供应链管理ppt

null供应链管理供应链管理谢家平 博士 教授 运营管理 物流管理 博士生导师 研究领域：管理科学、运营管理、供应链管理 讲授课程：管理科学方法、运营管理、 企业资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 企业物流管理、供应链管理、国际物流管理 单 位：上海财经大学 国际工商管理学院 物流管理系 E-mail：jiaping@mail.shufe.edu.cn参考书目参考书目教材： 谢家平主编：供应链管理，上海财经大学出版社，2008 参考书： Donald et al : Supply Chain Logistics Management, McGraw Hill, 2002 （中译本机械工业出版社，2004） 罗纳德等著，王晓东等译，企业物流管理—供应链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002 马士华等著：供应链管理，高等教育出版社，2003企业物流业务过程示意图企业物流业务过程示意图请大家思考： 你所在的企业，目前从哪些环节减省成本,成效如何? 需求不确定性下，请大家思考降低运作成本的策略? 在不同市场竞争环境下，企业增加利润的策略哪些？供应市场消费市场制造商经营活动验收 接货仓库供 应 商谈判下单运输配送发出订 货信息供应链管理讲课提纲供应链管理讲课提纲第1讲 供应链管理引论第1讲 供应链管理引论第一节 企业物流管理概述 第二节 供应链的基本概念 第三节 供应链管理的内涵 第四节 供应链管理的意义 第五节 供应链管理的演进第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述一、物流的内含 狭义物流 侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义) 局限性：只重视商品分销过程而忽视生产有关的物流活动； 只是单向物质流通，没有考虑逆向物流活动。 广义物流 涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”原材料市场 供应商产品消费市场 顾客采购生产分销正向物流及其信息流逆向物流及其信息流企业经营活动分销物流服务供应物流服务第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述商流解决生产与消费的社会间隔问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述物流职能第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述二、企业物流的类型第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述三、企业物流管理演进 第一阶段 物流功能分割阶段 没有整体的物流概念 物流活动分散不同部门 各自独立运作缺乏链接第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理 物流的功能分段集合 销售物流→实体分销 生产物流→物料管理第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述第三阶段 物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistics) 企业内部物流职能实现完全整合 组织结构设置新的物流运营部门 依靠信息手段实现物流过程整合第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述第四阶段 企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM) 企业外部整合 (客户＋供货商) →虚拟组织 借助信息技术的强有力支撑→透明化 以SC整合物流资源→ 优化物流过程第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述第五阶段 供应链全球化运作阶段(Globalization) 全球运营(Global Logistics) 国家E国家F国家I国家J整机出口，利用I国当地 有经验的物流商向需求 小的J国送货通用整机出口，按区域市 场需求差异，进行延迟配 置满足即时送货因进口关税或按需组装生产 而用本地化零件完成产成品 的组装○ 物料源 □ 零件生产或产品装配 产成品分销中心 Δ 定制化分销中心 延迟化分销中心 顾客国家G国家H整机出口以本地产成品库 存满足当天送货国家C国家D国家A国家B第一节 企业物流管理概述第一节 企业物流管理概述福特小黑豹车的全球生产支持网络第二节 供应链的基本概念 第二节 供应链的基本概念 一、供应链的产生 传统纵向一体化运作模式的不足 最大限度占有市场分额↔牢牢控制用于生产经营的资源； 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”运营策略。 纵向一体化模式的主要弊端 增加企业的投资负担； 丧失市场开发的时机； 从事不擅长业务活动； 每项业务都直接面临众多竞争对手； ……?管理思想与组织模式的转变第二节 供应链的基本概念第二节 供应链的基本概念横向合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮 将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去； 自己集中资源发展核心能力； 通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。 结点企业联合与协作扩展其组织边界→联盟组织单元扩展型企业第二节 供应链的基本概念第二节 供应链的基本概念 扩展企业模型 一个概念性的组织单元或系统 紧密合作实现最大化的利润分配 基本思想： • 横向思维↔战略联盟 ↔资源扩展共享 • 核心能力↔竞争性合作 • 用户驱动↔同步化运作↔群体与工作流第二节 供应链的基本概念第二节 供应链的基本概念纵向一体化  横向一体化 Vertical Integration  Horizontal Integration 高度自制  分散网络化制造 封闭式  开放式 供应链管理——横向合作联盟的代表 第二节 供应链的基本概念第二节 供应链的基本概念小结：供应链组织的产生原理市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包 巨大压力无限动力第二节 供应链的基本概念第二节 供应链的基本概念二、供应链的定义 供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。 