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精益生產简介.ppt

精益生產简介

未云何龙
2011-04-09 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《精益生產简介ppt》,可适用于财会税务领域

*課程大綱:(計學時)授課對象:資位:師~師職系:現場工程第一章生產方式的演變…´第二章精益生產概論……´第三章精益思想…………´第四章精益實踐…………´如何應對*如何應對工業革命時代什麼生產系統曾經是理想的生產系統理想的生產系統在哪裡敢問路在何方第一章生產方式的演變*熟練的技能使用簡單手工工具不通用的產品低產量加工成本高昂長生產週期無標準,沒有重複性手工生產第一章生產方式的演變*第一章生產方式的演變瓦特改良的现代蒸汽机成型(于年投入使用)传统农业社会转向现代工业社会机器生产逐步取代手工劳动大规模工厂化生产取代个体工场手工生产生产力飞跃工業革命哈格里夫斯与他发明的珍妮纺纱机(年,揭开了工业革命的序幕)*第一章生產方式的演變大批量生產【第二次工业革命)】 第一种方法是制造标准的、可互换的零件然后以最少量的手工劳动把这些零件装配成完整的单位。第二种方法出现于世纪初福特公司设计出“流水线”。滑膛枪(伊莱·惠特尼)大量生产的两种主要方法是在美国发展起来的。*单一品种、超大规模“一个工厂为了获得真正的经济效益必须全力以赴地生产一种产品。”低售价“金融策略是由我的销售策略决定的我相信薄利多销比厚利少销要好得多。”大众消费品市场流程分解、优化第一章生產方式的演變福特策略对生产流程的彻底分解和优化预示了生产史上最具有颠复性的力量。亨利·福特在此基础上创造了前所未有的流水线。*第一章生產方式的演變流水線的原則按照操作程序安排工人和工具这样在整个走向成品的过程中每个部件都将经过尽可能最短的距离运用工作传送带或别的传送工具运用滑动装配线需要装配的零件放在最方便的距离处。世界上第一条流水装配线出现在年月日的福特汽车工厂其想法来自芝加哥食品包装厂用来加工牛排的空中滑轮。流水线的原则是:运用这些原则工人减少了无谓的思考和停留把动作的复杂性减少到最低程度几乎只用一个动作就完成一件事情。世界第一條装配流水线*第一章生產方式的演變流水线的效用工人装配一台飞轮磁石电机曾经需要分钟后来工作被分解成道工序装配时间最终降低到分钟效率提高了四倍直到年月装配一台发动机还要十个小时半年后用传动装配线降低到六小时。福特公司后来日产量达四千辆工人还不到万如果没有流水线将不得不雇佣多万人。借助流水线亨利•福特“单一品种、超大规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产了万辆汽车从五六千美元的“富人专利”变成了几百美元的大众消费品。*亨利福特發明瞭一種生產方法打破了工藝傳統滿足了世紀社會的需要從大量生產到精益生產批量生產目標:規模經濟巨大的成功有限的產品種類流水作業織布機TOYOTA豐田汽車公司糟糕的汽車極小的成功二戰美國大眾市場勞動力替換部件精確加工工具第一章生產方式的演變福特在橫濱建立組裝廠T型車世界第一條流水線*批量生產擴展試圖針對變化做出調整精益生產作為一種替代方案開始出現日益複雜的汽車和多樣化的市場戰後繁榮(批量生產的思想紮根)強調財務和管理大批量生產自動化美國客戶希望要小型的汽車。