王志刚工作室策划案之兵法理论

1、 我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库 1、 我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库 “如果你想创造短期的价值，你就去种花； 如果你想创造中期的价值，你就去种树； 如果你想创造远期的价值，你就去播种思想。” 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ——王志纲 2、 把握财智时代特征 当西方已经完成工业化过程、迈向知识经济时代的时候，古老的中国则像一条正在穿越时空隧道的巨龙，尽管龙头已经开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中，龙尾则尚处在落后的农业时代。巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。由此，我们提出财智时代才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。 　　财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财富时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特别时代。怎么充分认识这种国情，怎么从战略上把握大势、把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是策划业能否扎根中国、开花结果的前提。 3、 掌握策划之“道” 思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，就是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其说、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其是缺乏市场意识 。“术”，就是功能、应用和操作之术。术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践的两个极端。策划属于“道”，是介于学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新，并整合各种相关资源为我所用。把握好策划的位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值的关键。 　　从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们称之为“认知”阶段；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”阶段；所谓“道”，则是“悟知”阶段，是“学”或“术”在量的积累基础上产生质的飞跃，经“顿悟”产生创造性的知识，并将先前积累的‘学“和”术“贯穿起来，表现出超人的洞察力、直觉力和创造力。 　　只有从”学’和“术”进入“道”的境界，才是大智慧的境界，大彻大悟的境界和自如的境界“形象可以到达文字不能到达的地方，比如VI；文化可以到达体制不能到达的地方，比如美国文化长驱直入；智慧可以到达科学不能到达的地方，比如爱因斯坦发现相对论。” 4、 强化安身立命之本 一个策划机构要安身立命、长足发展，其功能不被企业的企划部门所取代，其核心价值不为对手所超越，根本之道在于： 　　1、必须有自己独特的信息渠道、研究方法、理论建树、资源储备。这些核心优势使外脑机构具有商业思想库的性质，构成与企业的类似部门和功能性公司最大的差异和市场价值。 　　2、必须有自身明确的角色与功能定位。智业机构分多种类型，一种是提供信息和情报的公司，如市场调研公司；第二种是提供专业技能的公司，如律师行、财务咨询、投资顾问、中介代理和广告公司等均属此类；第三种是传授某种经验、能力的公司，如培训机构、管理咨询公司。王志纲工作室始终把自己定位在第四种——在策略层面上引导和支持客户进行创新、超越、变革和突破的公司。但这一切的前提是，要超越别人，首先要不断学习，超越自己。 　　3、策划机构在与企业合作的过程中，最重要的莫过于与企业家的沟通、交流与互补。工作室向来认为：从广义上来说，每一个成功的老板都是成功的策划家，只有与企业家进行深入沟通与交流，充分消化其对市场、企业、项目长期专注思考和实践的成果，才能在其原有的高度之上，引导和支持企业变革、突破、创新和超越。 5、 策划贵在思维方式 成功的策划是企业人与策划人之间的双向互动和共同思维。企业与策划人的关系好比是左脑与右脑。企业是左脑，长于逻辑思维，惯于从企业的现实出发，进行全方位的计划、规划、管理和控制；策划人是右脑，长于发散性、创造性思维，能打破企业的思维定势，跳出企业、行业的局限，为企业战略决策提供有益的外部刺激乃至导入全新的思维方式。 　　企业与外脑在思维方式上是互补的。策划人具有广阔的行业视野和自由的思维跨度。策划人思考问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的出发点和思维方式与企业人不同，不受企业内部具体而繁杂的事务及错综复杂的矛盾冲突所困，能以更客观、中立和超脱的立场思考问题。 　　策划的最宝贵之处在于思维方式，在于哲学层面上对方法论的把握，在于经大量实践磨练形成的观察问题、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 问题、解决问题的能力。 　　策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。它的精妙之处在于不同思维方式的运用。策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。 6、 策划的三大法宝 创新是策划之灵魂；预见是策划之源泉；整合是策划之血脉。 1、创新的价值 　　在这个一切都过剩的时代，创新是最稀缺的资源。创新创造差异化，使我们的技术、产品、品牌、制度、理念和战略具备唯一性、排它性和权威性；从而能够超越克隆、超越常规、超越行业、超越有形。 　　