计划与确定 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 第七步骤 购并定能技术手段 资本运营与购并融资收购兼并的服务流程null因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）null目 录1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革null产品层面产业层面企业层面产品经营产品选择产业位势产业整合企业系统企业流程企业所处状态决定不同的变革方式 资本过剩类 投资企业债务重组类 潜在价值企业转型战略投资战略特殊资源型 潜在的领袖企业产业领袖型 强势企业null转型期集团化企业的诊断 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 产业重组与 战略转型 聚焦点资本运营战略金融素质金融概念金融技术产业提升战略企业使命定位核心价值链定位投资方向定位能力刺激点资本引力点资源支撑点点产业承受点null集团化企业调整中的文化冲突决策文化能力来源信息精度决策方法企业组织变革企业文化变革控制文化贤人居上（仲裁法）强人居中（控制者）能人居侧（被控者）管理文化选择天才方式强化竞争心态管理情商提高行为文化职业道德行为习性学习能力null深圳港中联顾问中西医咨询服务理念中西医适用对象不同中西医 学理基础不同中西医人才结构不同中西医调理方式不同中西医诊断技术不同中西医治疗支点不同中西医 药物结构不同中西医药物来源不同西医因病治人 中医因人治病 西医器官论 中医系统论 西医专业医生 中医全科医生 西医杀菌开刀 中医自身调理 西医专业设备诊断 中医综合经验诊断西医单点治疗 中医立体治疗 西医稳定性用药 中医对症变化下药西医化学单体治病 中医复合药物治病null联系人: 高宏 地 址：深圳罗湖区宝安南路3083号 蔡屋围发展大厦 702B 邮 编：518008 电 话：0755—82127325 13058001909 传 真：0755—82127285