大汽車公司的市場份額開始減少追趕美國豐田的生產系統小市場極少的資源需要現金極差的質量日本工業認識到TPS分散化開始巨大的成功TOYOTA超級市場系統美國質量和生產率研討會目標質量,成本前導時間,靈活性第次石油危機第一章生產方式的演變從批量生產到精益生產*三種生產方式比較第一章生產方式的演變*第二章精益生產概論徹底杜絕無效勞動和浪費*美國MIT(麻省理工學院)指出﹕豐田生產是一種不做無用功的精幹型生產系統﹐並命名為“精益生產方式”(Lean Production)。與福特生產方式的大規模生產相對應。“精益生產方式”在兼具手工生產與大規模生產方式優點的同時﹐又著眼於克服兩者的不足(手工生產成本較高﹐而大規模生產的靈活性較差。)Lean譯為“精益”的原由﹕一是取“精”的完美﹑周密﹑高品質﹐與“益”字的利﹑增加﹔二是取“精益求精”的詞意。豐田生產方式的定名:精益生產方式第二章精益生產概論*大野耐一﹕(生產率)如果和美國最發達的汽車工業相比較﹐當然不止八分之一左右。但是﹐事情決不至於是美國人在體力上用了十倍的力氣﹐日本人肯定在幹著一些無效勞動和浪費很大的事情。我認為﹐只要杜絕這些無效勞動和浪費﹐生產率就會提高九倍﹐而這個想法正是現在的豐田生產方式的出發點。,年產量由,輛回升到,輛﹔,年後發生了戲劇性的變化。與美國通用相比﹐年人均產量﹕﹕﹔年人均創利﹕,﹕,(美元)﹐正好是通用汽車的倍。基本思想﹕徹底杜絕無效勞動和浪費。而且﹐有兩根貫徹這一基本思想的支柱﹕()准時化(JUSTINTIME)()自働化。出發點與基本思想第二章精益生產概論*第二章精益生產概論*支柱一﹕准時化(JIT)第二章精益生產概論豐田喜一郎:“在制造汽車這類綜合性工業中汽車的組裝作業最好是各種零部件非常及時地集中到生產線上來。”將需要的物品以需要的數量在需要的時候送到裝配線上。所謂“準時化”就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中所需要的零部件在需要的時刻以需要的數量不多不少地送到生產線旁邊。打破常規產生“看板”*支柱二﹕自働化(JIDOUKA)第二章精益生產概論將人的智慧賦予機器帶自動停車裝置的機器解放了人*支柱二﹕自働化(JIDOUKA)第二章精益生產概論*自働化與自動化第二章精益生產概論*兩大支柱和具體的推進方法兩大支柱准時化(JIT)少人化自働化(JIDAOKA)縮短過程週期時間減少停頓發生異常後停機、判知加工完工後停機具體推進方法()小批量生產()工序的流動化前提條件:平准化()按照可售速度進行生產()拉動式生產和後補充生產()人的工作與設備的工作分離()不生產次品・縮短換產時間・流動的簡單化・整流化→專門化→混流化・按照工序順序佈局設備・個個流動生產・節拍時間→標準作業・從省力轉向省人・看板・物流的改善·過程質量控制第二章精益生產概論作用*及時化團隊競技也就是發揮合作無間的競技之妙自働化提高每一個選手的技巧選手的能力無法發揮時就已特別訓練使選手恢復本來的能力和狀況。第二章精益生產概論准時化與自働化兩大支柱之關系個人技術(自働化)集體行動(准時化)=生產技術固有技朮聯結技術個人技朮與集體行動相結合*第三章精益思想低本成、零缺陷、持續改善*成本中心思想售價=成本利潤根據成本和計畫利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價成本利潤根據售價變動屬於被動利潤型利潤中心思想成本=售價利潤根據售價變化主動降低成本第三章精益思想三種不同的經營思想*Value價值站在客戶的立場上ValueStream價值流從接單到發貨過程的一切活動Flow流動象開發的河流一樣通暢流動DemandPull需求拉動按需求生產Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進第三章精益思想什麼是精益生產五個原則*價值流當中的種活動:增值的活動通過改變外形、改變性能和裝配等形式進行的加工。