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159 华为公司的人力资源管理实践.ppt

159 华为公司的人力资源管理实践.ppt

上传者: andrea 2011-04-11 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《159 华为公司的人力资源管理实践ppt》,可适用于企业制度领域,主题内容包含华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践员工培训中心华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管符等。

华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践员工培训中心华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制(土地雇佣劳动)工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累(资本雇佣劳动)知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作使各人的知识在共享、分享中产生知识创造(知识雇佣资本)一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中人力资源是企业价值增值的重要源泉企业价值增值的源泉正在从物力资本转向人力资本传统管理会计理论的误区把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发投入看作期间费用成本和费用是减利因素事实上人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变:工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值氛围华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则:二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争从根本上否定短视、攀比和平均主义二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念抑侥幸明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理体制我们不搞终身雇用制但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制但不脱离中国的实际过建立内部劳动力市场在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换促进优秀人才的脱颖而出实现人力资源的合理配置和激活沉淀层使人与职位有更好的匹配组合二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念、价值创造体系:A、以价值观统一价值创造活动以价值观创造价值企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值B、对价值创造要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识尊重个性集体奋斗不迁就有功的员工让有水平的员工做实让做实的员工提高水平。小建议大奖励大建议只鼓励。反对不思进取的幼稚鼓励员工立足本职岗位做贡献。二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念C、通过培训发掘和提高员工的价值创造能力把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值D、通过招聘吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、通过无依赖的市场压力传递使内部机制永远处于激活状态使干部和员工永不懈怠竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的市场竞争实际是在企业内部培养出来的实行自由雇佣制干部能上能下与集体大辞职二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念、价值评价体系:价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价为价值分配提供客观公正的依据。确定全公司及各部门的KPI指标(关键业绩指标)体系处理好扩张与控制的关系保证公司均衡、快速和可持续地发展。以业绩考核为主导实行全方位的考核与评价制度对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念、合理分配价值:价值分配原则:从根本上否定平均主义提倡效率优先。价值分配的价值:按劳分配与按资分配相结合。价值分配的依据:员工的责任、绩效(可持续性贡献)、任职状况(能力、工作态度)。二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念价值分配对象:机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。在价值分配过程中:按劳分配要充分拉开差距分配曲线要保持连续且不出现拐点股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念、价值分配体系:价值分配体系既是价值链循环的终点又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念劳动、知识、企业家、资本人才招聘培训开发绩效管理组织发展价值创造价值分配价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理与HAY项目:愿景和使命企业业务目标及关键领域业务策略主要绩效指标KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线职位评估与职级结构职位分析核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位:HAY项目重点任职资格考察人力资源管理范围:HAY项目曾有所介绍三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职资格理念:人力资源管理大厦三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系的构成:三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统:组织管理组织使命组织结构职位(族)说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位(族)说明信息流向推行任职资格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效评价目的管评价方式理评价结果的应用报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模型建业标准(KPI)建薪酬结构三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人力资源管理部人力资源二级委员会总监办公室总部各系统干部部各事业部干部部秘书机构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系高层领导设计师制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系支持中基层管理者--督导与执行华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估、定义:职位是组织机构的基本单位职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者并为人与工作之间架设了桥梁。、特点:面向结果的:从外部看--必须有输出结果从内部看--必须有应负责任动态的:当机构发生变化时职位也将发生变化。、区别:目的和应负责任是职位的特征而风格、方法和表现是人的特征。