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155 华侨城宪章.doc

155 华侨城宪章.doc

上传者: andrea 2011-04-11 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《155 华侨城宪章doc》,可适用于企业制度领域,主题内容包含华侨城集团宪章(试行)华侨城集团的崛起是中国改革开放壮美进程的缩影是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证面对新的更严峻的挑战为了集团的可持续发展有必要符等。

华侨城集团宪章(试行)华侨城集团的崛起是中国改革开放壮美进程的缩影是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证面对新的更严峻的挑战为了集团的可持续发展有必要提炼经验整合理念明晰战略统一意志优化行动特制定本宪章。本宪章以未来年为时间跨度以知识经济、经济全球化和中国经济体制转轨变革为宏观背景以制度创新、经营创新和管理创新为主题以变革为核心提出集团产权革命和经济形态升级双重战略任务确定集团未来发展的一些重大战略选择以及运行机制、管理体制变革的基本思路阐明集团的价值主张和文化取向。她是华侨城集团面对环境变化所作出的主动、系统并具有未来意义的回应。本宪章是各级管理人员的行为纲领是指导各项经营管理工作的基本准则是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策等的基础法则。本宪章来源于实践智慧的常青之树将指引、帮助华侨城人推开新世纪的成功之门。第一章集团定位第一条基本性质华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织是自主经营自负盈亏的市场竞争主体。华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。第二条使命和愿景华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新以及高品位生活氛围的营造致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。华侨城集团是企业家创新的舞台是明星企业的孵化器是创业者梦想成真的家园是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。第三条主要目标华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。在未来年内(自年起)总体发展目标是:资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长净资产达到亿元人民币的总量水平同时在经济发展质量上实现经济形态的升级提高主营产业竞争力。三大主导产业的发展目标是:(一)消费类电子工业:康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位并具有国际竞争能力。(二)旅游业:“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌与境外同类景区交映生辉。(三)房地产业:在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。第四条基本经验华侨城集团成立年来经历了奠定基础、产业突破和发展壮大三个阶段在消费类电子业、旅游业、社区综合开发及房地产业三大产业领域形成了市场优势。应继承的基本经验有:(一)经营理念和战略选择。“规划就是财富”“环境就是资本”“结构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶是集团成功的内在根据。产业领域选择的合理和产业结构的优化是集团高速成长的关键之一。(二)市场导向行为。坚守企业本位遵循市场规律立足于企业的长远发展逐步剔除政企合一的遗传基因摆脱惯性思维的掣肘不追求与企业目标相背离的其他目标。(三)著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜在余年时间内培育出康佳、锦绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城地产等著名产品品牌以及“康佳A”、“华侨城A”等著名国内资本市场品牌为民族工业、旅游业的发展增添了光彩。(四)社会资源整合能力。在具有中国特色的社会主义市场经济环境中在经济体制转轨和特区经济发展宏观背景下充分利用多种资源并优化资源组合驾驭多种矛盾关系敏锐抓住市场机会超常规高倍速发展。(五)不良资产退出机制。内部资产的调整和重组产业结构调整和资产结构调整的有机结合是集团快速发展的重要手段。尤其是不良资产的清理突破了国有资产存量调整的制度性障碍保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。