必要的非增值活動換模調機取放工具不必要的非增值活動等待點數排序缺陷返工等不能避免的浪費(伴隨作業)“增值”作業浪費(Muda)基本矛盾﹕價值和浪費第三章精益思想作業員的動作=作業浪費(作業=勞動無效勞動)*提供給客戶的利益“精益思想”來源於“價值”“價值”由其生產者創造“價值”只能通過客户體現價值是:客戶願意為之支付的,以特定價格,在指定時間內滿足客戶需求的特定規格的產品及或服務,價值的定義:第三章精益思想價值*不增加價值的活動是浪費儘管是增加價值的活動所用的資源超過了“絕對最少”的界限也是浪費。第三章精益思想浪費*第三章精益思想浪費的徹底分析浪費的徹底分析製造過多的浪費待工待料的浪費搬運的浪費加工本身的浪費提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。必須以「如何能以最少的人員只製造所需的數量的物品」為推展方向。個人﹑生產線進而整個工廠﹐分別在各自的階段上提高效率﹐並在此基礎上使整體取得成效。庫存的浪費動作的浪費製造不良品的浪費管理的浪費*是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動(包括增值和不增值活動)解決問題:自概念設計、詳細設計、工程試樣直到正式生產。資訊管理:自訂單、詳細生產計畫直到交付客戶。實際的加工過程:自原材料、生產流程直到最終產品實現。第三章精益思想價值流*第三章精益思想什麼是價值流圖一個目視化的,用以描述整體價值流,包含原材料產品流和資訊傳遞流的分析圖第三章精益思想價值流的作用不僅僅是單個生產工藝過程而是整個流動。幫助發現更多的浪費,找到浪費的根源能夠顯示材料流和資訊流的聯系實施計劃的基礎價值流圖成為實施精益的藍圖。*第三章精益思想價值流分析步驟第三章精益思想選擇一個產品系列(機種料號)繪制現狀圖(材料信息流)繪制未來狀態圖依據未來狀態圖制定改善工作計劃實施改善計劃與標准化*第三章精益思想價值流現狀圖(例)*第三章精益思想未來價值流圖(例)*總前置期設計生產交付縮短:前置期增加:增值時間所占比例第三章精益思想流程效率增值時間比=增值時間(Valueaddedtime)總前置期(Totalleadtime)流程效率的衡量指標*真正產生價值的步驟不間斷運行,將原材料變成產品,並將之交付終端客戶。第三章精益思想(連續)流動*小批量需求連續流適合於所有產品適應客戶需求的波動客戶需求產品的高度多樣化第三章精益思想連續流*批量與推動式生產前置期:整批需要分鐘工序A:分鐘工序B:分鐘工序C:分鐘所有工序各需分钟,個相連的工序生產批的量為件連續流“生產一件,交貨一件”前置期:分鐘第三章精益思想單件流例子:批量生產*例子:批量生產第三章精益思想例子:連續流生產*例子:連續流生產產品A單元來料倉庫成品倉庫噴漆新產品存儲所增加的空間收益:勞動力下降空間佔用下降前置期縮短產品B單元產品C單元產品D單元第三章精益思想拉動*所有工序都由前一個工序領取拉動按所需的數量(不多也不少),在所需的時間(不早也不晚)生產下一個工序(客戶)所須的產品,從最終客戶的需求開始依次向前拉動所有工序以簡單的方式使生產受控第三章精益思想拉動式生產系統*拉動式生產系統客戶原材料價值應該流動,在恰當的時間,為特定的產品,以恰當的速度,這一切由客戶需求所決定。