对企业价值增长起主导作用的创新，呈现由“技术与流程创新——产品与服务创新——管理与营销创新——形象与品牌创新——组织与制度创新——理念与战略创新”演进的趋势。品牌、制度、理念等无形因素的创新正日益取代有形因素的创新，发挥主导作用。世界正进入一“大道无形，兵法制胜”、“无形驾驭有形”的时代。在财智时代，技术创新只有通过理念、战略等无形因素的创新才能真正发挥它的市场价值。 　　创新是王志纲工作室最主要的核心能力。创新的根本是跳出传统的思维定势，寻求超越。超越常规，超越克隆，超越行业界限，超越区域市场的板结状态。把目光由死盯领头羊及竞争对手转向开发潜在的、根本性的消费需求。换一种思路，换一种策略、换一种打法，从而在众多竞争者中脱颖而出，实现项目的引爆，并在此基础上超越项目本体，实现企业的突破和转型，达到“五出（出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络）”。 2、预见与创新 　　创新源于对大势的把握。没有对大势的预见，理念与战略创新就成为无源之水，无本之木。成为失去方向的航船。“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。”“最近”是指吻合趋势与规律，最大限度地避免走弯路。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，像冲浪者那样不断立于潮头之上，成为规则的制定者。 　　面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的航向，让大势推涌向前。“好风凭借力，送我上青云”。 3、整合与创新 　　整合是在财智时代实施创新的一种重要手段和支撑。整合力的强弱决定了一个企业的能量大小和生命力的强弱。优秀的策划机构应是整合平台的搭建者，而企业家则应是整合操作的高手。相关要素不齐，创新理念和创新战略无法有效推进和实施。整合是各种创新的集成，是各种优势资源的集中与互补，是各种市场要素协调配置与有机重组。整合的原则应是确保三性：唯一性、权威性和排他性，创造双赢甚至多赢的结局。 7、 战略高于管理 　我们常常遇到这样的企业家：他们在正确路线下是模范，在错误路线下也是模范。如何防止成为错误路线下面的模范，是企业战略决策的灵魂。从这个意义上说，战略高于管理。 　　管理是一种日常性的行为，侧重于关注企业内部，追求的是正确地做事，即按正确的方式和方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。 　　战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企业外部（市场），追求的是做正确的事情，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。 　　管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。 　　管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是高瞻远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。总之，管理的实质倾向于“守”，而战略的实质倾向于“创新”。 　　当然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。当某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性的管理（守成）的范畴，成为一种模式化的东西广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧，新的战略创新的需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略……如此此消彼长，呈阶梯式上升。见图： 在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。只要战略没有大的失误，通过规范的管理，就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。 　　然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。只要管理没有大的漏洞，通过战略创新，就能使企业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而成为行业先锋乃至领头羊。这样的企业已经超越了“产品竞争时代”，而进入了“战略竞争时代”，往往能以小博大，后来者居上。对这些企业来说，规模与市场占有率并不是最重要的，对大势与战略转折点的把握能力，学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。 8、 战略创新是企业价值增长的源泉 实证研究表明，管理对企业价值增长的贡献率趋于下降，而战略创新对企业价值增长的贡献率趋于上升。战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。同样是创新，创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。 　　“研究开发（R&D）”的概念正在被新的时代重新定义，其内涵已由以产品与技术的创新为中心转向了以经营战略的创新为中心。实证研究表明，在许多行业中，技术创新的进程日益衰减，而快速的模仿缩减了技术创新的获益周期。尽管技术创新仍然为消费者创造着巨大的实用价值，但它们却常常不能给企业带来应有的回报。事实上，很多企业的技术与管理、产品与服务都非常类似，但它们的经营状况却大不相同，很多企业的技术与管理优势并未转化为现实的市场优势。游离于战略创新之外的技术与管理创新已不再成为推动企业价值持续增长的主导力量。 　　战略大师迈克尔·波特指出：“企业必须选择一套与众不同的策略，才有长久的竞争力。”他认为，面对来来的经济竞争，管理的改善与组织的重整固然重要，但唯有与同行策略相异，才能常保竞争优势。 　　