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161 华为技术—计划体系与工具

andrea 2011-04-11 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《161 华为技术—计划体系与工具doc》,可适用于企业制度领域,主题内容包含(回收教材请爱护谢谢项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项符等。

(回收教材请爱护谢谢项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书概念阶段计划制定项目级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计研发费用每增加利润下降生产成本每增加利润下降而如果产品晚上市个月利润将会下降。所以产品上市时间对产品利润的影响最大。信息产业的三大定律说明:速度就是一切!​ 摩尔定律:芯片的速度每-个月就翻一倍而价格却下降一半​ 光纤定律:光纤的传输容量每个月增加一倍年内一根光纤的速率可达Gbits信息的传输距离和单位成本可以忽略不计​ WEB定律:网上的信息流量每-个月就翻一番在发达国家网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量专家预测到年语音的信息流量将只占网上信息总量的%第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术有个起源:、年美国杜邦公司首先在化工业使用CPM(关键路径法)进行任务编排大大提高效率减少浪费、年美国海军进行北极星导弹项目时首次采用PERT(网络计划评审技术)并发挥了巨大的作用。当时万人参与该项目应用PERT后项目周期比原计划缩短近年。从那时起项目管理发展成为一门学科也从此诞生了项目管理这门职业。(中国:年代中期在华罗庚倡导下在全国各部门试点应用网络计划以“统筹兼顾、全面安排”为指导思想当时命名为”统筹法”)项目管理八大要素PMI(项目管理委员会)简介年在美国宾州注册成立成员以企业、大学、研究机构的专家为主目前已经有多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系(ProjectManagementBodeOfKnowledge)简称PMBOK。这套知识体系对项目管理八大要素做了详尽介绍。项目管理八大要素之范围管理:项目范围管理是项目管理的一个分支它的工作是提供一些过程以确保项目的确包括了、而且仅仅包括了为成功地完成项目所需要进行的所有工作包括:启动成立组织机构开始某个项目阶段范围规划生成有关范围的书面文件作为未来项目决策的基础范围定义将重大的可交付部分分解成更小的部分分成较容易处理的单位范围鉴定正式接受项目范围范围变更控制控制项目范围的变化。项目管理八大要素之时间管理:项目时间管理包括为确保及时完成项目所需要的各种过程包括:活动定义识别为产生各种项目可交付部分所需进行的各种特定的活动活动排序识别活动之间的依赖性并整理成文件活动工期估算估算为完成各项活动所需工作周期的数目安排进度分析活动顺序、活动工期、以及资源需求以便安排项目进度进度控制控制项目进度变化项目管理八大要素之成本管理:项目成本管理包括为确保项目在批准预算内完成所需的各种过程包括:资源规划确定项目活动需要使用哪些资源(人力、设备、材料)及其需要量成本估算推算完成项目活动所需资源成本的估算近似值成本预算将全部估算成本分配到各个独立工作项之中项目管理八大要素之人力资源管理:项目人力资源管理包括最有效地使用项目中涉及到的员工所需的各种过程。这些人员包括所有的项目投资者赞助人、客户、个别撰稿人和其他人员包括:组织规划鉴别、记载和分配项目任务、职责以及报告关系员工配置将所需人力资源分派到位投入项目团队发展发展个人和小组技能改进项目性能项目管理八大要素之沟通管理:项目的沟通管理主要讲述为确保按时正确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息所需要的各种过程。它为人们提供了取得成功所必须的互相之间的重要联系、观念和信息。