給你給你給你給你第三章精益思想拉動式生產系統的優點*拉動式生產系統的優點資源按產品所需分配價值流中沒有庫存積壓資金周转(現金流)加快根據客戶需求調整價值流杜絕:類似問題重複發生、過時產品積壓、設計更改引起返工或產品報廢、非需求產品打折競爭第三章精益思想盡善盡美*當前狀態未來狀態完美狀態(理想狀態)原始狀態盡善盡美第三章精益思想開始價值流管理的新一輪圖析PDCA精益思想的原則–總結*精益思想的原則–總結價值:清楚定義產品價值價值流:為每個產品族識別特定的價值流流動:使識別的價值流動起來拉動:使客戶拉動價值盡善盡美:朝着盡善盡美的方向不斷努力不斷重複以上原則,以免注意力僅限於技術層面!第三章精益思想*易難足缺教育與訓練自主研究會外部交流學習JIT規劃流線化生產JIT基礎認知外部顧問指導全員改善活動安定化生產管理的安定物量的安定品質的安定設備的安定均衡化生產超市化方式准時化生產消除浪費創造利潤人員的安定樣板線建設及推廣JIT生產技術運用精益生產實施過程全貌第四章精益實踐*階段一第四章精益實踐流線化生產*STEP:流線化生產、水準佈置與垂直佈置、流線生產與批量生產區別、流線化生產的八個條件第四章精益實踐*(1)水準佈置與垂直佈置示意圖水準佈置沖壓區攻絲區裝配區包裝區沖壓攻絲裝配包裝垂直佈置第四章精益實踐*(2)水準佈置與垂直佈置比較靈活的流線化生產(垂直佈置)更能適應需求的變化。第四章精益實踐*人機多機台水準操作人機多工序垂直操作流線生產與批量生產第四章精益實踐*流線生產與批量生產的區別第四章精益實踐*()單件流動()按工藝流程佈置()生產速度同步化()多工序操作()員工多能化()走動作業()設備小型化()生產線U形化設備設備作業作業作業作業人員設備相關性(3)流線化生產的八個條件第四章精益實踐*流線化Step:由水準佈置改為垂直佈置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水準佈置(孤島式、“粗流而慢”)垂直佈置(“細流而快”滿足多樣少量)第四章精益實踐*流線化Step:採用U字型生產線材料成品()以U字型依逆時針方向按工藝流程排列生產。()入口和出口由同一作業者負責能夠以產距時間按標准數量進行生產及管理也便於補充生產。()便於作業者相互協作異常時能停線及時暴露問題並改善之。()步行最短可單件流動人員可增可減。第四章精益實踐*流線化Step:將長屋型改為大通鋪式大通鋪式布置第四章精益實踐()有效利用空間及時發現問題便於團隊合作()領頭人數整合達到少人化目的。*流線化Step:整體上呈一筆劃佈置一筆畫布置第四章精益實踐()不同產距生產線最終連成個整體()整個工廠中剩一個零頭數作業。*階段二第四章精益實踐安定化生產*安定化生產設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理STEP:安定化生產人員安定化管理第四章精益實踐*1、人員安定化管理標準作業非標準作業線上操作者負責線外“水蜘蛛”負責對“水蜘蛛”來說是標準作業全體標準作業生產安定化標準作業()標準作業與非標準作業第四章精益實踐*()產距時間生產的指揮棒不過量生產不建立庫存是JIT的基本目標。產距時間根據市場需求量確定各生產線按照產距時間組織生產就能避免過量生產及由此造成的種種浪費。第四章精益實踐*用最少的人數、用最低的成本生產市場需要的產品數量。少人化()少人化第四章精益實踐*()多工序操作第四章精益實踐*安定化生產人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理、設備安定化管理第四章精益實踐*可動率運轉率需要使用設備的負荷時間所定時段時間內實際可以運轉的時間最大負荷時間市場的需要量所需時間可動率越高越好理想為()設備的有效運轉率管理第四章精益實踐*可動率以為目標可動率與設備的保養狀態息息相關。設備故障、設備調整、機型切換等都將降低設備可動率。