加里·哈梅尔更是一针见血地指出：“大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则。” 　　我们的感悟是：“小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板靠战略决策赚钱。 9、 品牌新论 有恒产者有恒心。品牌战略是追求长线投资的企业家必然的选择。由此，应有如下价值观： 　　第一、品牌是一条苏伊士运河。品牌的创建如同开凿一条运河，如果费尽千辛万苦开辟这条运河只是为了放一条船，那他是全世界最大的傻瓜。开拓这个运河之初，就应该准备让众多的贴着同样标签的船通过。一开始就是百年大计，这样，假以时日，品牌的市场价值将是无以伦比的； 　　第二、品牌是一种公信力。公信力是社会公认的信誉度，需要非常大度的、持之以恒的积累。累计起来的公信力是非同一般的。特别是在信誉危机的年代，当人人都过于精明，交易时谁先给货，谁先付钱成了问题的时候，那个最不精于算计的"傻瓜"反而是最值得信赖的。因而，也是获取商机最多的“幸运儿”； 　　第三、品牌是一种生生不息的创新能力。生生不息的创新能力是品牌活的灵魂，丧失了创新力的“品牌”只是一个死的躯壳。 10、 做事、做市、做势 策划在于帮助企业根据自身的实力和发展阶段选择和 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 不同的发展策略。 　　所谓力不到不为财。小企业要实现原始积累，老板必须亲历亲为，做好每一件事；当企业发展到一定规模，老板的精力更多地集中于市场开拓和创造，把市场工夫做足；而大企业、大项目考虑的应是如何借势、用势、造势，从而确立行业的领先和优势地位。 　　做市——市场经营有三种境界：“等市场”、“找市场”和“做市场”。所谓“等市场”，就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来；所谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺到过剩的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按惯常的思维方式跟风，一哄而上，同构竞争异常激烈，不时引发“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉搏战，常常是你死我活，两败俱伤；所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行中，改变行业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界。 　　“做市场论”不同于各种市场营销策略与市场管理技术（如4C、4P、UPS、整合营销等），不是针对企业经营的某一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则，提高竞争障碍，确立具“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。 　　做势——《孙子兵法·势篇第五》对“势”专门有精彩的论述：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转木石于千仞之山者，势也。”所谓时势造英雄者，英雄者，非必大异于常人者，而是善识时势，且善用势能而已。 11、 不要满足于传统意义上的市场调研 随着信息技术革命的深化，社会发展与变化的速度与节奏越来越快，不确定性、不稳定性和不可预见性日益增多，产品与企业的生命周期日益变短，工业文明时代的长周期与稳定性正在消失，消费需求日益分化且模糊不定，机会越来越多但稍纵即逝。在这种情况下，静态的、定量的、模式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况，而不能反映未来市场的变化，以此为依据制定 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，难免会犯刻舟求剑的错误。传统的市场调研更多地告诉我们过去的情况，对企业如何应付现在和未来的指导意义已经越来越小，而建立在信息的广泛性、多样性和丰富商业经验基础之上的、敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。所以，最根本的是要动态地把握市场需求的趋势，从而适度超前地引导和创造市场，才能掌握竞争的主动权。 　　消费者需求重心转移趋势是： ——从量的需求到质的需求，即越来越注重重视产品品质、质量与性能等； ——从有形要素的需求到无形要素的需求，即越来越重视心理感受、品牌联想、荣誉感、归属感和身份感等； ——从性能的需求到精神的需求，即越来越重视品位、格调、风格、个性和象征意义等； ——从产品的需求到服务的需求乃至关系的需求，即需求呈现软化的趋势； ——从单一化、大众化的需求到多元化、个性化的需求，即需求分散化的趋势。 12、 策划方法——哑铃模式 13、 策划流程 王志纲工作室策划法则 转变思维法则： 　　策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。它的精妙之处在于不同思维方式的运用。策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。在感到困惑的时候，换一种思维方式考虑问题，往往豁然开朗，感到海阔天空。 　　创新法则： 　　克隆的价值是有限的。策划贵在创新。只有创新才能保持竞争优势。这是一个创新的时代，永远不变的只有变化本身，但创新不能凭空想象，想当然地“创新”。太超前了要跳楼，不超前要被淘汰，怎么适度超前？需要有对企业特性和中国国情非常深刻的把握，以及对社会及行业趋势的把握。在掌握规律的基础上创新。 理念先行法则：创新有不同种类和层次：产品创新、服务创新、技术创新、营销创新、管理创新、制度创新、品牌创新、理念创新，由表及里，由浅入深。理念创新是其它层面创新的灵魂和统帅。 　　理念创新是打破规定动作的框框，创造自选动作。依据创新理念开发出的不是工业化、标准化的“工业品”，而是量身定做的原创性的“工艺品”。理念创新贵在原创性。 　　