供应商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者物料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理第三节 供应链管理的内涵第三节 供应链管理的内涵一、供应链管理的概念 借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。 所有结点企业是一个有机整体→ 合作共盟而不是简单的连接； 供应链集成→流程集成而不是企业组织集成； 资源配置的创新→重点在于识别谁是关键的供应链成员 ； 侧重于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作； “从需求市场到供应市场” 而不是传统“从采购到销售” 。第三节 供应链管理的内涵第三节 供应链管理的内涵二、供应链管理的理念 纵向一体化 横向一体化 面向职能管理 面向过程管理 产品管理 顾客管理 单纯重视物质管理 物质和信息管理并重 企业间的交易管理 长期的战略联盟管理 简单的多元化经营 核心竞争力管理 重视实有资源管理 虚拟资源的运用 所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。 第三节 供应链管理的内涵第三节 供应链管理的内涵三、供应链管理关键决策3.这些流程应进行何程度的集成管理1.谁是供应链关键成员→应联结谁的流程2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结产品开发业务流程供应链组织需求效率供需协调论资源整合论劳动分工论• JIT/LP • MRPII/ERP/TOC • TQM、BPR、VMI • ……协调与合作第三节 供应链管理的内涵第三节 供应链管理的内涵四、供应链管理主要内容质量、成本和效率的改善 → 收入、利润的增长第四节 供应链管理的意义第四节 供应链管理的意义一、供应链管理支持企业营销策略 供应链物流是营销策略的焦点，支持营销策略 可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色 公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度 创造生产率优势 →成本优势 生产成本:物流成本=1:3 创造服务优势 →顾客价值优势第四节 供应链管理的意义第四节 供应链管理的意义二、供应链流程管理消除牛鞭效应 牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大； 订货批量决策：订货量呈集中的大单； 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应； 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)； 库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量； 应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量…第四节 供应链管理的意义第四节 供应链管理的意义三、供应链管理是利润的“新”源泉 宏观层面 我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大 “十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10% 全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%±资料来源: 国务院发展研究中心，1999成本时间物流时间为总时间的90%物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40%第四节 供应链管理的意义第四节 供应链管理的意义微观层面 大部分企业只能 管理物流运作成本！谁最重要 库存成本 运输成本库存成本高[食品杂货业]不必要库存卷走300亿美元物流周期长[麦片粥]工厂→超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天第四节 供应链管理的意义第四节 供应链管理的意义物流成本分析案例第四节 供应链管理的意义第四节 供应链管理的意义四、供应链上的优势不容易被复制 供应链管理目的在于 提高服务水平： 快速响应 最小误差 服务质量 全生命周期之物流支持 降低总成本： 最小存货 运送并合 有利于形成核心能力 价值优势 成本优势 增加市场占有率:产品上市更快 成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入第五节 供应链管理演进第五节 供应链管理演进一、供应链管理的发展阶段 1980 传统的供应链 1990 精细供应链第五节 供应链管理演进第五节 供应链管理演进1995 集成化的敏捷供应链2000 用户化的敏捷供应链第五节 供应链管理演进第五节 供应链管理演进二、供应链管理的发展趋势 由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。 电子化供应链 全球化供应链 敏捷化供应链 绿色化供应链 思考思考画一张你所熟悉企业的供应链 估计每个环节的消耗 统计每项作业的成本 你对你企业的供应链如何评价 指出可能改进的地方 思考其改进策略建议 试以你企业为例，说明供应链管理为什么难做 供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统 第2讲 供应链运作模式第2讲 供应链运作模式第一节 竞争的优势与运作模式 第二节 推动式与拉动式供应链 第三节 有效性与反应性供应链 第四节 集中性与分散性供应链 第五节 精细化与敏捷化供应链 第六节 定制化与延迟化供应链第一节 竞争优势与运作模式第一节 竞争优势与运作模式一、影响竞争优势的因素 成本低廉性 质量可靠性 应变灵活性 交货时间短 定制程度高 资源环保性 竞争优势举例： 成本低？ 