年薪100万总经理、CEO必学教程《总经理全面运营管理培训教程》(172页)免费下载

nullnull总经理全面运营管理培训教程null喜悦快乐、团队合作 准时参加、分享知识 全程参与、尊重每个人的存在 积极行动与勇于发言 关闭通讯工具 严禁吸烟、保持清洁 学习方法null 课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 企业与企业家 总经理的角色与定位 企业生命周期 企业经营战略 企业文化 流程与组织设计 营销管理 人力资源 财务管理 10. 管理平台 11. 成功起步 12. 个人修炼null 现 今 企 业 面 临 的 挑 战null 预测未来的惟一方法就是拥有塑造未来的力量。 —埃里克.霍弗 哲学家总经理的困惑null 掌 握 经 营 环 境null 掌 握 经 营 要 素null 市 场 经 济 的 特 性 A、 B、null企业存在的目的？创造客户保有客户核心能力财务指标内部管理客户满意null  管 理 系 统 是总控力 产 品 是生命力 企 业 文 化 是凝聚力 人 力 资 源 是延续力 市场营销规划 是爆发力   影响企业发展的五种力量null 明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。 MFR为了结果而管理 管理的文化背景区别管理的文化背景区别日本美国中国企业生命周期与管理重点企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期 青春期官僚早期学步期官僚期 追求期 贵族期婴儿期企业经营管理系统企业经营管理系统企业发展战略规划营 销人 力 资 源产 品 研 发财 务员 工 素 质使命、愿景、 公司文化、公司目标企业管理模式生 产MIBIVI管理平台的进阶管理平台的进阶学习型组织无为之治文文化管理法目标管理制 度 化理日常管理标 准 化情危机管理是 非 化管理的层次管理的层次现象 能力高 意愿高 能独立完 成工作 愿意高 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力也低传统企业 高科企业 高层骨干 中层骨干 基层骨干 一般员工 目标管理 授权 建立合作 伙伴关系 指导、训 练、激励 指导＋指挥、 培训、激励 指挥 奖罚5％15％30％50％50％30％15％5％杰出的现代管理文化杰出的现代管理文化nullMFR-为了结果而管理MFR-企业经营战略规划MFR-业务流程再造MFR-组织设计MFR--运营（绩效）管理系统MFR-人力资源管理MFR-日常业绩管理MFP以经营绩效为导向的管理系统职位 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 书 部门经理年度目标 相关行为   职位说明书 员工岗位年度目标 ＋ 相关行为 MFP以经营绩效为导向的管理系统目标设定 P 自下而上策略保证自上而下目标分解 企业经营战略规划总经理年度目标 综合计分卡目标执行与控制（为达到目标而做的日常管理） D目标成果激励 A目标考核（绩效评估） C绩效管理系统职位说明书技能库综合计分 (Balance Scorecard)综合计分 (Balance Scorecard)主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新主要结果 (Key Outcomes) 顾客满意 财务表现内部 管理核心 能力顾客 满意财务 表现产品／服务流程建立市场表现战略投资null 总 经 理 的 角 色 与 定 位 一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。 商业奥运中的英雄人物：通用电器的杰克.韦尔奇， 北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡…他们是 如何建立丰碑的？让我们一起看一看您应扮演的角 色，和您实现自我超越的几种途径。nullnull 高 层 主 管 的 任 务 1. 2. 3. 4.null 中 层 主 管 的 任 务 1. 2. 3. 4.null 基 层 员 工 的 任 务 1. 2. 3. 4.null 您 有 把 握 夺 标 吗？ 1. 2. 3. 4.null 与 成 功 有 约 1. 2. 3. 4.null 企 业 生 命 周 期 企业的成长与个人的成长是如此相似，以致 您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿：婴儿 期、学步期、青春期… 企业的发展过程中危机四 伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面 埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业到底 处在什麽时期？本单元将回答这个问题。