可以毫不夸张地说，理念创新，乃是一切创新之源，是一切创新之本，它决定着其他种种创新活动的开展和成败，它既是其他创新活动的基石，也是其他创新活动的罗盘和指针。如果说其他创新都还只是战术层面的创新的话，那么理念创新就是战略层面的创新。战略定位决定着战术动作的展开。因此，理念创新具有更大的难度。是一种更高级别的创新挑战。 如果说其他创新都只是制造常规武器的话，那么理念创新就是制造核武器的活动。理念创新决定着未来竞争的成败。 　　自选动作法则： 　　工作室应是自选动作的创造者。自选动作的天地最宽，因为可以由你任意发挥；自选动作的难度很大，因为你没有成规可以借鉴。但自选动作依旧应是人们的追求目标，因为谁创造了自选动作，谁就创造了一个新的规矩，就成了游戏规则的制定者和解释者，就拥有了话语权。自选动作的本质是创新。 　　三性法则： 　　如何达到唯一性、权威性、排他性是项目和产品策划必须要考虑的。具有这三性的项目或产品，可以在一个时期内处于无竞争状态。 　　唯一性是差异化竞争策略的结果。权威性与排他性与策略思路、资源整合对象以及科学创新密切相关。三者的统一与完整，可以保证竞争壁垒的固若金汤，可以拒追兵于城外，可以有效抗拒克隆技术的魔力，可以赢得市场的追捧。 　　适度超前法则： 　　策划要讲究审时度势，太超前不被市场接受，要跳楼；太滞后坐失良机，没有效益；与市场同步，利润摊平且很易被人模仿，效益短暂。如何适度超前地引导市场、创造市场大有学问。适度超前产生的先发效应，可保持相对时间的无竞争状态，从而获取超额利润。 　　梳理分析法则： 　　做策划首先要考虑三个问题： 　　第一，老板判断。企业的掌门人怎样，是决定策划成败的关键。因为企业家是企业的人格化，企业是企业家的物化。任何一个好的思路、好的策划方案只有在老板领会、吃透、充分赞同和肯定并创造性实施和操作的基础上才能变为现实。 　　第二，企业诊断。企业从那里来，今天处于什么状态，明天向那里去。存在决定意识，出身决定风格，对企“来龙”的掌控，是对“去脉”设计的前提。 　　第三，资源盘存。企业有那些资源，除了有形资产，更注意它有什么无形资产和隐形资源。比如公共关系、优惠政策、上级扶持等特殊优势。 　　辨证施治法则： 　　西医的哲学是把人当成机器，分解成各个零部件来考虑问题，难免头痛医头脚痛医脚。中医则是把人当作一个整体，考虑其阴阳是否平衡，血脉经络是否通畅。根据丰富的临床经验，望、闻、问、切，把握根本，辨证施治。我们的策划更接近中医，从整体的角度把握和解决问题。 　　系统化运作法则： 　　策划不是一两个点子而是一个系统工程，包括：调查研究、企业或项目诊断、企业或项目战略定位、理念创新、策略设计、资源整合、操作实施、顾问监理、动态调整、总结提升等诸多环节。 　　“垫脚石”法则： 　　任何策划目标的实现，要想一步到位是不现实的。我们往往将这一过程分解成若干可以控制的步骤，每一步都有阶段性成果。就像过河，要想不湿鞋，每跨一步都要有块垫脚石。使企业或项目通过这些中间的支点，顺利达成最后的目标。如此不仅可大大降低失败的风险，而且每一次小的收获都为最终的成功奠定基础，最后的成功则成为必然。大处着眼，小处着手，是企业发展永恒的基础法则。 　　核心优势法则： 　　策划不管是对区域、企业还是个人，最主要的是准确的自我定位，即找出自己的核心优势，最大限度地开发和利用这种优势，并量身度造设计一套切实可行的发展策略，才能以最小的投入，取得最大的收获。 　　量身度造法则： 　　寸有所长，尺有所短。如何扬长避短，是企业战略的精髓。策划应该因时、因地、因人制宜，把策划对象放在这个坐标里面，对他进行准确的定位，帮助他对拥有的资源要素进行梳理和整合，以期达到最佳效果，也就是度身定造。 　　因时：即审时度势，把对象放在时代的背景下，搞清楚他的昨天、今天、明天，从宏观上把握社会和行业发展的趋势和脉络。 　　因地：挖掘对象所在地区的资源，和文化底蕴，充分利用人文地理各种环境优势，从而聚人气、地气、财气。 　　因人：针对企业自身和企业老板的特性，设计不同的战略和策略。策划家相当于服装设计师而不是裁缝。服装设计师要根据每一个人的体形和气质，扬长避短，再参考社会的时尚和潮流，进行独家创作。 　　战略至上法则： 　　策划最讲究的是战略，在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英格兰名言：“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。” 　　系统定位法则： 　　准确的市场定位是成功策划的关键。对社会大趋势的精妙把握是能否定位准确的前提。我们策划时首先要用全新的思维方式，帮助企业确定自己的位置。这种定位要将企业放入地区、行业、企业发展状况的三维坐标系中来考量，从而确定企业在行业中的位置、产品在市场中的位置、品牌在社会中的位置。 　　预留“管线”法则： 　　策划不要仅局限于眼前，而要有长远的考虑，宽打窄用。要为未来的发展预留充分的空间，埋下可以发挥的伏笔，为未来的产业嫁接事先留下对接口，为未来的利润增长点培育胚胎。形象的说法就是预留“管线”。 　　预留管线需要策划人具有超前长远的战略远见，故非一般以眼前利益为中心者可以为之。 　　预留管线法则要求，既要保证当前项目的成功，还要预见项目在未来的发展态势，并尽量使现在的成功策略与未来的成功接轨。故此法则实际上使现在的成功策略成为一个开放的而不是封闭的系统。这个系统的开放性面向未来。故预留管线法则要求策划人策划的不仅是项目的现在，更是项目的未来。 换芯片法则： 　　企业家是企业的头脑。他不仅是权利的源泉，也是企业智慧的主要来源。 策划一个企业，在很大程度上就是策划一个企业家，帮助他实现知识和智慧的充实，以及升级换代。 　　策划活动在某种意义上主要表现为策划人与企业家之间头脑的磨合与相互影响。策划人如果不能成功地影响企业家并使其思维方式朝正确方向转变，则成功的策划活动就无从说起。 　　所以我们坚持与老板们的直接交流，也坚持帮助企业家实现方法论以及知识智慧上的升级换代。用时髦的数字化生存时代的语言来说，就是为老板换芯片。 　　消化老板法则： 　　欲策划老板，必先吃透老板。 　　能成为老板，其阅历和智慧定有过人之处，一般都非等闲之辈。或者说，他本身就具备策划人的素质，就像一个好的导演同时也常常是一个好的编剧一样。他之所以能不断地从一个成功走向另一个成功，肯定是把握住了现实中的某种规律。