差异化？ 反应快？ W-mart：成本 Dell：合理价位提供个人化产 品，等待一周 Compaq：选择、服务、及时 7-11：便利、新鲜、品种丰富 第一节 竞争优势与运作模式第一节 竞争优势与运作模式二、运作模式变革的动因 需求拉动运作策略的变革 以3C为特征的竞争环境 → 运作模式的变化第一节 竞争优势与运作模式第一节 竞争优势与运作模式技术推动运作模式的变革 机械化技术支持推动式供应链运作 福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产 信息化技术支持精细化供应链运作 日本丰田汽车、准时运作模式（JIT） 实现产销平衡，尽可能地根除库存 计算机网络支持集成式供应链运作 计算机、信息网络和现代组织技术相结合→集成式供应链 互联网技术支持敏捷式供应链运作 集成ERP支持定制式供应链运作 绿色制造技术支持绿色供应链运作 第二节 推动式与拉动式供应链第二节 推动式与拉动式供应链一、推动式供应链 一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点； 传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率； 强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。 推动源点生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求； 依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应； 为了应对不缺货而设置大量的安全库存； 服务水平下降，缺货和积压并存； 订货提前期长，容易出现过时滞销损失。第二节 推动式与拉动式供应链第二节 推动式与拉动式供应链二、拉动式供应链 以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点 ； 拉动式供应链拉动式运作第二节 推动式与拉动式供应链第二节 推动式与拉动式供应链推动式与拉动式的比较 第二节 推动式与拉动式供应链第二节 推动式与拉动式供应链三、推拉式供应链 上游以推动式运作，而其余层次采用拉动式模式 推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界” 第二节 推动式与拉动式供应链第二节 推动式与拉动式供应链传统电脑生产商的运作模式： 备货式生产（Make to Stock） 问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求Dell电脑生产商的运作模式： 采用推拉供应链模式 总体预测、模块化制造、延迟装配策略第三节 有效性与反应性供应链第三节 有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别分析 每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品 竞争方式差异很大的产品类型 功能性产品：满足客户基本功能需要 创新性产品：满足特定需求生产的产品第三节 有效性与反应性供应链第三节 有效性与反应性供应链二、有效性供应链和反应性供应链 功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。 创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。第三节 有效性与反应性供应链第三节 有效性与反应性供应链三、产品类别与运作模式相互匹配第三节 有效性与反应性供应链第三节 有效性与反应性供应链四、有效性与反应性供应链的侧重 有效性供应链的运作目标 集运运作 : 批量运输，降低成本 质量保证 : 全面质量管理→零缺陷的订货－发送－交货模式 降低成本：规模化运作提高效率 反应性供应链的运作目标 快速反应：预测消费者需求，高速的订货－发送运作 降低库存：控制库存资产和库存周转率 减少差异：定制和延迟第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链一、供应链计划的集中与分散计划绩效： 准时交货 订单履行提前期 资金周转时间 供应链管理成本信息系统集成与共享集中or分散？考察绩效第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链二、供应链采购的集中与分散 分散采购模式 市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式 程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求 很难形成规模经济效益 集中采购模式 企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货 成本优势，运营优势，战略优势第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链三、供应链库存的集中与分散 分散式库存系统 集中式库存系统 e.g.：日用百货的零售品库存e.g.：大件家用电器或创新性产品的零售品库存第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链传统的销售模式：推动式物流运作方式 集中库存管理思想：拉动式物流运作方式 第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链集中与分散效果 某企业生产甲、乙两种产品供应A、B市场，要求不缺货水平97%（查正态分布表知Za=1.9）。 订货提前期1周，订货费K=100元/次，单位库存成本H=0.3元/周。 统计过去10周的市场需求如下表 ：试考虑这两个市场以“各自库存”和“集中库存”两种情况，分别计算甲、乙两种 产品的安全库存、经济订货批量和平均库存量。 