第四期综合管理文摘

管理定律23类 综合管理文摘 （第四期） 目 录 TOC \o "1-3" \h \z 客户服务的三个维度 1 客户满意度、客户忠诚度、客户保留度和客户贡献度的界定 3 “以客户为中心”经营理念的深层次诠释（上） 5 流程的角色观及其管理 15 《高效能人士的七个习惯》精解 24 客户服务的三个维度 在1950年，3D电影以其视觉深度让观众惊叹不已。今天，客户服务有其自身的三个维度：人、业务和隐藏维度——给每个互动增加深度。使用3D服务模型的三维客户服务，组织可能增加客户的忠诚度。 3D电影的关键在于“宽度”，在客户服务中对应着人的维度、或者服务提供商为互动设定的感情色彩。在人的维度开始和结束每次互动帮助服务提供商获得客户的“心”和建立客户忠诚。第二个电影维度“高度”，对应着服务的业务维度，或者提升寻求服务的客户所需的实践需求。第三个维度，“深度”，对应服务的隐藏维度，是在服务提供商和客户日常活动的幕后发生。   图：客户服务的三维模型 当服务提供商获得了三个维度的信息之后，他们可以实现专心的无缝的服务，获得了客户忠诚的报酬：声誉、保持力、推举力和收入。 我们的研究确认，客户在每个互动的定义时刻判断服务提供商和组织的情况。一旦服务提供商问候客户，问问题，或者恢复了一次宕机，他们就创造了这样的定义时刻。服务提供商管理和连接所有的三维，创造了正的定义时刻，可以帮助组织获得长期的忠诚度。在主要的美国财务机构的例子中都可以证明这一点。 人的维度 每个客户都有人的需要：尊重、个人注意和其他关注，这些都在互动的实践关注之外。为了创造正的定义时刻，服务明星必须识别和对客户的人的需求做出反应。尤其对于不满意的客户来说，人之维度的技术意味着保持和丧失客户的差别。 服务提供商在服务互动中也有人之需求，包括谦逊和谢意。当服务明星开始将关心和关注加入客户人之需求时，他们常常降低了不尊重的客户行为。通过识别客户的关心和使用基本的缓和技术，经理人可以使客户变平静，使交易最终产生良好效果。 业务维度 业务维度指使客户寻求服务的实践需求。服务建立长期客户忠诚的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 是鉴别、理解和满足各种类型的客户业务需求。 业务维度的中心任务是平衡两种类型的需求： 1. 客户对产品或者服务的需求 2. 组织对效率、操作利润度的需求。 保护业务的同时服务客户是关键的挑战，该挑战的解决需要特定的培训和经验。除了表示对客户的关心外，服务明星作为可以快速、完全、安全地满足业务需求的领域专家来建立忠诚度——忠诚度可以是客户的或者组织的。 隐藏维度 组织需求常常隐藏在客户之外，但却深刻影响了服务明星建立忠诚度的能力。例如，降低成本和有效使用时间的需求可能限制了服务水平。其他隐藏变量包括政策和程序、可用资源、授权水平和工作关系的质量。 研究者发现，激进公司的服务提供商常常将幕后因素保持一致以解决隐藏维度的问题。Allfirst Branch经理Debi Barth这样描述：调整将部门业务时间以满足客户需要。“我们销售出了数量如此之多的服务，传统的银行业务根本不可能实现。”“如果我们的网点开门，我们希望依赖的支持部门也开业，这样我们可以在结账之前交叉检查记录。这使出纳工作更容易，降低了错误的风险，使客户拥有他们所需的灵活性。” 客户也为每次服务互动带来了隐藏的维度。客户注意到并且对这样的维度做出反应，这些因素对服务提供商而言是不可见的，可以帮助服务明星创建最佳客户经验。 下一个维度 客户希望对值得的组织保有忠诚，组织通过服务三个维度的正确选择和行动来获得忠诚度。人、业务和隐藏维度的技巧和行为帮助创建了正定义时刻，而任何维度的失败都导致了客户和组织严重影响的负定义时刻。 实现稳定的服务需要愿景、团队、和个人技术。我们的对全球主要组织的研究和实践经验清楚表明了一点：帮助服务提供商在三个维度实现服务可以将任何组织带到新的服务忠诚度水平。 客户满意度、客户忠诚度、客户保留度和客户贡献度的界定 客户满意度 客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。客户满意度也是客户对企业的一种感受状态，并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。一个常用的统计结果是：一个满意的客户，要6倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。 在竞争日趋激烈、客户导向的市场环境中，越来越多的公司开始追逐客户满意度的提升。但是，很多企业追逐的效果并不尽如人意。我们发现，企业如果只是追求客户满意度往往并不能解决最终的问题，因为很多时候，企业的客户满意度提高了，并不意味着企业的利润就立即获得改善。只有为公司贡献“利润”的客户才是直接的价值客户。而且价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。因此，企业应该对稀缺的经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户的满意度；与此同时，也应该关注一下潜在的高价值客户，渐进式提高他们的满意度。从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后到高价值客户关键因素满意，这是企业提升“客户满意度价值回报”的“流程”。 客户忠诚度 客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。客户忠诚表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业的意愿；一种是客户忠诚于企业的行为。 而一般的企业往往容易对此两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值；道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。企业要做的是，一是推动客户从“意愿”向“行为”的转化程度；二是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。 