出勤時間×=H一天故障H設備調整H設備可動時間H設備可動率÷=★有必要減少設備故障和調整時間以提高設備可動率例第四章精益實踐*設備運轉生產件產品運轉生產件產品例:市場需求件天設備滿負荷運轉能力件天設備可動率浪費性運轉有效運轉設備設備運轉率並非越高越好第四章精益實踐*設備綜合效率=時間運轉率×性能運轉率×良品率×負荷時間運轉時間純運轉時間價值運轉時間停止損失性能損失不良損失作業時間計畫歇停、管理損失良品率性能運轉率時間運轉率()設備綜合效率()故障()準備、調整()空轉、間歇()速度低()工序不良()啟動利用率設備的大損失第四章精益實踐*TotalProductiveMaintenance目標:建立追求生產體系極限效率化的企業素質以現場現物構築能夠未然防止所有損失的結構即:以生產系統整個壽命週期為物件實現事故為零、不良為零、故障為零●從生產部門普及到開發、營業、管理等所有部門●從高層到一線作業人員全員參加●通過反復的小組活動達到損失為零()全面設備維護第四章精益實踐*TotalProductiveMaintenance通過人和設備的體質改善達到企業的體質改善人●操作人員:自主保全能力●保全人員:機械設備的保全能力●生產技術人員:不要保全的設備的計畫能力機●現有設備效率化的體質改善●新設備的壽命週期成本設計和實施第四章精益實踐*安定化生產人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理、品質安定化管理第四章精益實踐*3、品質安定化管理、追求零不良、品質的3不政策、3種不良第四章精益實踐*(1)追求零不良一般來説約有80%的不良屬管理者觀念上的錯誤其餘的20%的纔是屬於統計品管技術的應用及技術層面上的問題第四章精益實踐*(2)品質的3不政策1.不製造不良品2.不流出不良品3.不接受不良品第四章精益實踐*(3)品質的3種不良1.消費者感到的不良2.管理的不良3.製成的不良第四章精益實踐*安定化生產人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理、物量安定化管理第四章精益實踐*4、物量安定化管理()四種切換形態材料切換(材料、零部件等)生產準備(整理、條件確認等)夾具切換(模具、刀具、夾具等)標準變更(技術標準、工藝程序等)第四章精益實踐*作業分離內外變作業為作業內外縮短外作業縮短內作業()快速切換的改善著眼點及思路減少切換時生產線停頓的時間停線時間越短越好第四章精益實踐*作業分離內外必須在設備停止生產的情況下才能做切換動作的作業(也稱線內作業)內作業設備毋須停止生產可在事前或事後做切換動作的作業(也稱線外作業)外作業具體、詳細地區分內作業和外作業並依此在不同的時間予以安排可以將停線時間縮短為僅內作業所需要的時間這樣可以大幅度縮短切換時間。第四章精益實踐*安定化生產人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理、管理安定化管理第四章精益實踐、管理安定化管理第四章精益實踐紅單標示板畫線區分紅線表示生產管理板標准作業書不良樣品防止誤失板警示燈目视管理*整理整頓清掃清潔素養S運動*階段三第四章精益實踐均衡化生產*、均衡化生產的意義銷售與生產的矛盾均衡化與多樣化的矛盾品種多、數量少訂單隨時可能變更交貨週期越來越短價格越來越低換型頻繁效率低訂單變更造成中間在庫生產因素千變萬化出貨難以保證規模效應難實現人員流動大品質難保證第四章精益實踐*、從小日程計畫到混流生產小日程計畫月計畫·周計畫·日計畫例零牌工廠產品X、Y、Z本月需求分別為台、台、台其生產能力為台日月計畫:前天生產X接下來