(六)多民族移民文化。华侨城人(其中包括归国华侨)来自五湖四海既有中华民族优秀文化的渊源又有国际化文化背景。在经济特区的环境里在艰苦创业的实践中孕育产生了充满创造力和活力的华侨城文化。开放意识创新精神包容心态变革勇气是华侨城之魂。主题公园等多项国内首创是华侨城创新文化的结晶和象征。第二章文化品格第五条文化基调华侨城集团在汇集中华民族优秀文化的基础上吸收借鉴世界优秀文化创造充满活力的文化生态。源远流长、博大浩阔的中华民族文化乃至全人类文化是华侨城集团成长的无尽源泉。民族化和国际化是华侨城文化的基本取向热爱祖国、走向世界是华侨城文化的基点“中国心世界情华侨城。”第六条宗旨和核心价值理念集团的宗旨是:致力于顾客利益的最大化致力于所有者权益的充分实现致力于与员工共同成长致力于为社会做出贡献。集团的核心价值理念是:创造新的生活品质。集团的基本价值主张是:贯通中西文化重视知识资本坚守市场导向强调责任意识倡导敢为人先。第七条企业精神全体员工应认同和信奉的企业精神是:同根同心求实求精敬业合作学习创新。第八条品牌的文化个性华侨城集团是以文化含量高为特征的企业。“华侨城”这一品牌综合的文化特色是:时尚雅俗交融恢弘气派典雅品质高贵追求一流现代开放文明面向未来。第九条企业文化积累和建设华侨城人重视企业文化的积累和继承光大诚挚总结、提炼企业前辈所创造的优良文化基因使之成为集团发展的底蕴。还将吐故纳新对企业文化进行滋养、丰润和淘洗永葆企业文化的青春活力和对环境的高度适应性。需要防范和消除小生产文化、封建文化对企业发展的制约。每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。集团以统一的企业文化指导、规范内部企业子文化同时允许并鼓励企业子文化的培育、创造和个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是集团企业文化向纵深发展的坚实基础。第十条组织氛围集团营造公平、公正、公开的组织氛围。遵循人权理念和相互尊重、人格平等的人际关系准则在理性的基础上按法治的原则确定组织伦理(价值分配原则和用人基本准则)创造内部有效沟通的体制和制度环境形成管理者和被管理者融洽配合的良性互动。第十一条文化是土壤人才是种子集团将企业文化作为吸引人才的重要机制。同时为优秀人才尤其是企业家人才提供丰富的企业文化营养和优良的企业文化环境使之在成长过程中摆脱滞后的文化理念的制约不断开阔视野提升境界增强竞争力。第三章运行机制第十二条制度变革集团追求企业制度的变革和创新对其中不适应企业发展和环境变化的部分进行大胆的改革保持企业制度的超前性并以此获得超额收益。第十三条内部产权革命根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求集团将在部分产业及企业推行产权置换实现产权结构的多元化逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。第十四条新分享经济集团重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用并在企业收益分配中予以体现。集团依据知识经济时代劳动尤其是智力劳动的贡献法则进行以劳动价值论为渊源的企业分配制度的创新对智力劳动起决定性作用的部分高科技和现代文化经营领域实行分享制度即企业经营者及员工除工资性报酬之外可分享企业利润。分享比例视不同情况由集团公司派驻的产权代表、企业经营者和员工代表协商确定。第十五条资产责任人格化集团公司确定子公司中所属资产的人格化责任主体并将其公布于众。责任人的个人利益与资产的保值增值状况密切关联。若群体共同负责则要具体划定群体中各人的责任边界。第十六条经营者选拔考核的市场化、外部化市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。可选择公开方式可引入出资人和经营者之间的谈判机制可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时同样可以通过外部化方式依据市场标准进行。第十七条经营者选拔的连带责任机制凡参与子公司经营者选拔的决策者无论集团内还是集团外均需承担用人不察之责。用人不当时决策者要承担收入、职权、机会、声誉等方面的损失。第十八条经营者激励与监控集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任使其报酬与业绩直接挂钩。经营者激励形式主要有:享受年薪参与赢利分配持有企业股票(包括股票期权)等形式以及其它配套的长期报酬政策。不同成长周期不同规模和效益水平不同性质的企业其经营者激励形式和力度不同。对子公司经营者的监控由该企业董事会、监事会实施主要方式有:(一)绩效考核制。在目示管理制度下以实体绩效考核为基础以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现分析评价个人的贡献与失误。(二)财务监督制。对企业的经营、财务运作情况及经营者行为进行有效的过程检查和审计。