客户保留度 客户保留度是指客户在与企业发生初次交易之后继续购买该企业产品/服务的程度。有关老客户的价值是老生常谈的事了，大家都在说，保留一个老客户的成本是获取一个新客户成本的1/5。几乎所有的销售人员都会知道向一个现有客户销售产品要比不断寻求新客户容易得多。事实上，大家对客户保留的价值认可起源于对忠诚效应的认可。客户保留如今已经成为企业生存与发展的重要驱动力之一。然而，客户保留的实现必须建立在客户分析的基础上。企业需要分析“客户如何衡量企业为他们提供的产品/服务”？企业在建立客户知识库之前必须要确认自己所期望保留的客户，以及保留这些客户到底具有多大的价值。 客户贡献度 客户贡献度也称之为客户利润贡献度，是指客户对企业的利润贡献程度。从广义的、客户生命周期的角度来看，客户终身的贡献度包括现有的贡献以及潜在的贡献。因此，企业在考虑客户的利润贡献度的时候，不能仅仅考虑目前的贡献程度，更需要考虑该客户的潜在利润贡献程度。这种利润贡献度的深层分析对于企业而言，非常重要。有关客户利润贡献大小的衡量一直是很多企业所关注的重要内容，很多时候，客户贡献度难以量化。例如，某建筑公司，它有一个忠诚的大客户（房地产老板），该客户不仅每月与公司进行200万交易，同时该客户还经常把公司推荐给其他客户；同时，从该客户的生命周期的角度来看，客户可能要在2年后退休，很有可能该客户将会在2年后“流失”，所有这些如何来加以全面的量化，并不是一件容易的事。 “以客户为中心”经营理念的深层次诠释（上） ——CRM产品评价的依据 企业竞争环境，泛指一切影响、制约企业战略的最普遍的因素。企业竞争环境既包括影响企业战略的社会性力量与因素，譬如政治、经济、社会文化、法律及科技状况，又包括与企业的经营活动直接发生关系的组织与行为者的力量和因素，包括企业内部环境、供应商、经销商、客户、竞争企业等。企业竞争环境是一个动态的环境。 而客户资源无疑已经成为企业最重要的战略资源之一。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须加大投入到关注客户这一因素的力度。当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想为指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率（customer share）。 客户关系管理（CRM）代表了企业为发展与客户之间的长期合作关系、提高企业以客户为中心的运营性能而采用的一系列理论、方法、技术、能力和软件的总和。一个真正意义上的、成熟的CRM解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 能够真正帮助企业提升在进行客户决策时作为一个整体抓住问题本质并对它们做出正确的反应的能力。 一、“以客户为中心”经营理念出现的背景 1、时代背景：经济全球化 经济全球化是以信息技术为基础、以信息全球化为条件、以市场全球化为根本的世界经济发展趋势，它使各国之间经济联系日益密切。 开放、共享、联合与合作是经济全球化的特征。这样的合作和联盟可以集中优势、优化资源配置、进一步占领全球市场，又能相互借助对方的资源、技术、管理、产品等方面的优势实现互补，增强各方的综合竞争实力。这其中就包括了企业自身的客户和其战略联盟的客户，因为客户已经成为企业最重要的资源之一。从客户的角度来看，经济全球化的这些特征改变了他们的思维方式和行为方式，缩短了他们与企业的距离。尤其是信息技术的飞速发展，带来了客户消费行为历史性和根本性的变革。所以，企业必须积极采取措施应对消费观念不断变化的客户。 2、社会背景：客户制动的营销环境 著名营销学家Philip Kotler总结了营销观念发展的五个阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念及社会营销观念五个阶段（图1）。生产观念、产品观念和推销观念的共同之处在于没有真正重视客户的需求，仅把交易看作是营销的基础而一味追求交易的利润最大化，没有把与客户建立和保持广泛密切的关系摆在重要位置。“大营销”（Megamarketing）研究的是企业在全球市场进行营销的问题，较之前有所进步的地方在于它强调了企业必须在与客户的买卖双方的共同利益和目标下，为达到彼此间互助互利、和谐一致而采取合理的态度和行动。 关系营销是于90年代随着大市场营销理念的发展而产生的，并且在以上各个阶段营销思想的基础上对营销过程和营销方式进行了整合。业界是这样定义关系营销的：以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。认为企业营销是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，正确处理与这些个人和组织的关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。关系营销坚持了企业与客户之间的长期关系是关系营销的核心的思想，首次强调了客户关系在企业战略和营销中的地位与作用，而不是单从交易利润的层次上考虑。 CRM作为新的管理思想，沿续了关系营销的核心思想，但绝不限于此。CRM更强调对现有客户关系的保持与提升，从而达到长期的客户满意，甚至客户忠诚；CRM不但考虑了如何产生营销策略，而且包括了如何让营销策略通过卓有成效的方式作用于客户。在操作层面上，CRM真正强调和实现了信息技术与营销、销售与服务活动的集成。数据仓库技术、数据挖掘技术、OLAP技术等成熟的信息技术在CRM系统中起到了技术支撑平台的作用，CRM在它们的集成作用下，基本摈弃了市场营销领域靠经验决策的作法，极大地提高了决策的科学性和准确性。 所以，企业营销的发展趋势可总结为：存在从交易导向关系导向转变的趋势。无论从学术或理论角度，将短期利润最大化和强调市场交易作为营销的重点是相对狭隘和不合时宜的，这与日益俱增的强调长期客户关系的事实不相符。 3、市场背景：客户的行为影响企业的竞争策略 经济的全球化使企业之间的界限越来越模糊。现代企业所面临的市场竞争无论在广度还是深度上都在进一步扩大，竞争者已不仅仅包括行业内部已有的或潜在的竞争对手。