第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链数据统计分析：针对“分散”和“集中”，计算各产品的期望和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 差 第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链计算经济订货批量Q= 安全库存SS= 和平均库存量=SS+Q/2 集中库存降低了安全库存和平均库存： 产品甲集中仓储比分散的平均库存减少28% 产品乙集中比分散的平均库存减少33% 第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链四、供应链配送的集中与分散 集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策 分散性配送：分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策 第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链配送方式 直接运输配送 直接运往顾客 不经配送中心 通过仓储配送 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运配送 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时制造厂家配送 中心客 户直接运输配送转运配送第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链直接转运和仓储配送的区别示意图 存储保管 托盘拣货接收作业区发运作业区入 库 保 管仓库补货集货 理货 打包交叉收货整车整车整车整车直送主要商家 装箱集货 理货 打包发运作业区第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链通过仓储配送 货件并合 货件拆解 厂家A厂家B厂家C并合仓库并单运输客户 A B C第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链直接转运配送 流通集散 在途并装厂家A厂家B厂家C物流中心交叉收货整车运输整车 配送整车运输整车 配送第四节 集中性与分散性供应链第四节 集中性与分散性供应链配送方式优缺点比较 第五节 精细化与敏捷性供应链第五节 精细化与敏捷性供应链一、精细供应链 源于精细生产，采用准时制生产方式 准时生产方式（Just In Time，JIT） 日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行； 旨在消除生产过程中各种浪费； 运作特点：后道工序按生产需要到前道工序提取所需在制品 精细生产方式（Lean Production） John Krafoik教授提出精细生产方式： “精”是指精简、质量高； “细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费； 一句话概括：消灭浪费，创造价值。第五节 精细化与敏捷性供应链第五节 精细化与敏捷性供应链精细化供应链 核心：尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。 功能特征： 面向定单的同步性运作 采购与供需协调性 动态联盟的协同组织 企业间的工作流集成 企业间分工与合作关系 基于因特网/EDI的电子业务模式 开放式的企业信息系统 第五节 精细化与敏捷性供应链第五节 精细化与敏捷性供应链敏捷供应链 源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间 敏捷制造模式（Agile Manufacturing）里海大学提出 出发点：不断变化的需求 目标：缩短开发周期和物流周期 生产：柔性生产技术为特点 组织：具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业(Virtual Enterprise) 强调“竞争—合作—协同” 第五节 精细化与敏捷性供应链第五节 精细化与敏捷性供应链敏捷性供应链功能特征： 市场的快速响应性 信息集成与共享性 拟实的动态模拟性 动态合作联盟组织 流程的动态集成性第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链一、客户订货分离点类型 客户订货分离点(Customer Order Discoupling Point)：由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点。 按照定制点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类： 第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链存货型生产与订货型生产的主要区别 第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链二、大量定制式生产模式 大量定制=大规模+定制化第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链大量定制的途径 产品维和生产过程维匹配 模块化是关键 模块化构件的大量生产—›规模经济 模块化构件组合成不同品种系列—›范围经济 模块化构件配制成众多产品—›定制化 延迟化是策略 第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链三、即时大量定制供应链（Instant Mass Customization） 即时大量定制= 即时化+大规模+定制化 目标： 运作策略： null四、需求差异延迟供应链 延迟制造 事先生产出“通用性产品”或“可模块化构件”， 消费者下达订单后才完成最后成型环节。 核心内容 寻找不同类别产品的差异点， 尽可能延迟产品的差异点的生产时间。 主要优势 减少预测产品的品类数，提高预测精度； 以较大的批量生产通用化模块，获取规模化生产的经济性； 满足需求的多样化和缩短交货期，实现范围经济。