天生產Y產後天生產Z(每月切換次在庫規模大交貨期很長)周計畫:每週生產X台、Y台、Z台(每月切換次在庫規模中等交貨期長)日計畫:每天生產X台、Y台、Z台(每月切換次在庫規模小交貨期最短)第四章精益實踐*混流生產徹底做到品種及數量平均化一日同種超多回重複生產方式混流生產:每日需求分別為X台、Y台、Z台每日生產個迴圈每迴圈生產台其生產數量分別為X個、Y個、Z個例第四章精益實踐*每一迴圈內:X每次做個Y每次做個Z每次做個例X個Y個Z個X個Y個Z個第四章精益實踐*階段四第四章精益實踐超市化生產*STEP:超市化生產、庫存是罪惡之源、後拉式生產、用看板生產削減庫存、實施看板生產的六個規則第四章精益實踐*()庫存是罪惡之源大多數企業需要持有一定的存貨:存貨可以降低缺貨成本也會使企業在生產和運輸領域的成本降低。存貨的基本原理存貨成本可抵消缺貨成本第四章精益實踐*批量經濟周轉存貨採購:數量折扣生產:批量生產成本降低運輸:規模運輸效益不確定性安全存貨客戶:何時購買、購買多少供應:交貨時間交付:運輸時間時間在途和在製品存貨在途:移動中產品和材料在制:生產過程中的存貨季節性存貨季節性需求引發的必要存貨運輸引發的季節性存貨預見性庫存罷工、價格大幅度上揚、天氣變化、政治動盪存貨的基本原理第四章精益實踐*資本成本利息機會成本儲藏空間成本倉庫成本搬運成本庫存服務成本保險(丟失和破損風險)庫存風險成本存貨價值下降陳舊、破損丟失、被盜庫存規模×最低報酬率對比使用公用倉庫和私人倉庫確定根據產品價值和類型確定保險費用根據陳舊、破損、丟失和被盜風險確定訂貨成本庫存訂購費用準備成本改變生產過程的支出持有成本訂貨成本庫存成本第四章精益實踐*消滅庫存JustInTime適品·適量·准時☆及時交貨☆確保品質☆降低庫存☆防止呆料費料☆提高周轉率JIT的核心目的之一由於市場環境的急速變化利用庫存來抵消缺貨成本的經營模式越來越行不通庫存的弊端愈來愈明顯。庫存不但帶來大量的資源浪費而且掩蓋問題、拖延改善增加了企業的機會損失和經營風險。第四章精益實踐*()後拉式生產客戶需求組裝Pull加工供應商根據訂單由生產後工序需求確定前工序的生產需求確保無過量生產又稱後補充生產方式。第四章精益實踐*()用看板生產方式削減庫存看板生產看板:用於管理、控制各前後工序之間的補貨、訂貨是工序間傳遞資訊及下達指示的道具。看板生產方式能很好地管理物品並反映生產線的變化具有字律神經作用。原材料在製品成品外協廠線內化減少庫存單件流動同期化生產防錯裝置減少不良品連接最終線與出貨區取代成品倉庫第四章精益實踐*製品名稱製品編號前工序後工序SNP看板的兩種主要類型生產看板前工段依據生產看板進行生產裝入指定容器放在指定場所待後工段相關人員前來領取SNP:容器標準裝填容量及製成品放置場所製品名稱製品編號保管場所供給場所容器形狀整理編號標準容量領取看板前工段依據生產看板進行生產裝入指定容器放在指定場所待後工段相關人員前來領取第四章精益實踐*實施看板生產的前提條件【流線化、安定化和均衡化生產】以產品為主軸建立“一個流”生產方式。應對多量少樣需求縮短交貨期大幅度降低在製品庫存。流線化生產可大幅度減少看板張數。持續穩定按計劃生產日事日畢。人員安定化作業實現品質安定化、設備安定化。維持每天同種同量實施多樣少量庫存。第四章精益實踐*()看板的作用與使用規則看板【按訂單需求拉動生產】是看板生產方式的精髓。隨著供應鏈理論和ERP系統的出現看板的表現形式和運用手段都發生了重大變化特別是IT手段為將供應商納入精益生產系統提供了極大便利。第四章精益實踐

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