(三)企业监察制。以企业的管理哲学、管理制度、管理规范为准绳核察、监督企业经营者的工作行为。第四章管理体制第十九条集团公司领导体制集团公司经营机构即集团公司经理层是集团公司经营管理决策中心。集团公司总经理是集团公司法定代表人。集团按《中国共产党章程》以及中央有关政策、规定建立党组织充分发挥党组织的作用。集团公司党委是集团的政治核心。集团公司经理层和集团公司党委成员可双向进入互相兼任。第二十条集团公司职能集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位具有财务投资和产业统筹的双重角色主要行使投资决策、资本经营、子公司监管、资金资产管理和战略管理等职能。根据集团公司的职能定位其职能部门包括:战略研究部门、投资管理部门、企业管理部门、财金管理部门、人力资源管理部门、行政管理部门等。第二十一条集团公司和子公司管理关系集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。对子公司的管理集团公司依据以下原则:(一)集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性给予充分的尊重通过相应的管理制度保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。(二)集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。(三)集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》规范确定。对于有弹性的部分如投资项目审批权限等将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是:在监管约束有效的前提下充分授权。第二十二条完善子公司法人治理结构集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。集团公司未来的一项重要战略任务是:培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。集团公司所派董事、监事需维护集团权益忠实执行集团公司的决策尽职尽守并不断提高决策及监管水平。集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。第二十三条集团公司对子公司的监控集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动保证所有者权益为原则。控制方式包括:(一)股权控制。集团公司作为出资人以资本纽带行使公司法中规定的股东权力包括管理监督权、利益分配权、股份处分权等。(二)财务控制。集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。(三)人事控制。集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表管理制度。(四)制度控制。按照国际惯例对子公司实施定期报告制度实体考核制度监督审计制度等。(五)信息控制。集团公司凭借信息网络动态掌握情况及时发现问题并做出反应。第二十四条集团公司职能部门的创新功能变革创新是集团公司职能部门的最基本功能和存在的主要理由。职能部门务必保持危机意识、变革冲动和创新激情成为集团新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。第五章持续成长第二十五条经济形态升级鉴于集团所拥有的资源条件变化和环境的变化经济形态升级是未来几年内统揽集团发展全局的战略任务是集团持续经营变革的主题。经济形态的升级意味着集团经济质量的根本改善和提高经济内在活力的增强和新的增长点的培育、形成集团整体竞争力的提升。它有两方面的含义:(一)从资源型经济向知识型经济转变。即从主要凭借得天独厚的土地资源以及其他物质资源发展经济转变为主要凭借文化资源、科技资源以及智力资源发展经济进言之发挥知识资本的决定性作用增加经济中的科技、文化含量。(二)从区域型经济向跨区域型经济转变。即从主要在华侨城开发区范围内开发经营转变为在更大的空间范围(国内、国际)内投资经营。集团经济要从拥有政策优势转变拥有企业优势要走出华侨城走向更广阔的市场进入更为复杂、更富挑战性也更加充满机会的新环境。第二十六条知识就是优势根据经济形态升级的战略要求集团要通过良好的体制、文化环境富有吸引力的机制和政策强有力的投入着重开发、培育、保护、增加知识资源在国内形成知识资源优势同时营建走向世界的知识资源基础平台。集团的核心竞争力表现为组织的整体经营智能和科技创新能力。前者具体表现为学习能力决策能力管理输出能力创造具有市场优势的运作模式和业绩的经营能力。后者具体表现为专有技术以及新产品等的开发能力。集团提倡营造“工作学习”的工作氛围比别人更善于学习是华侨城人核心竞争力的关键。第二十七条激活就是价值激活资本要素即物质资本、无形资本和人力资本是集团经营管理的核心命题。