四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估职位分析与人力资源管理:职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分析的输出结果职位说明书基础信息应负责任衡量指标职位目的职位范围组织结构素质技能要求职位说明书(华为模板)深圳市华为技术有限公司职位说明书版工作关系:请列出该职位的上级职位同僚职位及下属职位的名称(上级职位名称)(该职位名称)同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称部门职责:请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)职位目的:简要地介绍该职位的主要目的突出该职位组织独一无二的贡献。职位名称:工作地点:所属大部门:所属最小部门:职位类型:职位等级:拟订人签字:审核:上级部门主管审批:评审代表签字:生效日期:职位说明书(华为模板)HayGroup职位说明书(华为模板)四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估方法来源:美国HAY集团与华为合作近两年应负责任得分职位评估得分=知能得分解决问题得分、职位评估结果、职位等级、职位等级职位评估分数(三)职位管理体系的建立(三)职位管理体系的建立职位管理与维护体系薪酬框架职位名称规范设立级别结构岗位与人对应对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评估华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践五、绩效管理五、绩效管理五、绩效管理组织绩效模型:企业的发展不仅要关注个人绩效更要关注组织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格五、绩效管理五、绩效管理决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在。素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机五、绩效管理五、绩效管理培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力合作精神、素质:每一种素质均有可衡量的行为表现(一般可分为五级)五、绩效管理五、绩效管理、素质的层级:技能:指一个人将事情做好所掌握的东西如:阅读一份盈亏报告知识:指一个人对于一个特定存在领域的了解如:基本会计原理社会角色:指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观即他所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感自我形象:是一个人对自己的看法即内在自己认同的本我如视自己为教师或领导品质:指一个人持续而稳定的行为特性如:是一个好的听众或能通过似乎无关的因素认识模式动机:指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如:成就、亲和、影响力)它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。五、绩效管理五、绩效管理、不同的职位对人的动机要求不同独立贡献者成就亲和影响力成就亲和影响力管理者成就亲和影响力领导者五、绩效管理五、绩效管理、组织气氛:员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准:责任性:员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性:管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度灵活性:官僚最小化及鼓励员工创新的程度凝聚性:员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度明确性:员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度奖励性:管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度五、绩效管理五、绩效管理、管理风格:组织气氛取决于管理者的管理风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种:权威型:提供长远目标和愿景亲和型:注重建立和谐的人际关系民主型:建立默契产生新思想定步速型:以自我为榜样追求高标准教练型:以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型五、绩效管理五、绩效管理绩效管理:是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环:绩效管理绩效考核五、绩效管理五、绩效管理支持成就咨询建议教练计划评估薪酬目标设定评估薪资水平决定奖金或基薪的涨幅收集数据绩效管理循环图:五、绩效管理五、绩效管理、为实现目标的决心:、为实现目标的决心:清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心管理者会觉得为绩效评估花清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。点时间和精力是值得的员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。成功的绩效评价系统的三个因素:、绩效分析:、绩效分析:为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。(信息为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。(信息的种类、来源、收集方法和时间)。的种类、来源、收集方法和时间)。、绩效测量:、绩效测量:绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。五、绩效管理五、绩效管理效度:评价测量的准确程度即所测量的结果能效度:评价测量的准确程度即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。信度:评价结果的稳定性和可靠性即二次测量信度:评价结果的稳定性和可靠性即二次测量评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。区分度:表现区别出员工间的差距。区分度:表现区别出员工间的差距。没有偏见:让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见:让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。量度准则:五、绩效管理五、绩效管理华为公司的价值评价体系职位评估职位的相对价值劳动态度考核价值观与文化认同绩效改进考核绩效改进任职资格评价职业行为与能力中期述职制度经营改善华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践六、任职资格管理六、任职资格管理六、任职资格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为同时关注结果侧重于结果任职者的贡献同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力技能任职者的绩效改进实际贡献管理过程标准建立资格认证培训计划辅导检查反馈结果达标不达标优秀良好正常需改进任职资格与绩效考核:绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出华为任职资格演变过程试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第二阶段第三阶段六、任职资格管理六、任职资格管理建立任职资格管理体系的目的六、任职资格管理六、任职资格管理素质绩效品德技能(行为)经验任职资格衡量要素六、任职资格管理六、任职资格管理(七)任职资格双重晋升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者六、任职资格管理六、任职资格管理管理类任职资格标准构成:职业素养与工作态度资源有效利用流程执行团队建设任务管理与执行监督者级职业素养与工作态度干部培养组织与流程建设和周边协调组织文化建设目标管理与促进决策管理者级职业素养与工作态度方针管理干部培养组织与文化建设领导者级单元单元单元单元单元对象级别三