第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链延迟策略运用前后流程比较第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链HP打印机订货与延迟供应链 零件推动式生产拉动式组装拉动式分销第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链延迟策略的类型 无延迟策略 成型延迟策略：延迟产成品的形态差异性， 如制造延迟、装配延迟 物流延迟策略：着眼于产品地理位置，推迟产品的发运， 如时间延迟、空间延迟、标记延迟、包装延迟 完全延迟策略：推迟最终产成品成型，同时推迟产成品的发运第六节 定制式与延迟化供应链第六节 定制式与延迟化供应链延迟策略的实施需要具备的条件： 产品在供应链中的形成过程可分离 ； 形成最终产品的中间产品可通用； 产品的定制化过程相对简单； 产品交付要有适当的交货提前期； 市场需求的不确定性高； 产品的寿命周期短。 第三讲 供应链系统规划 第三讲 供应链系统规划第一节 供应链物流系统的规划 第二节 供应链战略性匹配决策 第三节 供应链物流网络的构建 第四节 供应链物流设施的选址 第五节 供应链业务流程的再造 第一节 供应链物流系统的规划 第一节 供应链物流系统的规划 1.良好的客户服务能力 2.快速的市场反应能力 3.强大的信息处理功能 4.物流资源的充分利用 一、供应链系统的规划目标具有柔性，满足顾客个性化物流服务需求尽可能减少反应不及时而引起的顾客流失 恰当地预测未来需求的能力 快速处理物流服务的能力保持供应链内部信息的通畅 增强成员企业对市场需求变化的灵敏感应 减少供应链的供需失调，降低其牛鞭效应充分利用社会公共仓储和第三方企业物流资源， 实现灵活响应和规模经济，减少物流资源浪费。第一节 供应链物流系统的规划第一节 供应链物流系统的规划二、供应链运作屋结构模型 房间：核心企业按订单生产的精细与敏捷物料流运作 墙体：结点企业间供需伙伴关系 房基：成员技术能力和组织能力 房顶：整体绩效评价与持续改进 A1 客户化驱动： 恰当识别和主动服务客户需求A2消除“浪费”环节，以最小成本实现最大客户价值A3 形成 “拉动式”按需生产与采购计划链A4柔性和可靠性：运行可靠、低库存、换模时间短A5依物料求类型和供应市场确定合作关系A6定期评价和分析运作绩效对企业、客户和供应商的利益增值性。第一节 供应链物流系统的规划 第一节 供应链物流系统的规划 三、供应链系统规划的层次 1. 战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程。 侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计； 决策内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策； 作用是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策。 2. 战术计划：制定一套供应链运作 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 以控制短期运营行为。 供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划； 侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划。 3. 运作优化：针对每一顾客订单制定运营决策。 包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标； 合理划分工作单元，分派任务和资源，确定权力和责任。第一节 供应链物流系统的规划 第一节 供应链物流系统的规划 供应链规划决策层次举例第二节 供应链战略性匹配决策第二节 供应链战略性匹配决策供应链战略：包括供应战略、经营战略、物流战略和渠道决策等 强调企业内部所有职能战略之间密切联系 强调构建企业之间的战略联盟 一、企业竞争战略的总目标 第二节 供应链战略性匹配决策第二节 供应链战略性匹配决策二、供应链战略目标的制定 供应链能力图谱 三、识别潜在不确定性需求 需求不确定性图谱顾客需求：产品数量、愿忍受的提前期、所需品类、 要求的服务水平、产品价格、预期产品创新周期等。第二节 供应链战略性匹配决策第二节 供应链战略性匹配决策四、不确定性与能力相匹配 1.需求图谱与能力图谱相互匹配 第二节 供应链战略性匹配决策第二节 供应链战略性匹配决策2.产品生命周期影响模式的匹配 需求非常不确定； 边际利润率高(专利保护)； 销售额↑，快速应对市场需求； 柔性应对，抢占各分区市场； 成本常常是第二位考虑的因素。 目标： 反应能力↑ ，供给水平↑ 反应性运作模式。 需求变得更加确定； 对手↑ 边际效益降低； 价格左右顾客的选择。 目标：维持可接受服务水 平的同时，使成本最小化。 有效性运作模式。第二节 供应链战略性匹配决策第二节 供应链战略性匹配决策五、供应链结构的匹配决策 库存策略： 将库存分配(推动)到存储点； 通过补货自发拉动库存。 库存的改变将影响供应链的盈利水平和反应能力。 运输方式 运输批量 运输时间 路线选择 设施是供应链网络中仓储、装配和制造的地方。 主要确定设施数量、位置、规模、设施功效和弹性决策。 要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低盈利水平。 信息因素包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料。 信息是供应链运营中最重要的驱动要素，直接影响其余三个要素。第二节 供应链战略性匹配决策第二节 供应链战略性匹配决策思考：供应链结构的匹配障碍因素？（1）产品种类的增多 （2）产品生命周期缩短 （3）顾客要求不断增加 （4）供应链所有权分裂 （5）供应链全球化运营案例：沃尔玛的成本领先战略案例：沃尔玛的成本领先战略发展概况：70年代，建立中心辐射式商品流通体系；80年代初，自动化改造：83年花全年资金预算的1/4购买卫星系统，88年拥有全球最大私有卫星通讯网络 竞争战略：可信赖，低成本 核心竞争力：后勤物流配送(补货)能力与吸引客户忠诚的经营能力 后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了3% 沃尔玛的低成本来自对环环相扣的支持系统进行投资和管理 供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力 库存：较低库存(cross dock) 盈利>反应 运输：高水平市场反应:高效车队 盈利<反应 设施：中央配送仓库，减少设施数 盈利>反应 信息：大量投资 盈利<反应第三节 供应链物流网络的构建第三节 供应链物流网络的构建一、供应链网络构建策略 通过收缩战线和业务外包重构供应链 寻找关键成员企业合作组建战略联盟 在原有的供应商和销售商中进行筛选 借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴 以不同的产品结构为媒介组建供应链 实施新的物流管理技术来改进供应链 通过价值链分析与定位以优化供应链第三节 供应链物流网络的构建第三节 供应链物流网络的构建二、供应链网络构建步骤 第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址一、选址方法分析 1. 