但他们为什么需要我们呢？这是分工协作所使然，亦是信息爆炸、机会风险频生的知识经济所使然。作为企业分外看重的外脑机构，我们之所以能为企业家所倚重，一个重要的因素是我们获得了站在巨人肩膀上的特权。我们同企业家合作的第一课就是消化企业家。由于我们这个特殊的职业，使我们常常能够在两三个小时里吸纳和消化企业家用血肉、灵魂数十年打拼出来的精华，再转化为我们的能量。消化企业家，再造企业家，也许是我们的工作室在跟市场经济对接时一个鲜明的特点。所以，策划实际是一个教学相长的过程。 　　大势把握法则： 　　“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。”“最近”是指顺应大势，吻合规律，尽可能不走弯路。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，借势、借力，被潮流推着走。才能像冲浪者那样立于潮头之上，成为规则的制定者。面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的航向，“好风凭借力，送我上青云”，是企业战略运营的最佳境界。 　　文化底蕴法则： 　　名牌的背后是文化。策划最有神韵之处，往往体现在对每一个地方文化底蕴的把握，发挥、利用和体现上。工作室策划方法论的一大特征是更强调区域文化背景的分析。在尊重传统市场调查方法和结论的基础上，更注重社会学式的感悟式调查，通过交流取样。注意捕捉特定的历史文化浸淫下形成的区域文化个性与社会经济结构及消费心理偏好。重在把握社会运行的脉搏，脉象既明，即可将区域文化底蕴注入项目的理念（概念）开发及市场推广策略之中，常可获厚积薄发、石破天惊之效。 　　如：顺德碧桂园借用“可怕的顺德人”；昆明世博会推出“万绿之宗，彩云之南”云南新形象；武夷山申报世界自然和文化遗产年，浓缩为“千载儒释道，万古山水茶”。 　　地域解码法则： 　　中国有句古话“一方水土养一方人”。这深刻地揭示了一个朴素的真理：每一地域有这个地域特有的文化，每一个城市有这个城市特有的性格。从事房地产开发，除必备的专业知识以外，如何做到“近水知鱼性，隔山识鸟音”，准确为地域文化解码，是关乎地产商生死存亡的大事。 　　20度直觉法则： 　　市场调查80%靠数据，20%靠直觉。尤其是在知识经济时代，市场瞬息万变，靠统计得来的数据很难准确反映处于动态中的市场变化，搞不好就会是刻舟求剑。特别是中国这个市场是一个不成熟的市场，不像西方市场那样有据可查。所以，我说市场调查就像烧水一样，可以烧到80度，最后的20度得靠直觉、经验来把握。 　　顺瓜摸藤法则： 　　市场调研的作用，应如任何情报工作一样，一在于摸清未知之情况，二在于印证已有之判断或假设。大势把握的结果，自当有一个基本的结论，顺此结论去探索市场需求之来龙去脉，知其然而知其所以然，谓之顺瓜摸藤。其思路有异于一般的市场调研，往往能达到事半功倍的效果。 　　嘴尝市场法则： 　　饮食文化是地域文化的重要组成部分。我们一向倡导在策划实践中对地域文化的发掘与利用。而吃饭是到哪儿都必不可少的基本需要，透过吃来品尝、感受与体验当地的文化特色与底蕴，我们称为“嘴尝市场法则”。带有地方特色的饮食文化与一个地区的风土民情，消费习惯和喜好，生活水准与格调等策划需要了解的方方面面有密切的关系。所以，用嘴吃出当地的文化与市场感觉，就成了一种颇为有效的调研方法。食不必贵，但必须代表地方特点与神韵。 　　做市场法则： 　　市场是做出来的。企业的市场经营有三种境界“等市场”、“找市场”和“做市场”。 　　所谓“等市场”，就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来； 　　所谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺到过剩的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按惯常的思维方式跟风，一哄而上，同构竞争异常激烈，不时引发“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉搏战，常常是你死我活，两败俱伤； 　　所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行中，改变行业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界“做市场论”不同于各种市场营销策略与市场管理技术（如4C、4P、UPS、整合营销等），不是针对企业经营的某一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则，提高竞争门槛，确立具有“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。 　　要素整合法则： 　　策划是通过全新的理念和思路，对生产力的各种要素、资源重新整合，使之产生1+1>2，甚至原子裂变式的市场和经济效益。这些要素包括经济的、政治的、社会的及其它各种相关的显形或隐形的要素。策划人是整合大师，是把文化和商业、知识和利润有机结合起来的人。 　　突破与引爆法则： 　　王志纲工作室作为市场化的顾问机构，与学院派及官方类似机构相比，更加强调策划方案的可操作性和直接的市场效应。为此，工作室在项目策划过程中，在把握总体战略和通盘考虑的前提下，尤其强调寻找和设计项目市场突破点或引爆点的重要性。以保证使客户能够得到短、中、长期的回报。 　　复合嫁接法则： 　　复合嫁接方法是整合思维的结果。尤其适于房地产这个横跨第二和第三产业、涉及面极广、产业拉动力巨大而惊人的特殊行业。 　　从策略角度而言，复合嫁接能创造全新的产品、经营模式和市场，塑造全新的企业、项目形象，增强项目和产品的吸引力，体现企业卓而不凡的竞争力，从而达到一个全新的境界。 　　在创新制胜时代，复合嫁接是房地产创新的重要方法，是使开发商在白热化竞争中脱颖而出和参与“巨鳄游戏”必备的利器。 　　新“木桶”法则： 　　传统的木桶理论认为补短板是解决问题的关键。