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书任职资格分类与职位分类保持一致没有资格标准的职位类别参照职位说明书的任职要求进行资格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系任职资格标准适用的职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位专业类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位专家经验丰富的骨干业务实施的基层主体级级级级级级职业等普通等基础等预备等任职资格等级与角色、技术任职资格分为个级别:级~级、营销任职资格分为个级别:级~级、专业任职资格分为个级别:级~级、干部任职资格分为个级别:级~级每个级别分为四等:职业等、普通等、基础等、预备等任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称职位定级:典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图任职资格认证程序个人申请申请审核技能测试知识考试行为认证评审结果反馈颁证主管推荐华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践七、薪酬管理七、薪酬管理七、薪酬管理(一)工作文化特征行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小根据实际工作情况评价基于目标管理的绩效评价系统:与成功的计划相结合基于研究结果与工作直接相关的能力由内外部合作者同盟及服务合同协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决定和长期结果挂钩股份。行为较高的薪酬和个人的主要才能挂钩引向更高的个人化报酬包雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据项目管理角色和类型决定职位根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵活的薪酬范围市场绩效职位流程型宽带基于由职位和素质标准综合决定的两个或两个以上技术步骤基于行为标准和团队目标综合考虑的不同的奖金行为极强的个人影响力知识产权奖面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型工作文化与回报设计根据素质定义角色族内部的等级重点放在基于贡献和价值观综合评价的客户服务团队合作事业发展七、薪酬管理七、薪酬管理(二)影响报酬制度激励效果的因素:个人必须了解现有的报酬制度而且感到有吸引力个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬个人必须感到自己有能力产生这种行为个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。七、薪酬管理七、薪酬管理(三)评价与分配的关系责任任职状况(素质)绩效工资岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为KPIs目标奖金KPIs目标股票岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献保障因素激励因素发展因素任职状况指职位任职要求并包括了工作态度的考核要求(基本行为准则、敬业、团队)七、薪酬管理七、薪酬管理(四)薪酬制度:平衡职位的贡献与人的贡献职位对公司的相对贡献:典型职位评估法任职者对公司的相对贡献:任职资格衡量七、薪酬管理七、薪酬管理(五)薪酬制度的宗旨:对外公平对外公平劳动力市场的界定市场的调查劳动力市场的界定市场的调查薪金水平的政策薪金水平的政策对内公平对内公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平员工公平绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、薪酬政策薪酬政策增进工作效益增进工作效益与效率与效率七、薪酬管理七、薪酬管理(六)薪酬模式:ⅠⅡⅢⅣⅤ任职资格标准工资中间线Ⅵ工资标准绩效管理七、薪酬管理七、薪酬管理(七)工资框架:华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发(一)招聘管理系统具体用人部门各干部部(处)人力资源部审核用人需求维持人力资源挑选所需人员汇总审核用人需求技能考核复审筛选初审分流明确用人需求寻找合适人力资源八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发(二)招聘调配原则、工具:招聘调配原则招聘调配原则高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值招聘调配工具招聘调配工具不同职类的素质模型不同职类的素质模型认知能力测评认知能力测评专业技术考试专业技术考试行为事件访谈行为事件访谈八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发培训:针对任职资格使培训更有效新员工培训(大队)企业文化(刨松土壤)岗前培训(中队)上岗培训(部门)级专业达标培训级专业达标培训监督者考察级管理专业达标培训级管理专业达标培训级管理专业达标培训华为新员工职业技能不断提高八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发(四)培训类别:新员工引导培训新员工引导培训导师制导师制专业技术培训专业技术培训管理技能培训管理技能培训华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统SAP人力资源信息管理系统工作班次计划人事计划与发展人事管理跨应用系统三、华为公司人力资源信息管理体系三、华为公司人力资源信息管理体系管理员工基本信息:管理员工动态信息:个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历等。内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等为其他模块包括招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。员工人事信息管理:员工人事信息管理:三、华为公司人力资源信息管理体系三、华为公司人力资源信息管理体系招聘模块:管理应聘人员基本信息包括学历、工作简历、个人基本情况等。招聘的过程管理包括应聘人员应聘活动及状态SAP与电话查询接口可根据处理状态查询应聘结果。培训模块:实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩按照学员查询成绩按部门查询所属员工培训成绩。三、华为公司人力资源信息管理体系三、华为公司人力资源信息管理体系时间管理:时间管理:能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变化反映部门任职人员。反映不同产品人力分布状况。通过工作量线资源线考勤工资等模块集成提供的信息实现产品成本核算。管理员工考勤数据如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。组织管理:组织管理:产品线管理:产品线管理:三、华为公司人力资源信息管理体系三、华为公司人力资源信息管理体系资格模块:建立资格标准体系可记录人员资格等级信息。工资模块:实现对工资原始数据的管理分散维护、集中监控。国外人力资源管理的趋势与特点国外人力资源管理的趋势与特点由人力资源管理制度建设转向制度内部的修复和完善人力资源管理由严谨规范转向柔性化和弹性化由人力资源管理体系建设转向人力资源开发工具的开发人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化人力资源管理者角色的转变管理者咨询服务者人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理团队管理组织绩效素质价值观等成为理论和实践的热点由普遍化的管理转向对不同类别的职位员工的个性化管理管理由注重经验判断转向数据定量分析实证分析和案例分析跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题谢谢!谢谢!

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