每个参与项目的人必须准备提供和接收以项目“语言”交流的沟通必须理解他们如何以个体参与沟通并以整体影响项目包括:沟通规划确定信息和需要信息的投资者的沟通需求确定他们在什么时候需要信息以及如何向他们传递信息信息传播及时地使项目投资者得到需要的信息性能报告收集并传播有关项目性能的信息包括状态报告、进程测量以及预报行政管理结束产生、收集和传播信息正式结束项目项目管理八大要素之风险管理:项目风险包括与识别、分析项目风险和作出对策所有有关的程序。它包括扩大积极事件的结果和缩小消极事件的后果包括:风险识别确定可能影响项目的风险将每个风险特性载成文风险量化估计风险和风险的相互作用以评估对项目可能产生后果的范围风险响应研究研究增强机遇和威胁的对策风险响应控制在项目进程中对风险变化的响应项目管理八大要素之风险管理:项目的采购管理包括从执行机构外的来源处取得的所需的产品和服务的程序。为简明扼要起见产品和服务不管一个还是多个一般称之为“产品”包括:采购规划确定采购什么何时采购招标规划将对产品的要求编成文件识别潜在的来源招标获得报价、投标、报盘或合适的方案招标对象选择从潜在的卖方中进行选择合同管理管理与卖方的关系合同结束完成合同进行决算包括解决所有的未决项目第二节项目管理的组织建立组织结构的原则建立组织结构的个基本原则​ 、组织结构必须反映公司的目标和计划​ 、必须根据工作需要来设计组织结构​ 、必须保证决策指挥的统一各层次应保​ 持相应的决策权和指挥权​ 、必须创造人尽其才的环境​ 、必须有利于全过程及全局的控制。项目组织除了遵循以上个基本原则外还要服从以下特殊原则​ 必须适应项目的性质和规模要求​ 必须符合项目在公司中的地位与重要性。主要由公司高层管理决定项目组织结构。(我司由IPMT决定)项目组织环境及处理组织关系原则项目组织环境不同项目其工作关系的内容和性质也不同较重要的影响要素有:​ 项目承包的形势与承包合同的内容​ 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度​ 国家宏观经济管理环境特别是与项目有关的管理制度​ 公司的组织管理制度特别是公司管理项目的方式。处理组织关系的一般原则​ 根据不同工作关系的客观性采取不同处理方法(包括经济关系、行政关系、内部关系)​ 树立一切为用户服务的观念(下游即是上游的客户)​ 团结协作的原则(胜则举杯相庆、败则拚死相救)。组织结构种类职能式组织优点:​ 人员调配与使用较灵活​ 技术专家可以被不同项目使用​ 同部门专业人员容易交流​ 可以保持项目技术的连续性​ 为本部门专业人员提供正常的晋升途径。缺点:​ 使得客户不是活动和关心的焦点​ 项目得不到很好的对待超出职能部门利益范围的问题可能遭到冷落​ 技术复杂的项目需要多个职能部门合作交流比较困难。项目式组织优点:​ 项目经理对项目全权负责项目组的所有成员直接对项目经理负责项目经理是项目的真正领导人​ 项目目标单一团队精神得于充分发挥​ 结构简单灵活易于操作。缺点:​ 人员资源释放比较困难​ 不利于项目与外界的沟通​ 对项目成员来说缺乏一种事业的连续性和保障。矩阵式组织优点:​ 将技术开发和产品开发进行分离培养技术型专家和技术管理型专家​ 资源能够得到充分的共享同时可以迅速培养专业人才​ 项目组作为矩阵网络中的节点能够很好的进行求助缺点:​ 每一个人不止一个领导上下需要更多的的沟通和协调​ 员工的绩效考核办法比较复杂推行度的绩效考评我司采取矩阵式组织结构图交换产品线和资源线组织结构组建产品开发团队PDTPDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在执行阶段一起管理整个项目。图PDT组织结构PDT的三种形式资源承接型(强PDT)项目经理可施加直接的影响给各功能部门团队成员完全代表各功能部门项目的权力和责任完全在项目经理和团队处与原功能部门仍然保留联系。图强PDT组织结构混合型PDT项目经理充当协调者的角色团队成员承担各功能部门联络员的角色少量的责任是共享的权力仍然在功能经理处。图混合型PDT组织结构任务外包相(弱PDT)工作在功能部门完成协调在功能经理间进行权力和责任集中在功能经理身上。图弱PDT组织结构第三节PDT角色与职责PDT经理的角色和职责一个成功的PDT领导应有的关注点在技能方面其中:业务才干占软硬件开发技能占行销技能占项目管理技能占团队合作占。