在利益机制驱动下，许多提供替代产品或服务的竞争者、供应商和客户也加入了竞争者的链条中来。竞争的观念逐渐由以利润为导向发展到以客户为导向、保持持续竞争力为导向。低成本、好的产品不足以是保证企业立于不败之地的法宝，如何有效地避免客户占有率的流失，强化企业与客户的关系已成为竞争的标准。企业开始意识到良好的客户关系在客户保留中所起的关键作用，并着手提升客户对企业的忠诚。 客户正决定着企业的一切：经营模式、营销模式、竞争策略。客户的一举一动都应该引起企业的特别关注，否则企业有可能会失去稍纵即逝的发展机遇而无论企业的产品好到什么程度。客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。如何才能在强者如云的竞争环境中捕捉到客户的有效需求、维持长期的合作关系呢？企业迫切需要一个辗新的经营指导思想和一个可操作的指导方法来帮助提升处理客户关系的能力。这些都是“以客户为中心”的经营理念所要解释的内容。 二、“以客户为中心”理念的特征 任何一个经过长期发展的经济都不可避免地经历着这样一个从以产品为中心到以客户为中心的经营模式的转变。传统经营模式是以产品为竞争基础。企业关心更多的是企业内部运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手段。企业认识到满足客户的个性化需求的重要性，甚至能超越客户的需要和期望。以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的能力成为企业成功的关键。因此，企业的生产运作开始转到完全围绕以“客户”为中心进行，从而满足客户的个性化需求。 “以客户为中心”的经营理念具有以下特征： （1） 企业将关注的重点由产品转向客户； （2） 企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-客户关系的管理； （3） 在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期（customer life-time）的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上。 （4） 企业开始将客户价值（customer value）作为绩效衡量和评价的标准。 企业如何实现企业战略、企业文化、组织结构等的变革，以适应、满足客户不断变化的需求和期望，是“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。在当今的时代背景、市场背景和企业管理背景下，这种需要显得更加迫切和必要。反映在运营层面，企业迫切需要解决如何提高企业的核心竞争力，在管理好当前客户关系的前提下，更快、更好地预测、满足客户多变的需求和期望，从而占有更大的客户占有率。 三、“以客户为中心”的经营模式的指导战略-客户发展战略 企业管理是充分利用内部加工资源并使其达到富有弹性的、有序的结构，以求实现企业内部条件与外部环境的不断平衡，从而促使企业获利的职能和过程。依据对外部环境的反应不同而大致分为五个阶段：现代工业企业形成和建立阶段、大规模生产阶段、重视推销阶段、以市场经营为中心阶段和以战略为中心阶段。五个阶段从经营思想的导向来看，可合并为三个阶段：经验导向型、生产导向型和市场导向型（图2）。战略管理是企业管理最新的型态。战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。 以市场经营为中心阶段和以战略为中心阶段同属市场导向型，前者强调的是操作管理层次的问题，后者则强调战略管理层次的问题，因而是市场导向型的高级阶段。 以客户为中心的企业战略管理的核心观点认为，企业的使命就是为客户创造价值，企业应该树立基于企业-客户认识互动过程的企业管理战略观。客户资源逐渐成为企业最重要的资源。客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制订、实施、评价等企业战略管理的整个过程。在当前，以及以后更长的时间内，企业应该支持以客户为中心的发展战略，以客户为导向组织企业的生产和管理。而客户发展战略是企业为有效制订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。客户发展战略是对企业战略的最具影响力的战略思想。 客户发展战略并没有超越图2所述的企业管理发展阶段，客户发展战略是以战略为中心的发展阶段的延深，它树立和突出了客户发展战略在企业总体战略的重要地位。表1表述了客户发展战略与其他以市场为导向的发展阶段的区别。 表1 客户发展战略与其他以市场为导向的发展阶段的区别 阶段 时间 特点 管理者 营销观念 管理属性 经营导向 以市场经营为中心 20世纪50年代初到60年代中期  以市场经营为中心  强调以市场需求进行生产  主要以利润为目标 市场经营专家 市场观念 经营型企业管理 以市场为导向 以战略为中心 20世纪60年代中期以来  以战略管理为中心  谋求企业长期生存和稳定发展 战略家、现代企业家 社会市场观念 战略型企业管理 以市场为导向 以客户为中心 20世纪80年代以来  以客户为中心  以客户关系为目标  满足客户个性化需求 战略家、知识发现专家 关系营销 客户导向型企业管理 以客户为导向 正确辨析客户导向与市场导向之间的辩证关系有利于理解客户发展战略的内涵及提出的必要性。不可否认，由于市场经济日益趋于 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化，客户的需求和期望逐渐成了企业竞争环境中被关注的焦点，所以以市场为导向的经营思想与以客户为导向的经营思想存在统一的趋势。但从当前对市场导向的定位来看，市场导向与客户导向存在实质上的区别。“市场导向”理念出现在企业生产的产品开始出现过剩的时期，它使企业从“以产品为中心”的经营理念转移到注重市场需求，通过市场调研并对市场行为进行研究与分析以了解市场需求，这个时期企业注重对销售渠道和终端的管理；同时，市场调研或抽样调查分析都是“以小代大”进行的，没有考虑客户的个性化需求。 