激活是指将沉寂的资本要素转为充分利用和充分实现价值以现有的资本要素为基础在更为广阔的空间内整合利用更为丰富和博大的资源即以“小资本”驱动“大资本”以“无形资本”驱动“有形资本”重新发现和评估资本要素价值以更加积极的态度进入波澜壮阔的国内外资本市场。集团通过各类资本的综合营运通过资本在集团内部、外部的流动和交易提高集团整体资产的市场价值。资本经营运作时依照实业经营与资本经营相结合战略调整和资产重组相结合内部重组与外部重组相结合资产重组和金融运作相结合资产重组与管理整合相结合的基本原则。集团将充分利用内地、香港及国际资本市场拓展融资能力。通过资产重组及金融创新顺利进入新产业退出部分经营领域迅速实现技术水平的提升扩大利润来源提高资产收益。第二十八条创新就是未来创新是集团经营管理过程中恒久不变的主旋律。在经营创新方面重点之一是资源模式的创新以新的方式和途径开发、增加集团所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源重点之二是商业模式的创新改变市场游戏规则创立或导入新的商业运作方式重点之三是产品模式的创新开发新的产品和项目引导市场潮流。员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力是三位一体的创新基本结构。对这三项要素集团采取有效、有力方式进行改善和提升。集团力求成为创新项目生根、开花、结果的沃土。第二十九条国际化战略导向集团在国际市场背景下审视自己的位置练就自身的能力增强与国际市场的互动取得生存与发展的机会和空间。国际化包括市场的国际化现有产品生产和营销外移选择主要面向国际市场的新兴产业开发具有国际竞争力的产品以及旅游游客构成的国际化等包括研发的国际化到国外嫁接或组建高科技研发平台还包括资本运作的国际化企业管理的国际化以及人才队伍的国际化等。国际化并不仅仅是一种战略选择而是集团在经济全球化和中国加入世贸背景下的必由之路。在实施过程中要循序渐进量力而行防范风险。第三十条产业结构和新的增长点依据“结构就是效益”的成功法则集团在产业结构选择上以“专业化为主多元化为辅”为指导思想。在不断提升主营产业核心竞争力的基础上按照市场统一性或技术统一性或资源统一性原则实现相关产业的多元化。继续保持以消费类电子工业、旅游业和房地产业为主导产业的格局不变同时逐渐开拓和进入一些新的产业领导。由此新的经济增长点一方面来自于现有主导产业的经营深化产品升级换代以及拓展经营宽度产品的相关多元化另一方面来自于新的产业领域:(一)具有“大产业、大市场”前景的高科技产业(二)适应集团资本经营要求和资源积累要求的新金融项目以及收购兼并等资产重组项目(三)与主导产业关联性强的诸如影视、媒体、演出等文化产业。集团努力提高各产业的科技水平和科技含量提高各产业的抗风险能力和长期的竞争能力以高科技打造长寿公司。第三十一条主导企业和新兴企业与产业格局相适应集团将形成以三大企业集团为主体以新兴企业及其他有关企业为辅的子企业结构。其中主体企业集团为:消费类电子工业集团旅游文化投资集团房地产开发集团。新兴企业包括:高科技投资企业(主要负责集团高科技项目的投资以及整合、协调)金融服务企业(主要负责以集团为客户的投资银行服务以及有关资本经营项目的操作)等。集团知识经济的组织载体和组织依托以主体企业为主。同时重视和扶持具有良好前景的中小型高科技项目和企业。集团在未来将努力书写出中小企业从丑小鸭到白天鹅的精彩篇章。第三十二条华侨城旅游城华侨城开发区集中外文化、生态环境、先进科技于一体以旅游为主体概念将成为具有未来意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。要把华侨城开发区建成城市环境优美服务功能齐全社会风尚健康管理先进富有文化内涵的文明社区。在华侨城开发区建设和管理过程中需真正重视以服务导向的软环境的营造保持鲜活和富有生机的整体形象。第六章人力资源第三十三条基本劳动关系:契约制华侨城集团与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系双方结为同命运共成长的利益共同体。契约制破除注重个人资格品位的“身份制”承认市场交换关系尊重、维护、保障员工权益。劳动契约和心理契约是连结集团与员工的双重纽带。前者是双方利益关系的基本规则后者则是双方精神上的依恋和融合。第三十四条人本主义人力资源是集团成长的第一要素。集团发展的目的之一在于提高员工素质拓展员工发展空间保障并提高员工经济所得充分实现员工的价值。提高人的积极性是集团全部管理工作的中心之一。全体员工要遵守职业道德强化责任意识和角色意识努力提高自身素质和技能。集团内各级管理者和被管理者要形成相互尊重融洽配合理性高效的良性互动关系。第三十五条功绩原则功绩原则是集团人力资源政策和人力资源管理的基础原则:以业绩多寡论英雄业绩面前人人平等。从功绩原则出发集团建立客观、公正、有效的人才选拔机制、绩效考核管理体系和价值分配制度。