​ 领导项目组:指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突​ 管理项目:制定项目计划及预算确定管理参与项目的人员资源(与职能部门经理协调)跟踪相对于项目基线的进展​ 与管理层沟通:提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入图PDT经理的位置PDT经理的责任:、对公司应承担的责任​ 保证项目目标与公司经营目标相一致​ 对公司分配给项目的资源进行适当管理保证资源充分利用​ 与公司决策层沟通、汇报、对项目应承担的责任​ 对项目成功负责​ 保证项目的整体性、对项目组成员应承担的责任​ 提供良好工作环境与氛围​ 绩效考评PDT经理权力:​ 对项目进行组织挑选项目组成员的权力​ 制定项目有关决策的权力​ 对项目所获得的资源进行分配的权力项目经理权力大小取决于点:​ 项目在组织中的地位​ 项目的组织结构形式PDT经理应具备能力:、获得充分资源的能力、组织及组建团队的能力、权衡项目目标的能力、应付危机及解决冲突的能力、谈判及广泛沟通的能力、领导才能及管理技能、技术能力、创业能力。PDT经理应具备素质:素质特征:、有管理经验是一个精明而讲究实际的管理者、有个性魅力使项目组成员快乐而有生气、有全流程的丰富的工作经验、具有创造性思维、具有灵活性同时具有组织性和纪律性。性格特征:、诚实、正直、热情、沉着、冷静、果断、善于沟通、敏感、反应敏捷、多面手、精力充沛、坚韧不拔、自信、有进取心、善解人意。我司PDT经理选择标准、要选择高质量的PDT经理:在组织内有较强的领导威信具备取得成功所需的技能、能力、经验及知识、建立一合格人选的储备库在现有的基础上进行采用新的和当前的工具和流程:包括绩效评估、个人业绩承诺、执行资源计划、导师制、项目经理认证、技能提升等逐步获得所需的技能、能力、经验及知识、基于评估标准确定一套量化的选择方案PDT成员的角色和职责​ 小组的职能专家:解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责​ 与职能部门的桥梁:向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准​ 协同外围小组的活动:管理职能部门的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计项目进行评审图PDT成员的位置PDT外围组成员的角色和职责PDT外围组成员独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作关注于特定的功能性任务。在特殊情况下PDT小组可能没有外围小组:非常小的项目、职能部门在项目中的工作不多。图PDT外围组成员的位置第二章华为公司的计划管理体系制定计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。克劳福德格林沃特杜邦公司总裁第一节项目计划的几种模式项目计划的定义概念阶段项目计划从概念启动到概念决策评审之间PDT的详细工作计划任务到可操作的活动子活动级。项目级计划包含了从概念决策评审到转产点之间重大阶段点里程碑、重大事件及其之间配合关系的产品计划不包括细节的操作级活动。形式采用PERT图相当于三级计划体系中的产品一级计划。计划阶段项目计划从概念决策通过到计划决策评审之间PDT的详细工作计划任务到可操作的活动子活动级。总项目计划汇总了从计划决策评审通过到转产点之间所有开发活动的详细工作计划形式上是一个总的项目计划内容上包含了三级计划体系中所有各级计划的内容项目计划制定的时间在概念阶段和计划阶段在四个时间点四次制定不同阶段和层次的项目计划。分别是:概念阶段开工会后制定概念阶段项目计划提交概念决策评审前制定项目级计划计划阶段开工会后制定计划阶段项目计划提交计划决策评审前制定总项目计划。