所以，企业的经营模式必将经历从“以产品为中心”、“市场导向”到“客户导向”的三个阶段的转变（图3）。 企业战略是需要多种职能战略支持的总体战略，客户发展战略与企业战略是支持与被支持的关系。企业战略可分为三个层次：企业战略（corporation strategy）、竞争战略和职能战略（functional strategy）。客户发展战略从企业战略层次上看，与竞争战略更接近。总体来讲，客户发展战略影响了企业战略的制订。企业战略的形成一般经过战略环境分析、战略制定、战略实施、战略控制四个过程，其中战略制定过程包括战略导向确定、战略构思、战略选择三个阶段。战略导向是企业战略管理的核心。客户发展战略确定了企业的使命、指导方针与目标，是企业战略的指导思想。 以客户为中心的发展战略离不开企业各类职能战略的支持，如目标市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人才战略等。以客户为中心的发展战略不能代替企业总体战略，但是总体战略最具有参照价值的战略。 客户发展战略强调企业全员的参与。它帮助在企业中凝造一个以客户为中心的经营模式，一个以客户为中心的企业文化和辅助进行以客户为导向的企业决策。企业的每一个成员成为客户的拥护者和综合者，拥护者是指员工积极与客户交流、获取需求信息；综合者是指每一个人处于由不同部门组成的内部网络系统之中，协同响应客户的消费活动。 四、“以客户为中心”经营模式下的客户决策是基于客户知识的 知识在企业管理和战略制订中的重要作用越来越被人所认识。许多人在制订企业战略时，把知识作为战略中的一个关键维度。业界将知识用在制订战略的现象为知识战略。客户知识是当代企业发展企业知识战略中应该首要考虑的知识类型。 根据企业行为对象的不同，人们把企业知识分为七大类（表2）：客户知识、合作关系知识、商业环境知识、组织记忆、业务过程知识、产品和服务中的知识、人的知识。 表2 企业知识类型 类型 关键活动 例子 客户知识 发掘客户关系中深层次的知识；理解客户需要；明确客户未满意领域；标识新的商机 将市场的变化通过客户知识库将最终客户与企业研发部门联系在一起。 合作关系知识 在供应商、雇员和其他合作伙伴之间，通过知识流促进最新的战略制订。 Toshiba收集了200个有关供应商的定性和定量的因素。它拥有与供应商之间完善的网络通讯，使知识能实时共享和使用。 商业环境知识 系统的环境变化甄别，包括政治、经济、技术、社会环境的趋势 Smith Kline Beecham通过建立一个虚拟书店，将市场变化、潜在的和有价值的外在信息发布给领域专家。 组织记忆 知识共享；经验数据库；专家目录；在线文档、在线论坛；Intranet应用 咨询机构Price Waterhouse拥有全公司共享的知识库。他们还拥有知识中心，负责对客户的分析和导航 业务过程知识 将知识内嵌（embed）到业务流程、管理和决策中 CIGNA在他们的保险业务流程中嵌入了最有利的保险业务流程知识。 产品和服务中的知识 将产品和服务赋予知识的灵性，并利用产品和服务中的知识。比如智能引导、知识导向的服务 Campbell Soup的 "Intelligent Quisine"工具自动每周向高血压和胆固醇患者准备自配的营养套餐。 人的知识 知识共享；创新工厂；专家学习网络；知识实践社区 TetraPak拥有技术学习网络，全公司的员工通过学习网络更新、发展专业技能。 客户知识，顾名思义，是有关客户的知识。客户知识包括客户的消费偏好、喜欢选用的接触渠道、消费行为特征等等许多描述客户的知识。 客户知识在企业的有效使用可以给企业带来以下好处： （1） 总的来讲，客户知识让企业清楚在产品和服务上努力的方向。企业有效整合现有的资源，从 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、设计、生产、营销、销售、服务等各个环节保证在满足客户需求下的高效率的运作。客户档案（customer profiles）可实现对客户知识的管理； （2） 根据从客户知识发掘的信息，计算客户生命周期价值，以此作为客户分类的依据。针对不同类别的客户采取不同的措施； （3） 预测客户将来一段时期的需求； （4） 预测客户流失的可能性，或者采取及时的补救措施，或者做出减少不必要的投资等决策，最大限度地保留客户和降低企业的损失； （5） 测评客户忠诚度，识别忠诚客户。 为了更好地适应当前的竞争环境，其中包括适应不断变化的客户需求和期望，企业必须不断地更新和创造新的客户知识并使用它。新的客户知识意味着新的机会。企业从客户那里获取和生成越多的客户知识，企业就会在新产品开发、技术特色（technological distinctiveness）、降低销售成本等方面获得越明显的竞争优势。 在客户发展战略的指导下，企业完全成为以客户知识为驱动力的互动体，客户知识是企业运作的核心。客户智能系统根据客户发展战略的决策问题，将客户知识分发给需要的职能部门或人员，达到以客户为中心的协同工作的目的。 五、“以客户为中心”的经营模式是以客户价值为导向的 基于客户知识的客户决策（如客户分类、客户差异、客户满意、客户忠诚）将会更有效、更科学。人们习惯于凭经验来衡量这种有效性和科学性。因为一些客户决策（比如客户满意和客户忠诚）是客户对企业的情感表达，较难对其实现效果进行衡量。客户价值是指导客户决策实现效果的一般性的思想方法。客户决策实现效果只有以正确的客户价值分析为基础，才能得以衡量和具有说服力。 客户价值概念的提出是市场营销理论的又一次飞跃，它使得市场营销理论向着更加精细化、操作化的方向发展。客户价值的理论意义在于它能概括一般性的现实情况并能够用于指导实践。 客户价值早被企业在制订竞争战略中所关注，客户价值分析（customer value analysis）分析客户价值在企业中的重要性，是辅助制订企业竞争战略的有效工具，也是进行客户价值管理（CVM）的重要依据。客户价值分析为企业优化客户关系提供了一种有益的分析方法。 关系营销（Relationship Marketing）视角或范式（Perspective or Paradigm）认为，客户在感知价值时除了关注企业的产品或服务外，还关注其与企业之间的关系；客户价值不仅来源于核心产品和附属服务，而且还包括客户维系的努力。