定性选址 选址因素：资源分布、产业布局、交通区位、公共设施、市场经营等 通过综合的定性分析，建立设施选址的评价指标体系； 常用层次分析法、模糊综合评判法对各个备选方案进行评价选址。 2. 定量选址 依物流成本最低化原则，建立优化模型，求解获得最佳选址方案。 按选址变量取值性质：连续变量选址模型与离散变量选址模型。 3. 综合选址 定性研究与定量研究相结合应用。 建立费用模型或收益定量模型，对备选方案进行优化选址； 再进行多指标综合比较与权衡，得出最优设施地址。第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址二、单一设施选址 1. 多因素综合评价选址法 （1）对备选地点方案进行优劣分析； （2）列出选址因素：地理位置、交通网络、供应能力、需求市场、税收政策等； （3）给出每个因素的评分取值范围； （4）列出各因素对选址决策的权重； （5）专家对备选地点就各因素评分； （6）将各因素的得分加权求和选择。第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址2. 连续变量的重心法选址 生产地和需求地结点i的坐标为Xi和Yi，货物量Qi ， 以运输费率R运向(运出)待定地仓库，仓库位应于何处？ 建立总运输成本函数TC 仓库位置的精确重心坐标计算可得 最小运输成本 TC=2428.29； 选址坐标： (46.46，66.73) 第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址3. 离散变量的中心选址法 网络的中心模型min第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址4. 离散变量的重心法选址 某区域市场的各区交通路程图中，各区每周销售能力如下表列示： 第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址 请大家思考，上述选址方法的适用性。 离散性变量的中心法和重心法的选择问题，何 时采用中心法选址，什么情况下采用重心法选 址呢？为了回答这个问题，请大家讨论：自建 和租赁仓库决策时如何选择？ 第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址三、多种设施选址 物流网络应有多少仓库？ 仓库规模应多大？ 应位于什么地点？ 各客户指定由哪些仓库供应？ 各工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？ 各个仓库中应该存放哪些产品？ 哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？ 假设：单一产品品种，两个工厂P1和P2 工厂P2的年生产能力是6万个产品 两个工厂的出厂价格相同 两个分销中心W1、W2具有相同的库存成本 有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为5万、10万、5万个产品。第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址方案一： 分销中心到市场的物流成本最低为目标 所有权分离，运费与距离成正比例， 选择从分销中心到需求地的距离最短的方案 C1、C2和C3由W2供应 各分销中心选择成本最低的工厂，即P2供6万，而14万从P1供货 总成本： 25+110+25+26+514 = 112万元第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址方案二：生产商到市场的物流总成本最低为目标 供应链所有权整合归零售商主导， 每个市场选择分销中心使总物流成本最低。 对C1 ，成本最低的是P1 W1  C1 ， 对C2 和C3 ，成本最低P2  W2  C2 ，P2  W2  C3 ，但P2能力有限 P2  W2 运6万， P1  W2 运9万 总成本： 35+26+59+110+25 =920000000,P12,P23,W13,W24,W2第四节 供应链物流设施选址第四节 供应链物流设施选址方案三：供应链网络渠道中的物流总成本最低化 供应链所有权整合归制造商主导 目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23; 需求约束：W11+W21= 50000; W12+W22=100000; W13+W23= 50000; 供应约束：P11+P12 =140000; P21+P22 = 60000; 分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 运输决策非负整数： P11…P22≥ 0; W11…W23≥ 0，且为整数 通过计算机软件求解，得到最优解74万元。 比方案一节约34%，比方案二节约20%第五节 供应链业务流程再造第五节 供应链业务流程再造流程再造：获取供应链竞争力之路 供应链组织是依赖各种流程而运作的 使命是为客户创造价值 给客户创造价值的是流程 成功来自于优异的流程营运 流程从根本上影响供应链组织竞争力 业务流程决定组织结构 组织结构决定管理制度 管理制度决定企业文化和价值 活动的组织方式 按活动的相近性，将从事相同活动的人合在一起—职能制 按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起—团队第五节 供应链业务流程再造第五节 供应链业务流程再造案例：完成顾客订单的业务流程 科层制的业务流程被不同部门所分割 被分割的业务流程对服务有哪些弊端？