以上时间点和相应的项目计划如下图所示:第二节计划制定操作指导概念阶段项目计划计划制定前提:完成概念阶段开工会计划制定责任人:LPDT参与制定计划者:PDT核心组成员需求分析组输出:概念阶段项目计划模板:参见附件-概念阶段项目计划模板计划制定步骤:获取概念阶段项目计划模板(计划导航器或者培训)PDT经理组织核心组成员和需求分析组进行概念阶段的活动分解(WBS)、确定概念阶段主要活动里程碑和重要的依赖关系PDT经理分析关键路径并和PDT核心组共同确定大致关键点的时间PDT各核心组成员分别制定各自的详细工作计划。步骤如下:根据WBS的结果对计划模板中的任务进行增删根据关键路径的时间确定自己负责的每项任务的启动完成时间检查与其他任务的配合点和时间点是否正确如果有问题则与相关PDT成员进行沟通并作出调整。PDT经理将各部分计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合最终形成一份完整的概念阶段详细工作计划以指导概念阶段工作。项目级计划的制定计划制定的前提:PDT完成各部分策略的拟制。计划制定责任人:LPDT参与制定计划者:PDT核心组成员需求分析组输出:项目级计划模板:参见附件-项目级计划模板计划制定的步骤:获取端到端级计划模板(计划导航器、培训等)PDT经理组织核心组成员和需求分析组讨论确定项目重大活动里程碑并根据项目的目标确定各重大里程碑的时间如各技术评审点、DCP点、AD点和GA点等PDT核心组成员提出各自负责的关键活动里程碑和与其他活动之间的配合关系并对自己负责的任务进行工作量估计和资源需求预估PDT核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力在此基础上确定自己负责的活动的启动完成时间、里程碑的时间点和需要其他活动配合的时间点同时提出资源需求计划(包括总的人力资源需求和计划阶段详细的人力资源需求计划)每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致如果不一致则修正自己的计划和资源需求或者与PDT经理沟通调整阶段时间。每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交PDT经理解决PDT经理将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成员和需求分析组讨论修改和整合确定最终的关键路径和里程碑调整其他相关路径的起止时间。最后形成高层次的项目级计划。各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析提出可能的降低风险的措施最后由PDT经理在业务计划中汇总。计划阶段项目计划计划制定前提:完成计划阶段开工会计划制定责任人:LPDT参与制定计划者:PDT核心组成员系统分析与设计组输出:计划阶段项目计划模板:参见附件-计划阶段项目计划模板计划制定步骤:获取计划阶段项目计划模板(计划导航器或者培训)PDT经理组织核心组成员和系统分析设计小组进行计划阶段的活动分解(WBS)、确定计划阶段主要活动里程碑和重要的依赖关系PDT经理分析关键路径并和PDT核心组共同确定关键路径的时间PDT各核心组成员分别制定各自的计划阶段详细工作计划。步骤如下:根据WBS的结果对计划模板中的任务进行增删根据关键路径的时间确定自己负责的每项任务的启动完成时间检查与其他任务的配合点和时间点是否正确如果有问题则与相关PDT成员进行沟通并作出调整。PDT经理将各部分计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合最终形成一份完整的计划阶段详细工作计划以指导计划阶段工作。总项目计划的制定计划制定的前提:PDT完成计划阶段各部分策略和方案的拟制。计划制定责任人:LPDT参与制定计划者:PDT核心组成员系统分析与设计组输出:总项目计划模板:参见附件-总项目计划模板计划制定的步骤:获取总项目计划模板(计划导航器、培训等)PDT经理组织核心组成员和系统分析设计组重新审视概念阶段制定的项目级计划根据现状对阶段里程碑点作出大致的调整并分配制定详细计划的任务给核心组成员PDT核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进行详细的活动分解(WBS)在WBS的基础上对总项目计划模板中任务进行增删各核心组成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估PDT核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力在此基础上确定每项任务的起止时间和人力资源需求计划各核心组成员及其外围组提出各与其他活动的配合关系和时间要求每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致如果不一致则修正自己的计划和资源需求或者与PDT经理沟通调整阶段时间。