企业可以通过发展良好而持续的客户关系来创造客户价值。客户关系的本质特征之一就是：能为双方带来价值是任何一个客户关系存在的前提。 美国生产力与质量中心（APQS）曾研究100多家企业后发现，不断学习、集成和运用客户知识可成为创造客户价值的重要来源。运用客户知识创造客户价值的途径很多，比如将客户知识直接作用于产品或客户；获取外部客户知识作用于客户等等。运用数据挖掘（data mining）技术产生个性化的客户知识用于客户价值的创造，也是途径中的一种。 客户价值是从客户出发的价值（客户让渡价值，customer delivered value）和从企业出发的价值（客户关系价值，customer relationship value）的综合体。客户让渡价值，是指客户购买产品或服务所实现的总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。在一定程度上，客户忠诚和客户满意是可感知效果和期望值之间的函数，客户让渡价值在某种意义上等价于可感知效果。客户在购买产品或服务时，总希望把货币、时间、精力和体力等有关成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此，客户在选购商品或服务时，往往从价值与成本两个方面进行考虑，从中选出价值最高、成本最低，即“客户让渡价值”最大的产品或服务。 影响客户让渡价值的因素包括价值因素（产品价值-product value、服务价值-services value、人员价值-person value 和形象价值-image value等）和成本因素（货币成本-money price、时间成本-time cost、精力成本-energy cost，感观负担-sensory burden等）。这些因素应该在一个成熟的CRM解决方案中全部涉及到。 以客户为中心的经营模式的出现带来了市场营销模式由传统的4P（product, price, place, promotion）到4C（customer, cost, convenience, communication）的转变。这种营销模式的转变包含了两层含义：一、企业关注的重点从内部业务转向了客户；二、企业关注客户是基于客户价值的。 往往人们习惯于从客户角度出发考虑客户价值。大多数人将客户价值等同于客户让渡价值，但在具体操作上有一定的难度。而客户关系价值是指客户为企业所带来的总价值，在完善的会计体系的支持下是可以计量的。客户关系价值强调的不是“客户单次交易给企业带来的收入”，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值。所以，在一个完善的CRM解决方案中，应该增加客户价值和客户成本的数据录入接口。这样可以清楚地计量客户每一笔交易、每一次活动（或事件）带来的价值，作为客户决策的重要依据。 六、结语 科学地评价一个CRM解决方案或产品，首先应观察该方案或产品贯彻“以客户为中心”理念的力度如何。“以客户为中心”，不是一句空洞的口号，而是富有哲理的经营理念。反映在企业当中，就是所有的业务过程围绕如何更多地为客户创造价值，客户获得客户价值是客户满意、客户忠诚的根本理由。以客户为中心的经营模式的实现，需要一套科学而有效的解决方案，它包括以客户为中心的战略规划、管理咨询、实施等核心环节。能深刻认识并贯彻这一点的CRM产品才是具有可持续竞争力的产品。 流程的角色观及其管理 摘要：认识流程是变化管理的基础。传统的流程基本上是用活动描述的，流程的变化也是从活动及其之间的关系入手，忽略了流程是目标驱动的多角色协同的过程。基于流程的角色观，讨论了角色的分形和流程的角色契合等问题，最后分析基于角色的流程变化管理，指出流程的管理实质上是对角色能力及其协调关系的管理,是对其能力和关系的契合。 关键词：角色、流程、管理 1、引言 变化和顾客的压力迫使组织不断地变革。打破部门界限，以流程的思想管理组织运营已深入人心。对流程进行思考、分析、优化或创新是变化管理的主要内容，其实质是利用信息技术，促进员工之间、工作小组之间、部门乃至组织之间的协调。目前流程管理的一些思想，如BPR已应用于实践。但作为不成熟的新事物，人们对BPR内在机理和本质规律的认识还远未完善，表现之一是对流程认识的局限性。 流程是参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素的有机集合体，通常在一个流程视图中不可能表达清楚所有的要素。根据表达的中心不同，目前出现了下面几种不同的建模方法：面向活动的模型、面向产品的模型、面向agent的模型和面向决策的模型等。面向活动的模型是较为广泛使用的一种流程建模方法，活动和活动的逻辑关系是这类流程元模型的元素。传统对流程的研究基本上是基于活动的，如从活动去辨识流程、流程的优化也是从活动及其关系角度考虑。面向活动的流程模型描述了为客户提供产品或服务的活动及其偏序关系，没有解释活动的结果对物流的影响，也没有突出活动的原因。面向产品的模型在活动流的基础上，包含了活动对产品状态的影响，即活动的结果。这样流程就表现为实体（产品的变化）连续的状态变迁过程。进一步地，面向决策的模型还增加了状态变化的意图（intention）的描述，以突出参与者的决策。事实上，就人和活动的关系而言，人是活动的主体。流程的许多变化，往往可归结为人及其角色关系的管理。忽略人和组织问题，只重视技术的变革是流程重构失败率高的主要原因之一。面向agent的方法分析了流程中各参与者的角色以及各角色通过合作集体完成流程目标的方式，在这种模式中，流程是完成流程目标的角色客户服务链组成。这种模型把角色及其关系放在中心的位置，较好地把流程的各元素统一起来。 本文以流程的角色观为基础，研究了流程的角色描述，指出用角色及其关系描述流程，便于揭示流程变化的原因和对策，而且用角色及其关系的调整更能反映流程变化的实质。 2、流程的角色观 2.1 角色和目标 角色（role）是参与者的原型，参与者在流程中的位置通过担任合适的角色确定。组织为完成某一目标，往往会把此目标分解，以便能交给不同能力和 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 的角色合作完成。