新木桶理论则认为，市场经济是一种分工合作、资源整合的经济，如果能把原有的长板做得更长，做到极致，使其成为绝对的优势，并且依此长度，到市场上去寻找短缺的其它长板，通过优势组合，组成一个新木桶，既可解除短板的困扰，又可最大限度地发挥长板的作用，同样可以取得好的效益，。 　　因为就企业或项目而言，有的短板是永远无法弥补的，而要其加长其长板却易如反掌，在此态势下，新木桶理论就很有效果了。 　　多兵种协同作战法则： 　　策划不能哪一家包打天下，要解决复杂纷呈的问题，在整体战略和策略方案确定之后，需要整合利用各方面的相关资源，多“兵种”协同作战是策划成功的保证。 动态监理法则： 　　策划不是简单地制定一个方案，提交一份报告，而是要对整个项目运作过程加以动态的把握，对出现的各种问题做出准确和快速的反应，捕捉稍纵即逝的机会。顾问监理就是在动态过程中发现问题、解决问题，修正调整策划方案，整合资源的过程。 　　车头车厢法则： 　　 这是关于竞争策略选择的比喻。所谓做车头，就是做行业竞争者中的领头羊。做市场的领跑者、市场领袖。从某种意义上说，并不是任何企业都可以选择做车头的。这不仅取决于企业规模、市场占有率等硬性指标，更取决于企业战略和企业领导者的眼光与能力等软性指标。缺乏战略远见的企业是没法做好领跑的。 　　所谓做车厢，就是做追随者，跟在领跑者后面拣便宜，领跑者筚路蓝缕，开创出一条通道，追随者就在这条道上毫不费力地快速前进。这是做车厢的好处。可以节省许多研发成本以及市场开拓费用。但它永远只能跟在别人屁股后面。 　　策略取决于资源与能力，做车头还是车厢，只有综合分析盘存企业资源与能力之后才能决定。 　　头啖汤法则： 　　喝头啖汤是善于煲汤的广东饮食文化的特殊讲究。指喝汤要喝老火煲就的、原汁原味的第一道浓汤，才能保证其纯美与营养都先为我所得。其后二道、三道掺了水的汤，不仅味道全无，营养大减，食者还不免有所谓“拾人牙”或“残羹剩水”的嫌疑。比喻只有抢占先机，才能获得最大效益。故，英雄多敢为天下先。俗语所谓：先下手为强。亦竞争之一策也。 　　鲍鱼法则（众星捧月法则）： 　　所谓鲍鱼法则的灵感，也来自于粤菜。 　　鲍鱼者，主菜也。需要精心打理，精心炮制。只要做好了这一主菜，则其他都属于配菜，略上一些，衬托一下场面，热闹热闹即可。待客的级别与好坏，主要就从主菜体现出来。所以，鲍鱼作为主菜，实在是不能不重视的。 　　策划一个项目，好似做一桌宴席，首先必须要帮助客户精心炮制好这道“鲍鱼”，只要市场买你这个鲍鱼的帐，你就大功告成了。一盘散沙的概念堆砌是没用的。必须突出一个主题，也就是这里所谓的鲍鱼。这鲍鱼实际就是月亮，其他的搭配就是星星了。更高的策略境界是，在众多的竞争者中将自己做成鲍鱼，以他人为配菜。由此，众星捧月，不仅逃离同质性竞争的窘境，反获烘云托月之妙。所以鲍鱼法则也可以说是众星捧月法则。 　　层层剥笋法则： 　　笋子在成为竹子之前，是有多层外皮包裹的，剥笋时总得一层层的剔开才能剥到所需的笋心。所谓造化天工，为我们提示了一种有益的策划方法。 　　这就是我们在策划的时候，可以把项目策略设计得环环相扣而天衣无缝，使之逐层展开时令人有大开眼界、览之不尽、层出不穷的纵深感。也使得策略设计可以如孙子所谓"无穷如天地，不绝如江河"，可以相互支撑得巧妙而长久。而不是一览无余，了无伸展余地。 　　从另一方面说，层层剥笋也可以是对项目或企业资源的一种利用方式。即从某个立足点生发开去，把藏在深处的核心资源给挖掘出来。而其周围资源也因此而得到更合理的利用与整合。 　　一虾三吃法则： 　　高明的厨师可以把一种菜做出多种味道与吃法来。高明的食客更善于把一道菜做多种享受。三吃只是中国数字里习惯的虚指而已。指对同一事物，分解开来，换一种思路和做法，可能会得到额外的收获。策划实践中对于一个特定的项目或项目资源，显然要努力做到价值最大化利润最大化成本最小化。这就需要对项目和资源做最佳的安排和利用。一是如何把资源用到最合适的地方上，二是如何把资源做最佳的多层次使用。 　　拔萝卜法则： 　　拨出萝卜带出泥，这是生活里的常例。 　　它 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ，在你致力于获取所需目标的时候，会不经意带出许多隐藏的、关联的、具有深层次意义的东西。如何有意识地挖掘这些背后的奥秘，有效利用这些顺带的成果，则显示出不同的境界。这也正是我们有别于他人的一种功力吧。 　　剥牛皮法则： 　　俗话说一头牛身上剥五张皮，比喻尽最大可能挖掘潜力，可以争取多元和超值效益。对于任何项目而言，在策略设计之初就应考虑如何能最大限度地获取多重效益，这种对资源和成果的多层次利用法则，正是我们一贯追求的重要原则之一。 　　搂柴打兔子法则： 　　这是农业文明社会里生活的哲理——上山收集柴草，惊出了草中的兔子，顺便打一只，反而成了主要收获。 　　我们的策划人员奔波于全国各地，为各种项目出谋划策的同时，接触了大量第一手的社会经济信息和各种不同的地域文化，以及各种类型的企业和老板。这本身就是一种难得的机会。我们应逐渐形成这样的习惯：不要放弃看似与眼前项目无关的东西，策划成果之外的顺带收获也许能派上大用场。策划的工夫在策划外。 　　老火靓汤法则： 　　老火靓汤，慢工出细活。这是形容煲汤的火候与品质的关系。同样，一个项目的成功引爆不是一日之功；一个好的策划绝非急功近利、一招一式所能成就；一个品牌更需精心打磨，方成大器。 　　老火靓汤其深层次的意义更在于老火靓汤所表现出的“汤”的状态——你再也区分不出汤里的营养或味道究竟是哪种配料的贡献。这已经是所有的汤料一体化了的综合结果。 　　这是所谓炉火纯青、臻于化境的状态，是无招胜有招的状态。 　　政企双赢法则： 　　一般说来，政府是经济法律、市场规范、企业行为准则等等的制定者、评判者、监督者，而不是商业行为的参与者。正如体育比赛，政府是裁判员，而不是运动员。政府本身不应该参与经营活动，而只是履行法律赋予的规范和裁决市场的职能。但是在中国社会经济转型期，在由政府高度集权的计划经济转向地方分权、企业拥有更多的自主权的多元化市场经济体制的时期，政府是不可忽视的市场要素。市场策划必须充分考虑政府行为，有效调动和发挥政府的积极性，达到企业和政府的双赢。 　　策划从某种角度上来说，是一门“政治经济学”。这就是在算经济帐的时候，也一定要考虑政治帐，这是中国的国情。项目的成功不仅要有经济效益，还要有社会效益。政治、经济可以相互转换，转换得好，各得其所。把握不好，要栽跟头。