每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交PDT经理解决PDT经理将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成员和需求分析组讨论修改和整合确定最终的关键路径和里程碑调整其他相关路径的起止时间。最后形成完整详细的总项目计划。各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析提出可能的降低风险的措施最后由PDT经理在业务计划中汇总。PDT核心组成员在总项目计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务形成各个PDT核心组成员的监控计划。以上各项目计划模板参见计划导航器或者研发流程导航器。、补充说明、PDT已经习惯了三级计划与月度计划的操作方式可能很关心在新的模式下如何制定月度计划。实际上PDT可以采取每月细化总项目计划然后按总项目计划分配任务的方式进行操作。、在产品开发过程中如果发生新的特性需求那么:情形一:在开发阶段产生的新特性需求而且新特性功能的增加不影响版本的推出时间:直接更新开发阶段计划即可(增加新特性产生的所有任务)。情形二:在开发阶段产生的新需求但是新特性只能在版本发布后再推出:这种情况单独制定该功能(或特性)的全流程计划列在总项目计划的最后同时将该特性和版本的重要配合点列在总项目计划的第一部分-重大监控点列表中。情形三:在版本发布以后产生的新需求单独为该特性制定全流程计划单独监控该特性的计划并在网上发布该计划。第三节项目计划制定的几个关键活动及分法活动定义与WBS活动定义:识别为产生项目可交付部分和准可交付部分所需的特定的一些活动:输入:项目活动库项目范围说明(设计规格书)工具和方法:WBS工作任务分解在模板的基础上进行裁减输出:项目活动列表完整的活动信息应包含以下内容:序号开始时间任务限制WBS码完成时间资源投入任务名称依赖关系标准任务编码工期任务责任人交付件输出计划制定的工具WBS图WBS(workbreakdownsysytem):由完整定义一个项目的硬件、软件、服务、数据及其他工作任务作为分枝而构成的面向任务或面向产品的家族树WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同但WBS必须是完全的里面的所有元素都是相关的并且与整个产品相关。例如:XYZ产品开发提供需求和概念接受需求形成PDT确定人员计划首次会议主持会议形成最初的建议和计划图WBS任务分解一成本帐务包:工作任务包的上一层在这里有费用发生这是最低一级的管理和控制可操作层。工作任务包:WBS的最低层由完成一产品开发所需的所有活动组成通常根据规定交货日期来制定预算和计划。根据经验工作任务包的大小大约为个小时的工作量。WBS分解中工作任务的时间估计:T=(abc)其中:a:最乐观时间b:期望时间为经验数据时间c:最悲观时间a和c的差值越小时间的估计越准确最理想的情况是A=c经验数据库的建立:研发活动的标准分解研发工程师的资质等级和任职资格标准的建立研发工程师标准研发活动的经验数据的收集和整理形成经验数据库。WBS是工作任务、资源、进度、预算、里程碑以及责任集成在一起的关键手段。图WBS任务分解二衡量WBS分解的标准:​ 是否完整:WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务?​ 是否可达到所有的需求:具体的任务是否可达到需求?​ 是否有阶段性的里程碑和评审点?​ 分层结构是否适当:从逻辑上来看任务是否根据较大的活动进行划分?有没有单一任务的活动?​ 是否集成了所有关键元素?​ 是否合理清晰和简单明了?