某一职位所需的参与者能力等特征属性要和对应的角色要素集合相匹配。 就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的抽象概念，它和流程目标的相应属性是对应的。与面向活动的流程观相似的是，这使得流程呈现为一定的能力模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户服务”关系，可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由“客户”评价，以此作为报酬的依据。 组织的战略目标由其相应的流程完成。按照系统论的观点，流程是一个目标驱动（goal-driven）的系统。它是由多个相互独立的角色为完成共同的目标，协同工作的过程。组织目标的复杂性，往往超越单一角色的有限理性，所以需要把目标从多个侧面逐层分解为多层的目标树，以便实施目标管理。其中每一个角色都是一个目标导向（goal-achieving）的子系统，负责流程的局部活动，通过信息的加工和传递与其它角色在若干活动点交互。有时同一角色负责多个流程的不同部分，可能会出现时间和资源等的冲突，需要协调。可见共同的目标是员工、团队、部门和组织等不同层次的角色合作的基础，而协同技术确保合作的顺利进行。 流程是把组织中角色的各种关系按一定的逻辑顺序和规则连接起来完成组织目标的过程。从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块—角色。这些能力模块享有充分的分权，便于发挥各模块能力的能动性。但如何在没有严格指挥、控制的情况下，使各角色的分权和整体协调达到平衡，将市流程管理和变革的主要任务。角色之间是相对顾客—服务者的关系，流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。流程设计的关键问题是合理分解流程，保持角色的组成简洁有效、责权相配，协调有效。流程的协调就是要打破分工过细、层次繁多、程序复杂、信息不畅和反应迟钝的局面。角色的协调内容也是多元的，包括目标、计划、关系、利益、权力和工作协调等，相应的协调方法也是多样的。通常影响人、小组、部门和组织之间协调的因素有很多，关系企业文化、信息技术和人的素质提高等方面。从组织之间的流程来看，上述目标、流程和角色的关系也是适用的。人的管理、角色定位和相互的合作协调关系最终决定流程的绩效。 2.2 角色的分形 面对激烈的市场竞争，组织必须满足TQCS等方面的要求，需要面向流程的运营方式，其组织结构相应地能适应快速变化的环境。由上面流程目标的分解和角色层次性可见，角色可以作为组织的分形元。 分形的实质是整体与部分的相似性。自组织、自相似和动态变化是分形的重要特征。分形理论的特点，启发人们用它构造灵捷的、适应过程管理的组织。 面向过程的组织是一种由自相似的基本单元—角色组成的动态组织。目前在面向过程的组织结构中，团队是一种自我管理的低层次角色，是组成扁平化组织结构的分形元。 角色是目标导向的、自适应的自治开放单元，可作为组织的分形元： （1）角色的自相似。员工、工作团队和组织都可视为角色。角色具有层次性，它是和组织目标的分解相对应的，以便实施面向过程的目标管理。即组织的战略目标分解到若干核心过程，而过程可按规则再分解直至各级角色。同级角色之间通过一定的协调手段，为完成共同的目标合作，而上下级角色存在目标的包含关系。组织的变化是目标驱动的。当环境变化后，组织战略应做相应的调整。而战略目标是由核心过程实施的，从而作为过程主体的角色也应做出适合过程变化的调整。 不同层次的角色在目标、价值观和协调方式等方面具有一定的相似性，甚至从单个员工或团队身上看到组织文化的缩影。 （2）角色的自组织。角色作为独立的组织实体，能够自我调整、自我规划、自我评价和自我管理而且角色之间借助通讯和网络系统，能进行信息共享，合作完成过程的目标，形成一个有机的整体。 组织的组织结构和运营方式具有明显的行业特征，因此对同一类型组织而言，组成过程的基本单元具有相似性，可把其目标、能力、责任和协调方式等内容在适当的角色层次封装起来，预制成可重用的角色构件。流程的设计过程则表现为这些构件的重新选择、调整和组装过程，使组织对变化呈现出一定的柔性。另一方面，一般情况下，流程的变化就是拆散角色、资源等要素，并按照整体最优的方向重新组合成新的角色集及其合作关系，这是角色的自组织过程。 （3）动态性。角色能根据外界变化而变化，如能力提升和重组。由角色递归构成的分形组织具有动态性，这是对环境适应性的要求。 2.3 流程的角色契合 流程能否具有高的绩效、对外界变化能否表现出适度的柔性就在于它能够有效地整合各角色的知识和能力。角色管理最重要的是人力、资源等要素的精炼和整合。角色之间的合作，个体和整体目标的和谐，单靠过去纯理性的、依赖组织手段和制度约束的强制正式管理是不足的，在竞争日益激烈的多变信息时代，自觉、自愿和自主的无形和谐管理也是必不可少的。角色管理的主要任务就是要调整流程的目标，合理配置资源、人力等要素，建立融合的组织文化，改变角色和组织之间、角色之间的契约关系，使流程从不协调逐步趋近协调。 按照上述面向角色的观点，流程是由担任不同功能的相关角色组成的客户—服务交互链，角色的绩效、角色之间关系的配置直接影响整个流程的绩效和最终的客户满意度。角色最终由某些参与成员（员工）负责，它的绩效取决于员工的能力水平、组织认知和投入程度。 组织是一种知识整合系统，或者说是一种能力体系。如对于一个制造组织而言，它的能力体系一般包括R&D能力、创新能力、生产能力、市场营销能力、人力资源能力和组织协调能力等等，这些相对独立的能力之间存在较强的耦合性。角色也具有互动性，组织绩效不是单个参与者绩效的简单相加，而是各角色的能力有机结合的结果。组织之所以存在，也正因为能提供这样的一种整合环境。在传统管理模式下，劳动的过细分工、部门的职能孤立化，使得各部门的能力之间有所隔阂。在组织之间此问题更严重。 知识经济时代，人已经成为组织最重要的资源。作为知识和技能承载者的人力资源，代表了组织所拥有的知识、技能和能力的总和。