所以杰出的策划应该努力达成经济、政治和社会效益的复合共升。 　　五出法则： 　　我们策划的作用不仅体现在项目的成功和获得经济效益上，而是从策划的开始就考虑如何让企业达到“五出”的效果： 　　出成果——使企业获得实实在在的效益和项目的成功； 　　出机制——是促使企业逐步形成更高效率的管理和运作机制； 　　出品牌——建立或者提升企业的品牌形象； 　　出人才——在合作的过程中锻炼出一批高素质的策划人才； 　　出网络——使企业建立属于自己的资源和营销网络。 中国城市群落谁主沉浮？——两个三角洲的较量 　　最近10年间，我国平均每年新增小城镇800个左右，每年转移农村人口1000万人，10年中有超过1亿的农村人口落户小城镇。可以预见，在未来二三十年的时间里，中国的城镇城市化水平将由目前的近34%左右提高到50%，也就是说，将至少有一半人住在城市里，古老的三七开的城乡格局将被彻底打破，中国，这个世界上最大的农业国，将步入城市化国家的行列。 　　这将是中华民族历史上一次翻天覆地的变革和转型。中国的社会要进步，大多数人的生活水平要提高，离不开城市化的推进；困扰政府已久、尾大不掉的“三农”问题要彻底根治，必须通过城市的扩张来解决；中国的区域经济板块要腾飞，更是离不开城市体系的重构和优化组合。越来越多的人已经开始意识到，未来中国的经济版图，将不仅仅是企业间的较量，更是日益兴起的城市群之间的角逐。“80年代看广东，90年代看浦东”。这曾是上个世纪后半期广为流传的一句顺口溜。今天，当以上海为龙头的长江三角洲厚积薄发、日益崛起的时候，珠江三角洲的经济怎么发展？如何看待广东今后的地位，看待长江三角洲的崛起，以及长三角与珠三角之间的相互关系？这一连串的问题，既涉及到意识形态，更关系到21世纪区域经济发展的基本思路和战略部署。欲破解这层层经济格局之谜，只有把目光投向城市中国的大背景，才有可能找到一条更为清晰的道路。当经济发展到需要用“有形的手”来调控“无形的手”的时候，需要“有形”和“无形”这两只手统一整合的时候，“无为而治”这条路就走不通了，它的种种弊端也就显现出来了。 　　两个三角两种手势 　　目前，国际上已经把以上海为龙头的长三角城市带视为世界六大城市带之一。它们分别是：以波士顿和华盛顿为核心的美国东北部城市带；以多伦多、芝加哥为核心的加拿大和美国之间的大湖城市带；以东京为核心的从东京、横滨到大阪的日本城市带，以伦敦为核心的从伦敦到曼彻斯特的英国城市带和以阿姆斯特丹、鲁尔区、巴黎为核心的西北欧城市带，还有就是以上海为核心的长三角城市带。显而易见，在新一轮城市经济的竞争中，尤其是在城市体系内部的分工协作上，无论观念还是实践，珠三角都已经比长三角慢了半拍。珠三角城市带要想真正成为一个具有国际都市圈雏形的经济群落，在整个发展思路和城市间的彼此定位上必须有根本的变化。 　　首先，要改变过去那种小国寡民、自给自足、自我循环的城市发展理念，必须重新洗牌。即使是香港，也不能总是就香港本身来谈香港，一味地强调自我消化，还是一个小而全、大而全的自我循环思维。试想一下，如果香港没有广阔的内陆腹地，没有业已全面形成的与内地的经贸关系，没有与珠三角在产业结构上的互为补充，没有一个大华南经济圈的意识，根本没法想像它的发展空间。 　　当然，犯这种错误的不仅是香港，几乎所有珠江三角洲的城市都有这个毛病，佛山就是个典型的例子。不久前，广东省终于提出要整合顺德、南海打造大佛山，把佛山建设成为广东省第三大城市。记得10年前，当时伴随顺德、南海等地的撤县设市，各自为政的趋势愈演愈烈。佛山市显得日益窘迫，说严重点其实它的号令范围也就是一个佛山城区。怎么办？佛山的发展只有两个选择，要么承认诸侯割据的现实，自断羽翼，要么逆势而为，削藩整合，就是把佛山变成大佛山，让顺德、南海成为一个区，这是一条积极的出路。但在当时，这条路根本走不通。结果是，我们看到了一个现代“周天子和各路诸侯演义图”。佛山搞一个体育中心，顺德也搞一个，这边搞一个大学，那里也在准备，资源耗散，谁也吃不饱，根本达不到现代城市应有的集聚效应。像佛山这种例子，在中国的城市化过程中，尤其是县级市的城市化过程中很多，到处都出现了重复建设的败笔。由于没有城市分工协作的眼光，都只想自身的现实利益，城市资源无法实现很好的配置，相应的城市功能也不可能得到很好的体现。 　　话说回来，这与广东的传统有关。改革以来，广东历来是习惯于无为而治，这一点在改革开放初期，优势是很明显的，它体现了民间草民阶层的创业特点，就是“乱世英雄起四方，有枪便是草头王”，由此也形成了珠三角小城市的活力。但凡事都有两面，正由于政府是无为而治，虽然当初对调动各方面的积极性起了很大作用，但到了今天，随着改革的深化，就出现了很多的错位。当经济发展到需要用“有形的手”来调控“无形的手”的时候，需要“有形”和“无形”这两只手统一整合的时候，“无为而治”这条路就走不通了，它的种种弊端也就显现出来了。 　　计划经济不发达，看起来是坏事，但在市场经济的早期却是好事。自由放任是广东搞活经济的必经阶段，但绝非永远过程，更不能形成“无为而治万能论”。广东经济进入90年代以后，问题出来了，由于没有解决好“看不见的手”与“看得见的手”之间的关系，政府调控乏力，经济产业结构失衡，社会普遍崇尚投机。因此，有人形容广东是强势民间、弱势政府，而上海和华东的情景则恰恰相反。拿华东跟广东相比，也就是10年工夫，不管我们承认不承认，长江三角洲长成了一个经济巨人。上海除了中央的强力支持之外，应该还有很多其他方面的因素，背后还有一些规律性的东西。对比这两大区域的经济发展状况，是一个非常值得华南经济学者思考的问题，也是应该引起中央高度重视的问题。长江三角洲之所以后来居上，蓬勃发展，就在于它充分发挥了“有形的手”的作用。今天来看，上海在与周边区域的经济分工、生产力配置、城市功能的定位上有许多值得珠三角思考的地方。 　　说到城市体系的构建，有一个非常有趣的现象。在计划经济的格局下，上海、江苏、浙江本来都是各自独立的省级行政单位，但现在不仅江苏，浙江，甚至江西，都想成为上海老大哥的小兄弟。这是为什么？这就涉及到区域经济的发展和城市圈中各个城市和区域的定位和发展思路了。 　　举例而言，上海的城市定位已经非常清晰，就是要成为国际经济、金融、贸易中心，从而带动长三角地区和整个长江流域经济的发展。因此，上海的辐射半径非常广泛，整个城市规划根据车程制造了四个半径的区域概念：一是半小时车程辐射区，二是一小时车程辐射区；三是两小时车程辐射区；四是四小时车程辐射区。