第五节 供应链业务流程再造第五节 供应链业务流程再造案例：福特汽车公司应付帐款部门 重组前的业务流程采购部供应商仓库财务部采购订单 采购订单副本 收贷单 发票 工作任务：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据 员工人数：500多人，计划裁员20% 工作难度：订单与验收单难以吻合，财务与业务数据难以一致重组后的业务流程发送采购订单电子数据 采购部供应商仓库财务部采购订单数据 收贷确认 电子付款工作任务：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码3项数据 员工人数：125人，实际裁员75% 工作难度：订单与验收单自然吻合, 财务与业务数据完全一致中央 数据库第五节 供应链业务流程再造第五节 供应链业务流程再造BPR定义：对企业业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新思考和彻底的(Radical)重新设计, 从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。——哈默和钱辟面向业务流程：共同为客户创造价值而又相互关联的活动。 传统组织注重“职能分工”与层级管理机制； BPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。根本性反思长期遵循的分工、等级制、规模化、标准化信念 为什么要做这件事？ • 为什么要这样做？ • 能否不这样做？ 应当怎样做？ • 现有的准则是否有存在的必要？彻底性重新设计：追根溯源，对流程进行重新构造。 要打破常规和旧的框框； • 要抛弃旧的程序，推倒从来…….绩效显著改善：不只是略有提升或改善，而是追求显著飞跃重视信息技术：没有IT支持，BPR不可能取得突破性进展。关键词：第五节 供应链业务流程再造第五节 供应链业务流程再造案例：戴尔计算机的再造流程 直销模式：无成品库存 新的流程： VMI+并行工程第五节 供应链业务流程再造第五节 供应链业务流程再造流程再造方法： 废除(Eliminate) ：删除无效作业，减少非增值活动 过量的生产与供应 · 重复任务 等待时间 · 运输、转移和移动 过量的库存 · 过度的控制 简化(Simply) ：简化所有过于复杂的环节 形式 · 程序 沟通渠道 · 技术 整合(Integrate) ：集成功能，使流程流畅、连贯 工作与职责 · 职能部门与团队 客户 · 供应商 改变(Change)：对活动之间的关系进行重新处理 改变活动顺序 改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业 自动化(Automate) ：应用IT加速流程运行质量 乏味工作 · 数据采集 数据传输 · 数据分析第五节 供应链业务流程再造第五节 供应链业务流程再造案例：装配式企业的运作流程 本地化组装再到海外销售的集中式流程 基于信息技术的分散式网络化组装流程 第四讲 供应链合作关系第四讲 供应链合作关系第一节 合作关系的发展 第二节 供应链合作层次 第三节 供应链合作类型 第四节 客户关系管理 第五节 供应商关系管理第一节 合作关系的发展第一节 合作关系的发展一、供应链合作关系演进 第一节 合作关系的发展第一节 合作关系的发展二、供应链关系特征比较 以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心第二节 供应链合作层次第二节 供应链合作层次一、供应链合作的价值增值 合作增值性随合作程度提高而增大 合作程度提高要求信息共享度增强第二节 供应链合作层次第二节 供应链合作层次二、供应链合作决策关键 信息交换要求交货信息 订单信息共同改进供应链 新产品开发与引进 共同制订运营计划 共同预测市场需求合作履约评估 物流战略规划 目标市场调整设备停机与维护信息 库存信息的可见性 销售数据的可见性第三节 供应链合作类型第三节 供应链合作类型一、基于合作的增值性和实力分类 合作关系不同，合作增值各异，竞争力有高低之别第三节 供应链合作类型第三节 供应链合作类型二、基于合作时间和合作层次分类 Cristina和Andrea短期物流整合主要是物流职能层面的业务合作关系； 长期物流整合关系主要存在长期性的稳定供货关系， 但合作层次不高。第三节 供应链合作类型第三节 供应链合作类型三、供应链合作的影响因素第四节 客户关系管理第四节 客户关系管理一、合作为客户创造价值 供应链创造价值 供应链的绩效由消费者选择权、客户选择权和供应链效率共同决定。第四节 客户关系管理第四节 客户关系管理二、客户关系类型的划分 基于客户资产和服务成本分类 第四节 客户关系管理第四节 客户关系管理基于客户资产和合作程度客户 资产第四节 客户关系管理第四节 客户关系管理三、客户关系管理的实施 1.确定业务发展方向 2.正确区分客户关系：采取差异性的策略 3.合理识别顾客价值：顾客信息数据仓库 4.评估价值创造能力： 5.提升顾客价值策略(A,A)组合：关键顾客与盈利产品 增值能力强，提供客户关怀 (A,B)和(B,A)组合：有增值潜力 提高服务水平，发展客户关系 (B,B)组合：维持现有服务水平策略 (C,C)组合：审查是否淘汰 功能性产品则放弃关怀，降低服务水平； 创新性产品则考虑发展，提高服务水平。产品、服务和技术顾客与员工业务流程客户支持案例：统一超市商与捷盟行销公司案例：统一超市商与捷盟行销公司7-11统一超商: 一家便利商店经营形态的公司，店面很多 经营目标：在顾客需要时向其发出产品 区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度 新鲜食品比重大，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货 捷盟行销公司： 一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商品配送支持和服务 主要服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源回收和协助门市及供货商寄仓 进口部分扮演着7-Eleven国际采购业务的角色案例：统一超市商与捷盟行销公司案例：统一超市商与捷盟行销公司统一超市与捷盟行销作业管理 所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接 所有进货在配送中心集中 零售信息系统专门收集分析和扫描数据商流物流信息流问题： 为什么他选择在特定区域集中？ 