参与者的能力，只有在一定的合作环境下才会产生作用。这是契合论—人与情境的契合问题，主要包括参与者与工作岗位的契合、参与者与组织的契合，其基础是共同的价值观和相互信任。一般来说，契合度越高，则参与者能力的集成效应越明显。因此角色关系的合理设计也可以提升角色总体的能力，从而改善流程的绩效。定置管理也强调对组织中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态。 知识经济的到来，信息技术的发展、组织的网络化使得知识与信息共享、组织结构扁平化成为可能，从而为角色的能力有效组合提供了新的途径，形成了减少中间管理层次、跨部门、依成员专长和任务的需要而自主构成的工作团队。在以顾客为中心的战略中，流程必须关注于客户。从角色的观点审视流程，还可以将注意力转移到顾客的满意度上。客户是组织的外部客户，员工是组织的内部客户。可见顾客是个相对的概念。在基于通讯（communication-based）的流程描述中，流程是由客户—服务链组成。某一个参与成员，一般都兼有客户和服务者双重身份。如果在每一个环节，角色都能使自己的客户满意，那么沿着客户—服务链就可能使最终的顾客满意。 从上可见，对组成流程角色的管理实质上是对其能力及其关系契合。 3、基于角色的流程管理 客户需求的多样化和个性化、竞争的加剧和市场的不断变化迫使组织调整目标，从而相应地要进行流程的重设计或优化，以便提供顾客需要的产品和服务，不断调整组织的能力适应外部环境的变化。组织流程的实施，是以有效的组织结构、人力资源配置方式、角色沟通渠道甚至组织文化作为保证的。因此充分借助信息技术，打破分工的藩篱，将分离的角色知识、技能和能力，按照自然跨部门的自然流程，重新增强、调整和组装，是流程变化管理的主要任务。 流程变化管理的目的，是要提高流程的绩效。具体来说，就是要在时间、成本、服务和质量方面做得更好（渐进或飞跃）。流程绩效很大程度上依赖流程的效率，而后者又与组织的角色能力配置和协调有关。因此，不断提升组织角色的能力，减少角色合作效率损失是问题的关键。这需要组织管理、组织文化和流程变革的协同。 首先，流程的变化管理离不开组织管理的变革，其中主要是针对组织机构。从概念上来看，组织是角色之间关系的有机配置（arrangement），组织结构涉及组织角色为完成组织整体目标，根据能力进行的分工和协作。不同的时代要求组织有不同程度的能力，也就需要不同的组织形式。在变化管理中，流程的优化要求组织结构变革。组织的变化正体现在角色调整及其关系的重新安排。不妨从组织结构和组织效率关系的角度分析。 传统的组织理论认为，组织结构是影响组织效率的主要原因。组织效率能够通过角色的合作行为得到提高。上述结论不仅可用于分析单个组织，对多个组织角色（这里把一个组织视为一个角色）结成的跨组织战略联盟同样适用。 从长远的观点来看，组织之所以存在和发展，就在于它能整合各角色的知识和能力。管理变化最重要的是精炼和整合。流程重组强调删除非增值的活动、简化必要的活动、整合任务和自动化流程业务等。这些做法的效率离不开信息技术的支持。它们的实施要求组织对原有的组织机构和人员设置进行重新安排。利用新的信息技术，员工如何组织，如何管理，创建怎样的组织文化，对流程的管理都是至关重要的。要真正减少组织的效率损失，可以考虑以下因素： （1）角色之间要实现紧密的合作，必须能够充分共享信息。组织是一个信息处理系统，角色之间借助信息处理和沟通工具构成的协作链，进行信息的传递和加工是组织运行的基础。这就需要充分利用信息技术、网络技术、通讯技术和人工智能等技术，提高角色之间的协作效率和效果。信息技术对组织的影响就是通过改善组织的协调方式实现的。借助信息技术，除实现上述提到的改变角色的工作方式、信息的共享外，还可以改善角色之间流程的自动流转、信息支持和决策支持。 科层制组织结构各部门角色无人负责整个流程，信息衰减比较大。即使引入了信息系统，也只能提高个别角色的效率，各部门信息系统经常处于孤岛状态，由此带来整个组织的效率损失比较大。工作团队的引入，很大程度上克服了上述问题。因而具有较高的效率。当然借助信息技术，有时会取得事半功倍的效果。福特汽车公司流程重组的成功，很大程度上是利用共享数据库改变采购流程，使采购部、财务部和供应商等多个角色通过信息共享达到紧耦合的关系。如此看来，信息技术的发展不仅使得效率产生于合理的分工，而且产生于整合之中。 （2）合理分解组织目标，使得各角色各尽所能，合力最大化。组织目标的分解，即分工问题，可以采用下面的两级模型： ​ 分析问题域，分解目标。目标的分析可采用模式分析（scenarios analysis）、自下而上、自上而下或者两者的结合等。对每一个子目标，根据角色的能力、可靠性和费用等要求选择的角色。 ​ 确定角色之间的合作和协同策略。 在流程管理中，使每一个员工或工作小组都朝着同一个目标前进，合力作用在一个目的地。目标分歧是流程变革中遇到的障碍原因之一。 通过面向目标的流程分析，从流程的各类目标及其依赖关系，发现流程的关键所在,达成各角色的博弈均衡。 （3） 在角色之间建立自我管理的工作团队，尽量减少管理费用，直至没有管理的管理。这除需要借助信息技术外，还要求角色之间建立有效的协调机制。著名的组织理论学家明茨贝尔格等人认为组织内部的协调机制有简单面对面的低级沟通、直接监督、工作过程、产出、技能和准则等的标准化直至复杂组织中高级的相互调整[6]。每一种协调机制都对组织结构类型有一定的要求。在变化管理中，组织协调机制变化的趋势是角色之间的协调方式由非正式的低级相互调整、直接监督转变成标准化的相互调整方式，特别是高级相互调整的创新型组织，以便提高协调效率，简化经营过程和组织结构，提高组织的运营效率。 （4）通过互动学习（interactive learning）提高角色的知识水平，加强角色之间的协作关系，促进组织的技术创新能力。角色解决问题的过程，也是一个学习的过程。互动学习依赖多个角色的交流，分为两种情况，一种是集体学习，即合作的角色之间学习如何达到一个共同的目标。如新产品的设计，需要采购、设计、生产、检验、销售和客户等多个角色的合作。另一种是单个角色在实现自己学习目标的同时，要受其它角色的影响。互动学习的结果对组织结构、角色之间的交流和协同方式都会产生不同程度的影响。