所谓半小时车程辐射圈，就是以上海的人民广场为中心，辐射到上海各区的每个角落，上海市区之间的城市规划和城市建设交通网络的布局都以此为依据；一小时车程辐射圈已经到了周边的苏州、嘉兴等地区；二小时车程辐射到南通、常州、无锡、杭州、宁波等地；四小时交通圈已经包括了南京。这10年，上海围绕着这么一个区域的概念做城市规划，结果把整个长江三角洲都给规划进来，把长江三角洲7000万人口都给覆盖了。这个思路出来以后，使得江浙一带整个物流、人才流、资讯流，都来与上海进行相应的对接。回过头看珠三角，整个华南地区的规划显得有些捉襟见肘，城市交通建设常常是“铁路警察，各管一段”。因此，珠三角急需有一个强力政府来整合各路诸候。像佛山就是一个典型，与其让一些小诸侯来耗费资源，还不如搞一个大佛山。这也符合城市经济发展的客观规律。 　　还有广州与香港这两个中心城市，能否走出自我循环，也是非常值得思考的问题。我们把大上海的发展思路对比大华南，如果我们真的能按照华南经济圈和国际城市群的思路来进行功能配置的话，很多问题便容易解决了。这时候，谁能够成为城市经济时代的心脏起搏器，谁就能够占据制高点。上海已经起到了长江三角洲心脏起搏器的作用，但是目前珠江三角洲地区还没有哪个城市能够起到这个作用，广州还不行，“学历”还不够，比香港还差一点，香港单独也不行，而广州要与香港结合起来，这个区域经济的心脏起搏器才能发挥作用。香港就相当于上海的陆家嘴，而深圳、珠海就相当于浦东开发区一样，至于沿线地区的港口码头就相当于上海的港口。广东其它地区如珠三角地区的加工产业，就相当于昆山、苏州，如此一来，就构置了一种新的区域经济关系，城市之间的功能定位都容易理清楚。这个思路之所以可行，还考虑到政治方面的因素。 　　经营城市：长三角先声夺人 　　当一个国家和地区的城市化水平超过30%时，城市化水平便进入了快速发展的时期。我们的城市管理者和建设者都面临一个全新的课题，即怎么从建设城市、管理城市过渡到今天的经营城市。建设城市大家都懂得，建设城市找市长，哪个地方修了一条路，哪个地方建一栋高楼，统统市长过问。现在有很多市长就喜欢搞政治工程，动辄大兴土木、旧城改造，这是很初级的标准；中级水平就是在管理城市上比较到位，把一个城市搞得像一个花园，像东北的大连、广东的深圳，在城市管理和城市经营的探索上都很有特色；但是城市发展到了今天，更多的市长开始全面地考虑如何提高城市竞争力，使城市最大限度地增值的问题。 　　这方面上海是一个范例。一个城市经营得好，其对资源的配置和周边地区的辐射力非同一般，小则带动周边的经济齿轮，中则形成一个大区域的首位性城市，大则带动整个区域经济的发展，与其它区域的城市经济带形成分庭抗礼的格局。所谓的大上海引领中国，就是因为大上海把自身的城市经营当成一个龙头来做，结果带动了整个长江三角洲地区的发展。在这个背景下，广州和香港分别是华南经济圈的两大中心城市，怎么经营好自己，怎么确立各自的角色分工，怎么在国际平台上形成你支持我、我支持你的互动格局，按照城市体系的构架来体现经济辐射效应就至关重要。 　　经营城市的课题可以说才刚刚开始破题，有一个简单的道理，很多人还没有弄明白。所谓城市，亚里士多德早在2000多年前就说过，人们之所以愿意来到城市，是为了生活得更好。城市的环境和所营造出的生活方式越有吸引力，有头脑和有资本的人才就越愿意聚集过来。为什么有的城市天天招商引资却总是“只听楼梯响，不见人下来”，有的城市却通过打造环境“招智引商”，巧妙地赢来了源源不断的海外资本呢？思路决定出路，用一句大寨时期的话来形容，就是“先治坡”还是“先治窝”的问题。 　　上个世纪80年代到90年代初，香港资本大量涌入近水楼台的珠江三角洲，造就了珠三角的经济奇迹。到了90年代末，台湾资本接踵而至，仅江苏一个小小的昆山，据说台商就有30万之众，这还不够，现在广东东莞的台商也纷纷开始在长三角安营扎寨，广东省政府为此非常着急。讲政策、讲让利、讲区位，珠三角都不比以上海为代表的长三角差，为什么会出现这种现象呢？ 　　原因就在于，多少年来，在人们的习惯思维中，一直是先治坡，后治窝，也就是先生产，后生活。但当中国的人均GDP突破800美元，从温饱进入小康的时候，整个社会和城市发生了深刻的变化，变成了先治窝，后治坡。首先，如果是在创业初期，投资者是先生产，后生活，而到了今天，人们越来越看重城市的软环境，追求舒适、良好的生活形态，也就是先治窝，后治坡，只有安居才能乐业。这一点，长三角良好的生活环境占尽了优势。其次，长三角的规范化服务和相对良好的制度环境也吸引外资的转移，相反，珠三角的市场经济灵活有余，规矩不足，善于变通也意味着无序，无形中增加了交易成本；其三，珠三角最大的问题在于这些年城市化的进程中，缺乏经营城市的意识，大城市盲目摊大饼，中小城市急遽膨胀，村村点火，户户冒烟，结果城不像城，村不像村，产生治安、交通等很多问题，难以管理。所以，越来越多的投资者把目光投向长三角，尤其是台商，更愿意把家安在上海，工厂设在昆山，前店后厂，家属安排好，高智力人才也愿意来这里，生产生活两不误。 　　所以在长江三角洲，工厂开到了昆山，服务的店就开在上海，由此带动了上海现代服务业的大发展。不像珠江三角洲，城市经营还是比较粗放，大家坐在一起大碗喝酒，大块吃肉，然后关起门来做土皇帝，城市的硬环境和软环境都较长三角略逊一筹，肯定会影响到外来资金和人才的进入。这就是“先治坡后治窝”还是“先治窝后治坡”所造成的不同后果。 　　战略先锋：珠三角保持本色 　　那么，也许有人会问：与日益崛起的长江三角洲经济圈相比，珠江三角洲是不是真的要不可避免地走衰了？广东还有它的优势吗？要回答这个问题，让我们先考察一下广东的历史。 　　从历史上看，广东人主要有三次北伐。最早是第一次鸦片战争以后五口通商，上海开埠，广东结束了外贸独占的历史，大批的广东人迁移到上海，也就是说，上海开放以后，它的商业支柱不是宁波帮，而是广东人、潮汕人；第二次是政治北伐，就是孙中山先生领导的北伐革命；第三次北伐，则是改革开放之后，从粤人经济的北上到粤人文化的北上。纵观整个中国改革开放的历史，就是广东人不断给内地洗脑的过程，以珠三角为代表的商业文明开启了内地市场经济的闸门。这几年北京的房地产市场放开以后，大批的广东发展商纷纷北上，一浪高过一浪，第一波就有广东好几个超级大盘地产商，包括合