为什么不现场制作？ 为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？ 信息系统作用？第五节 供应商关系管理第五节 供应商关系管理供应商的识别与选择、合作与考核、发展与淘汰 供应商关系管理的轮式模型供应商的管理视作不断滚动的车轮 “评估选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展”的动态管理过程—滚动的车轮周。 供应商的“研发、价格、质量、服务和交付”属性—车轮的主辐条 依据物料类别和性质对其供应商属性赋予不同的权重系数第五节 供应商关系管理第五节 供应商关系管理一、供应商的选择与考核流程供应商的选择： 寻找与评估潜在的供应商、确定合格的供应商； 通过寻价、报价与谈判、供应商排名、签订供货协议等环节确定日常供货商供应商的考核： 考评范围：限于日常供货商 收集供应商履约数据、具体属性统计分析和综合评定，为选择与发展合作提供依据第五节 供应商关系管理第五节 供应商关系管理二、供应商关系建立与审核内容 1.潜在供应商评选 2.日常供货商确定 询价与报价 沟通与谈判 供应商排名 签供货协议第五节 供应商关系管理第五节 供应商关系管理3.供应商绩效考核：价格、质量、交付、服务和研发的各方面表现情况。 具体步骤： 考核内容： 货品符合要求： 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 交货期内交货的数量和质量符合约定； 遵守供货准则：有无主观欺诈行为，协议价与平均价差异； 职业道德规范：社会责任与诚信，如保密、抬价、品质、贿赂; 售后服务支持：电话畅通率、电邮回复率与速度，紧急技术支持效果等; 改进开创意识：技术人员素质、技术的先进性、技术合作的可能性等。 运作管理制度：流程控制能力，如进出货检验、投诉反馈程序、质量措施等; 沟通协调能力：信息化程度、沟通机制、沟通渠道、冲突能否协商解决等； 风险应对能力：保证企业的生产和经营的稳定性。第五节 供应商关系管理第五节 供应商关系管理三、供应商关系拆伙与发展策略 1.供应商关系的拆伙淘汰 平稳过渡与负责原则→不损害客户满意度、公司利润与名誉； 坦诚的态度和专业的拆伙方案→应剔除的供应商有序退出。 2.供应商关系的合作发展 防范风险：信誉风险、技术泄漏风险、物料供应风险、突发风险； 自我审视：鉴别合作满意度 予以奖励：出色供应商→质量免检、新产品布点、价格和采购量激励；惩罚也是负激励，包括降低物料供应份额和向供应商索赔。 持续改进：合作研发、质量研讨、采购价格、服务和交付等方面。第5讲 供应链采购管理第5讲 供应链采购管理第一节 采购管理理念 第二节 采购管理模式 第三节 采购管理策略 第四节 供应商评估指标 第五节 供应商测评模型 第一节 供应链下的采购管理理念 第一节 供应链下的采购管理理念 生产方式的变革与采购管理理念 第一节 供应链下的采购管理理念第一节 供应链下的采购管理理念传统交易性采购与供应链合作性采购的区别 第三节 供应链下的采购管理策略第三节 供应链下的采购管理策略单一渠道和多渠道供货比较第三节 供应链下的采购管理策略第三节 供应链下的采购管理策略采购策略组合物料特点： 采购量大，价值昂贵 物料质量决定产品质量 市场选择： 合格供应商不多 企业自制难度大物料特点： 价值可能不太昂贵 在企业经营中的重要性不高 市场选择： 获取有难度 合格供应商不多 物料特点： 价值昂贵 库存占用资金大 市场供给充足物料特点： 价值不高 种类繁多 市场供给充足案例：戴尔为订单采购而不采购库存案例：戴尔为订单采购而不采购库存没有订单不采购 如果顾客不下订单，戴尔就不会采购原材料和零部件 库存的只是信息 库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西 装配时邻居供货 戴尔的装配不需要很多加工厂，采用OEM(委托生产、转包生产)方式，接到订单以后进行组装 戴尔的供应商是“隔壁邻居”，距离很近，就近采购 第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%第三节 供应链下的采购管理策略第三节 供应链下的采购管理策略准时采购策略(JIT采购法) 准时化采购特点 供货渠道单一 • 多种因素选择 • 交货期短而准 供需信息共享 • 采购批量较小 • 多频次的送货 实施准时化采购 成功的基石：选择最佳供应商，并有效管理 成功的钥匙：与供应商紧密合作，互惠互利 成功的保证：卓有成效的采购过程质量控制 具体的措施： 供应商质量认证制度 精选物流商小批送货 先试点后再全面推行 联合持续性改进改善 创建准时化采购班组 精选少数供应商合作 沟通共定采购的目标 供应商教育培训 第四节 供应链下供应商评估指标第四节 供应链下供应商评估指标供应商评价指标体系 案例：供应商选择案例：供应商选择某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一种零件,年需求量为10000件,有三个供应商可以提供该种零件： 价格不同 零件质量不同 交货提前期不同 采购批量不同 缺陷处理成本6元 仅按零件价格排序 按价格+质量水平排序案例：供应商选择案例：供应商选择按价格+质量水平+交货时间排序 每周零件需求数量的标准差 =80 安全库存 (a=95%，Za=1.64) 再考虑与零件库存有关的维持费用，按库存价值的25%计算 根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。第五节 供应商综合量化测评模型 第五节 供应商综合量化测评模型 一、供应商评估流程 第五节 供应商综合量化测评模型第五节 供应商综合量化测评模型二、供应商评估方法 直观判断法 招标投标法 协商选择法 成本比较法 层次分析法 多指标排序 模糊评价法 第五节 供应商综合量化测评模型第五节 供应商综合量化测评模型三、评价指标的权重 层次分析法AHP：Analytic Hierarchy Process 按属性的逻辑关系逐层分解，形成层次结构 用一定标度把人的主观判断进行客观量化 每一层次的各要素相对上层某要素两两比较→建立判断矩阵 计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量→相对权重向量第五节 供应商综合量化测评模型第五节 供应商综合量化测评模型一致性检验 判断矩阵中各要素的重要性判断应该一致 事实上主观确定