活动排序与PERT活动排序:即确定活动之间的依赖关系活动排序必须准确才能保证计划是可执行的输入:项目活动列表强制型依赖性外部依赖性工具和方法前趋图法(PDM)网络模板输出:项目网络图更新的项目活动列表计划制定工具:PERTPERT(网络计划评审技术)是以网络图的形式制定计划求得计划的最优方案并据以组织和控制开发进程达到预定目标的一种科学管理方法。具体来讲网络计划评审技术是:​ 首先用网络图来表达一项开发计划中各工作(阶段、模块等)的先后顺序和相互关系​ 然后通过计算找出计划中关键工序和关键路线​ 第三通过不断改善网络计划选择最优方案并付诸实施​ 最后在计划执行过程中进行有效的控制和监督保证合理地使用人、财、物按预定目标完成任务。PERT图中的关键路径时间上的关键路径:绘制完网络图可以很容易算出整个计划的所需时间。同时可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线(路线、路径)每一条流水线都可以算出一个总持续时间其中时间最长的一条路径TMAX我们称为关键路径技术上的关键路径:某项任务采用的技术为关键技术它的完成决定整个任务的完成时间则该任务所在的路径为技术上的关键路径向关键路径要时间向非关键路径要资源:关键路径是整个开发计划的重点。要确保计划按期完成首先必须保证关键路径上的工作按期完成因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成否则会延误整个计划的工期从非关键线路上抽调一定人力、物力使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去加快关键线路的进度从而加快整个计划的进展图PERT图中的时差资源需求与工期预估资源规划:确定项目活动需要使用哪些物理资源(人力、设备、物料等)及其数量输入:项目活动列表项目网络图历史信息资源池描述工作量估计工具和方法:专家判断法经验数据输出:资源需求计划工期估计:为所有项目活动可能需要的工期进行估计输入:项目活动列表资源需求计划资源供应能力历史信息工具和方法专家判断经验数据仿真(根据不同的假设来计算工期)输出:工期估算工期估算过程文档资源供应能力是需要PDT与资源部门不断地沟通得到的工期估计具有不准确性也是带来风险的因素之一。几种估计的方法PERT估计法该方法使用三种估计一个期望估计一个最乐观估计一个最悲观估计。三种估计用来得到一个Pert统计估计和标准偏差a=最乐观估计b=期望估计c=最悲观估计Pert估计将得到期望值E,和标准偏差SD,E=(abc)SD=(ca)这意味着的概率时间落在(ESD)至(ESD)之间。经验证明实际值往往向小值偏移。工作任务估计技术实际工作时间:指某人用于这项任务的总工时数关键变化因素:、实施任务所需的专长和技术水平、项目组成员赖以提高效率的专业知识、该任务中的工作人数或一个人同时兼任的任务数跨度时间:指该任务从开始到结束的持续时间关键变化因素:、等待批准、等待物料以及无法工作时间等Delphi估计法步骤动作协调人向各专家提供时间估计表格协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素各专家单独填写表格(匿名)协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素对整个评审的要素进行优化达成统一的评估因素各专家再次单独填写表格(匿名)重复~直至有一个趋于一致的结果进度安排确定项目活动的开始和结束日前输入:项目网络图活动工期估算资源需求计划资源池描述提前期和延迟期工具和方法:关键路径法网络评审技术(PERT)仿真资源平衡试探法项目管理软件输出:项目网络计划图GANT图更新的资源需求计划项目管理计划进度安排可能会反复进行才能确定实际的工作中可能资源需求、工期估计与进度安排可能是一起进行因为三者之间联系非常密切。计划制定的工具GANNT图图GANNT图示范计划评审与基线项目计划制定完成后需要对进度安排、资源需求的合理性及可行性进行评审在PDT内部和资源部门之间达成一致经评审后的计划将正式发布并形成计划基线在计划决策评审后形成的计划基线就是合同书无论是PDT内部评审还是DCP评审都需要资源部门参与。