智能（知识）管理已成为信息时代管理者的重要管理技能。因为在组织内部，知识是竞争和权利的基础，知识的共享不会自动产生，需要组织通过一定的信息平台、激励系统以及合理的组织设计的有机结合，才能成为自我激励的创造性的组织。 （5）能本管理。能本管理是以能力为本位的管理，把管理的客体细化为完成组织目标所需要的主体能力，以提高和发挥人的能力作为管理的首要目标、评价流程绩效的首要标准和主要的激励手段。组织的能力是由成员的个体能力组合而成，因此创造组织学习的环境使成员不断成长，把员工的自我实现与组织的命运结合起来，通过能力与职责的匹配、能力发挥与待遇挂钩，是提升组织整体能力的有效手段，这也是学习型组织的生命力所在。流程的变化还要注重组织核心能力的培养。核心能力是组织内含的，依赖核心角色的能力，它是指组织内部关键员工一系列互补的技能和知识的结合。关键员工对流程的贡献，符合犹太法则。这就要求管理者能善于培植、使用和留住关键员工，正确处理好其它员工对关键员工的辅助作用。 组织文化等软因素也是影响组织效率的因素。根据IBM咨询公司对世界优秀企业的调查表明，优秀的组织文化是这些组织获取竞争优势的关键，其独特的组织文化促进了技术创新、体制创新和管理创新。优秀的组织文化，应该以人为本，以顾客为中心，提倡团队精神，并鼓励创新。近年来，组织文化在某种程度上决定组织绩效。组织文化的变革侧重于角色之间的交互手段，涉及到人际关系的处理。处理好了，就会促进员工在知识、观念、技能和行为上的革新，为组织结构和流程的创新提供基础。良好的组织文化，可以使角色之间的界面模糊化，促进管理的人本化和组织的有机性，通过角色群体的柔性增强流程对变化的响应能力。相反，根植于组织的价值观因其惯性也可能成为它发展的阻碍，使变革难以进行，组织文化建设需要适应激烈变动的市场环境。目前几乎所有的工作流产品在设计中只注意技术，而忽略了组织，特别是文化问题，以至限制了工作流的应用。组织文化对组织流程、组织结构和行为有很大的影响。中国的组织文化，受儒家思想影响由来已久。组织层次多、中央集权、信息的封闭性（私有性）和人治的个性化管理是组织管理的主流。这种组织文化与工作流技术很难对应。 总之，流程的管理归根结底是对人的变革，包括人的思想、能力、角色和关系的全面变革，也是关于活动主体的组织结构、组织运行机制和企业文化等多方面协调的系统工程。在基于角色的流程变化管理中，需要以人为中心，使信息技术、人力资源与组织管理有效协调。 4、结束语 从流程的角色组成来看，流程变化是把传统组织内部的角色拆散，并重新提升、组装到为顾客创造价值的流程中去，其中也包含在信息技术的支持下角色之间协作机制和关系的调整。但这种角色关系的重组不仅体现在简单地将角色拆散，还体现在角色之间关系的协调上。一些软的因素，对流程的影响逐渐突出。 流程的协调是角色之间遵循一定规则的有序互动，涉及组织运行的过程动态管理，因此影响因素会更多。这种视角避免了传统的流程观过多关注活动，导致在设计新的流程时，重视技术的作用而忽视人及其角色，因而不能协调人、信息、技术、资源和战略之间的对应性。 《高效能人士的七个习惯》精解 ２５年来，我在商界、大学与担任家庭婚姻顾问的工作中，接触过形形色色表面上事业有成、内心却感到匮乏的人，我相信他们所面临的问题也是你所关注的。 习惯一:积极主动 ------个人愿景的原则 积极主动这个词如今经常出现在管理方面的著作中，它的涵义不仅仅是采取行动，还代表人必须为自己负责。个人行为取决于自身，而非外部环境：理智可以或者战胜感情；人有能力也有责任创造有利的外在环境。有一次我在萨克拉门托演讲，主题正是积极主动，讲到一半时，有一位女士突然站起来发表意见： 你们绝对想像不到我的心路历程！我是一个护士，负责看护过一个可能是世界上最挑剔、最难伺候的病人。他从来没有一句感激的话，反而处处找茬，处处作对，使我每天都过得很痛苦，然后又身不由己地把痛苦发泄在家人身上。其他护士也有同感，我们简直就希望他早点死。 而你居然在台上大谈什么积极主动，说什么未经我同意，谁也不能把我怎么样。难道我的痛苦都是自找的？这观念委实令人难以接受。可是我仍然不断玩味这番话，一直探索到内心最深处。终于我发现自己的确有这个能耐，在硬生生吞下这苦涩的良药，并承认痛苦是自己选择的之后，我体验到人可以选择不要痛苦。那一刻我站了起来，只觉得自己像个重生的犯人，不再受制于别人给我的待遇。愈是艰难痛苦的经验，愈能磨练意志，提升面对未来的勇气，甚至感召他人。 弗兰克曾指出，人生共有三种重要的价值，一是经验价值，来自遭遇；二是创造价值，出自个人独创；三是态度价值，也就是面临困境，比如患绝症时的反应。这三种价值中境界最高的是态度价值。逆境往往能激发思维的改变，使人以全新的观点去看人与事，并由此获得难能可贵的见地。 习惯二：以终为始-----自我领导的原则 “以终为始”的习惯可以适用于各个不同的生活层面，而最基本的目的还是人生的最终期许，它是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。所有的事物都有心智的即第一次创造，和实际的即第二次创造。我们做任何事都是先在心中构想，然后付诸实现。 习惯三：要事第一------自我管理的原则 有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。有领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。要集中精力于当急的要务，就得排除次要事物上的牵绊，此时要有说“不”的勇气。 习惯四：双赢思维------人际领导的原则 利人利己者把生活看作是一个合作的舞台，而不是一个角斗场。一般人看事多用二分法：非强即弱，非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。 习惯五:知彼解己------同理心交流的原则 若要用一句话归纳我在人际关系学方面学到的一个重要原则，那就是：知彼解己——首先寻求去了解对方，然后争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。 假定有一位荒唐的眼科医生为病人配眼镜，居然摘下自己的眼镜让病人试戴，理由是：“我已经戴了１０年，