第三十六条人力资本优先投资造就出一支谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的企业家队伍一支具有企业经验、善于经营管理的职业经理队伍一支掌握科技知识、精通专门技术的科技及专业人才队伍一支具有熟练的岗位技能、精力充沛的基层员工队伍是集团持续、长期的任务之一。要加大对人力资本的投资力度并将其放在优先考虑和安排的位置为广大员工创造、提供学习和训练的机会使集团成为工作、学习一体化组织使集团整个人力资本迅速增值。全体员工需强化自我人力资本投资意识和终身学习意识不断提高自身素质和技能。第三十七条内部竞争机制和内部创业机制集团创建公开招聘、公开竞争、竞争上岗、内部劳动力市场等形式的人才内部竞争机制向集团内部传递市场压力发现优秀人才适当淘汰不合格人员集团防范和消除人员臃肿、剩余人员沉淀等组织老化现象妥善安排和处理新老员工及管理人员的交替。集团向具有创业意愿和能力的员工提供创业资源和创业机会鼓励员工内部创业。第三十八条价值分配集团以市场原则、功绩原则为价值分配的基本准则运用支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会及培训学习机会、持有股份等形式以及不同的报酬组合满足员工多元化混合需求同时作为调节集团内部利益关系和激励机制的多重手段。集团针对不同类别的员工实行分类分层的分配制度。不同类别的员工各自行走在彼此有一定对应关系的收入轨道上每类员工又区分为若干分配层次伴随着员工的职业生涯其收入具有丰富的变化空间。忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是企业的中坚力量要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。第三十九条企业家的摇篮基于集团的经营性质和战略任务要求集团要花大力气发现、培养企业家尤其是青年企业家人才。提供高层次的培训和经营实践机会是企业家人才培养的主要途径。少年的华侨城呼唤少年英雄。华侨城集团将培育出面向新世纪的青年企业家群体保证事业后继有人。第七章管理方略第四十条成长风险管理华侨城人应始终居安思危在高速成长中对风险进行有效的控制。(一)规模控制。严格执行集团产业政策遵循已达成共识的投资理念遵守效益优先适度扩张的准则力忌头脑发热的思维方式和“大跃进”式的发展情结。尤其在集团高速成长阶段要对风险防微杜渐保持足够的控制力。(二)财务保守。恪守稳健的财政政策保持合适的负债率和良好的资产结构。规范集团公司与子公司的资产关系和责任限度防范子公司将债务负担转嫁到集团公司。(三)冲突缓解。在集团快速发展过程中通过制度规范及时有效地调整组织内部利益关系通过疏导沟通化解可能造成风险的各类冲突和矛盾。(四)危机处置。设立风险预警系统设定危机处理的程序明确危机事件的处置责任人提高处理危机事件的能力。(五)领导架构。实践充分证明领导班子的稳定是降低、消除企业风险的重要条件。集团要通过制度保证领导体制的规范领导政策子的稳定领导人的平稳过渡和理念、政策、战略的延续。第四十一条决策管理决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。主要原则有:(一)在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围避免越级决策或推逶责任的现象出现。(二)各级经济实体的决策主体均按法定的决策程序决策。任何人不得搞非程序决策。(三)各级决策主体决策时每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策均需保留可核实和查证的记录。(四)决策中主张多体现民主决策后强调体现集中。对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。(五)决策应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉尤其对利用外脑给予充分重视并视为顺应知识经济的明智之举。第四十二条信息网络管理信息管理是新世纪企业管理的核心内容。集团重视采用计算机和网络新技术改进企业管理手段。(一)导入数字化管理概念积极发展和推进电子商务。在集团内部各企业构建信息网络平台提高内部信息资源共享的程度对外与国际互联网络高速互联逐步实现集团业务管理和商务活动电子化信息流转扁平化从而提高对市场的反应速度和运行效率增强信息时代的适应能力和前瞻行为能力。(二)以超前的思维、积极的态度和实用高效的原则建设信息网络。在信息网络系统运行管理上明确各环节的责任人和操作规范注重信息的真实性、安全性和时效性。(三)充分利用集团在互联网上的信息窗口宣传集团形象与品牌加强与顾客的联系和沟通为未来发展寻找机遇。第八章附则第四十三条宪章的制定和修订集团公司负责制定本宪章及其相关的制度、政策文件推动本宪章实施。本宪章将随着集团的发展而补充、完善。原则上每五年修订一次。修订的程序、方式和责任人由集团公司决定。本宪章由集团公司或由其指定的职能部门负责解释。二零零零年一月中国深圳•华侨城

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