步骤PDT经理将核心代表分别制定的计划汇集在一起步骤PDT经理组织核心组成员整合和修改计划最终获得一致步骤PDT核心组组织相关资源部门讨论评审共同确认项目计划的可行性步骤与业务计划一起提交IPMT进行DCP评审步骤PDT经理根据DCP的结果组织核心组成员对项目计划进行调整修正再次获得一致步骤PDT经理按照一定的模式将团队认可的计划发布形成计划基线。第四节计划制定实例(略)第五节项目计划实施与监控、项目任务的分配与反馈由项目经理每周将项目计划中的具体工作任务分配到任务执行人员任务执行人员每周例行反馈任务的执行情况。、项目状态发布在项目的重大的阶段点配合点里程碑点工作完成后必须对所有与PDT相关的部门和组织进行状态发布利于信息的及时沟通。、每月计划刷新和总结PDT每月对项目计划进行一次回顾检查计划执行情况差距:如果发生偏差则需要对项目计划进行更改如果没有偏差则根据实际完成情况刷新项目计划。每月在刷新计划的同时进行计划执行总结(此项工作可选)。注:项目累计偏差(相对于项目计划基线)小于的更改经PDT内部评审后即可更改超过的需上报研委会分委会。项目计划不一定只是月度例行回顾时更改例外事件驱动可能驱动项目计划需要立即更改但是每月一次的例行更改和刷新是必须的。项目计划的每月刷新和总结必须在下月的号之前完成。在刷新项目计划的同时必须刷新人力资源计划包括每月的实际人员投入和未来更新的人力资源需求计划。项目报告项目报告是保证项目信息上通下达的重要手段因此为保证PDT的信息沟通的有效性和及时性PDT的例行报告体系必须建立。在PDT报告体系中下列内容是必须的:报告类型报告责任人汇报对象提交时间周工作总结外围组成员所属外围组经理每周周末外围组周报PDT外围组经理PDT核心组每周周末PDT核心组(含版本经理)月报PDT核心组成员PDT经理每月末PDT月报PDT经理研发领导、职能处室每月末参见下图所示:报告A、A、E内容同模板A。均为周报。报告A:项目小组内了解工作报告A:按各PDT成员角色生成用于PDT了解项目详细信息报告E:提取该功能部门所有员工在所有项目中的工作进行分类统计用于基层功能部门了解本部门工作详细情况报告C、D、F是月报报告C嵌套于报告D中报告B:PDT经理有关关键路径、项目统计信息。、项目阶段总结在项目的各大阶段点完成或终止时PDT进行项目阶段性总结一方面对项目的得失进行分析另一方面提供经验教训和项目历史数据。第三章项目管理工具第一节华为目前使用的项目管理工具公司目前主要使用Project和Notes系统作为项目管理的工具。Project:用于WBS、PERT、GANT等视图的制作并形成最终的项目计划文件Notes:根据公司正在运行的项目管理体系开发的项目管理IT平台包括以下功能:​ 项目计划管理:项目计划的审核、基线发布、月度刷新、计划变更、状态发布、月度总结、提前期预警、周期和计划完成率统计等​ 二、三级计划管理:保留以前三级计划模式下的计划管理​ 零级计划管理:所有零级计划的发布、预警和监控​ 项目计划监控:根据项目计划进行周工作任务分配、周工作任务反馈、周工作总结、收集历史数据等​ 项目报告:PDT内部报告、PDT月报、产品日报、产品线月报、项目管理处工作总结集成在一起的项目报告系统​ 计划导航器:收录所有项目管理制度、规定、操作指导、模板、培训教材等​ 第二节:华为正在规划的项目管理工具公司已引进专业的项目管理工具PMOFFICE计划今年下半年开始推行。PMO具备如下的特点:​ 网络版系统为主管、项目经理、项目组成员、项目相关人员等支持全球的任意时间、任意地点的系统登陆访问使得项目计划的一致性和完整性得到保证。​ 能够进行资源计划及能力规划。​ 集成其他计划制定工具例如和MSproject导入导出。​ 支持多项目综合管理可创建项目间的依赖关系提供跨项目的资源规划、任务管理、知识库管理。​ 可以提供重用的项目生命周期模板。​ 可以进行评审、批准、检查、讨论等工作流管理工作组特性自动记录项目元素更改的历史信息。​ 符合ISO的集中的项目文档管理平台。​ 能够进行问题、变更和风险的管理。​ 对时间和花费进行统计。​ 有报表生成工具可以对各种所需的项目报表进行定制。网络安全控制机制对文档修改和中央数据库访问进行全面控制

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