null 企 业 生 命 周 期 四 种 动 力效 果效 率 短 期 长 期null 企 业 生 命 周 期 四 种 情 况自 己外 力 短 期 长 期null管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格非 结 构 化结 构 化过程过程优先级结果全局注意力速度局部慢快I 人际整合E 创意A 管理P 行动 null 企 业 生 命 周 期追求期罗曼史夭折创办人陷阱未成功创业家提早老化稳定期null 追 求 期 正 常 现 象兴奋、且有模式创办人承诺坚定承诺与风险相当产品导向创办人维持控制null 追 求 期 不正常现象未经现实模拟承诺不坚定不务实承诺与风险不相当利润导向创办人控制力不足null 管 理 重 点 婴 儿 期 正 常 现 象 承诺不因困难消失现金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与授权个人秀但接受意见容许犯错null 婴 儿 期 不 正 常 现 象承诺遭困难时消失长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失去控制自大不能接受意见不容许犯错误null 管 理 重 点null 学 步 期 正 常 现 象同时发动太多事情规划不完整被动的销售导向缺乏一致性缺乏重点null 学 步 期 不 正 常 现 象过快多角化过早分权落入创办人陷阱规划不全导致危机null 管 理 重 点null 青 春 期 正 常 现 象合伙人冲突创业与管理冲突暂时丧失远景创办人配合公司需求奖惩制度不完美权力时放时收政策无法落实null 青 春 期 不 正 常 现 象回到学步期创业者离开落入创办人陷阱创办人被排挤亏损但领奖金例行事物瘫痪失去互信互重null 管 理 重 点null 壮 年 期 特 性正常现象人员素质差训练不足不正常现象自大自满null 管 理 重 点null 稳 定 期 特 性不再期盼成长 不再开发 不想改变 奖励 重视null 管 理 重 点null 贵 族 期 特 性投资重视重视不敢null 管 理 重 点null 官 僚 早 期 特 性争论谁该负责null 管 理 重 点null 官 僚 期 特 性制度齐备效果不佳与环境脱节对结果缺乏把握客户必须自己打开关卡null 管 理 重 点null 生 命 周 期 诊 断 表总部高层团队总办生产营销追求期婴儿期学步期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策null 生 命 周 期 诊 断 表—续 人资 研发 财务 其它追求期婴儿期学步期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策null 企 业 经 营 战 略 毛主席说“战略决定一切”，然而战略是什麽？ 战略由哪些要素组合？战略是科学分析结果还是 经营者心中的灵感？战略是否有模式可循？战略 是否可以学习？如何设定必胜的战略？在这一单 元中，我们将就战略规划的关键概念与环节作深 入剖析，并与您一起探讨战略组合的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 与工具。null 战 略 的 定 义null 企 业 环 境 关 系null 战 略 规 划 程 序内外分析 企业愿望null 企 业 生 存 三 要 素null 分 析 外 在 的 变 迁大环境小环境客户null大 环 境null小 环 境 能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。 —比尔.盖茨null客 户null对 手null总结您所知道的情况（SWTO） 类别 现 象 意 义 对 策null 决 定 该 往 何 处 去使命宣言愿景规划战略目标null 使 命 宣 言 的 含 盖 领 域1. 2. 3. 4. 5. 6.null 容易有争议战略性问题1. 2. 3. 4. 5. 6.null 愿 景 在 何 处？null战 略 目 标1. 方向性目标2. 业绩目标3. 内部目标4. 外部目标null 如 何 选 择 战 略？null战略构成要素1. 2. 3.null营 运 范 畴1. 2. 3. 4.null核 心 能 力1. 2. 3.null网 络 关 系1. 2. 3.null战 略 的 本 质1. 2. 3. 4. 5.null 战略不是计划的结果，而恰恰相反，它是起点。 —亨利.明茨博格null 战 略 工 具null 内 部 成 长 null 外 部 成 长null 处 分null 企 业 文 化 企业文化是企业发展的内功，是企业核心竞争力 的原始动力。在世界最受赞赏的明星公司中，它 已成为产品或服务差异性与附加值的一部分。您 在本单元中将了解到：企业文化的意义、作用、 要素，以及如何塑造成功的企业文化…null企 业 文 化 的 意 义1. 2. 3. 文化本身既是非教育，亦非立法：它是一种气氛与一种传承。 —亨利.麦肯 作家null 企 业 文 化 的 作 用1. 2. 3. 4.null 企 业 文 化 的 要 素1. 2. 3. 4. 企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。 —稻盛和夫 日本经营之圣null 成 功 的 企 业 文 化1. 2. 3. 4. 5. 企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰的关键。 —基尔.布郎 哈佛大学教授null主管对企业文化的影响1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.有何意见敬请提出，我会虚心接受，谢谢！null 企业文化的成果1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对国家有好处，就会对通用汽车公司有好处，反之亦然。 —查尔斯.维尔逊 总裁null 流程决定的组织设计 我们可以这样来解释“组织设计”：以何种方式与形 式来设计组织构架，使企业在竞争中坚固而不失灵 活，稳健而不失速度。如何以最优化的组织构架来 适应竞争环境的不断变化呢？在回答这个问题之前， 先让我们透过本单元的诸多 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 了解：到底都有哪 些组织形态，在组织设计中有哪些要素。这些是您 对自己企业组织作个性化设计的前提。null 组 织 的 含 义1. 2. 3.null 组 织 的 关 联 性1. 2. 3. 4. 5. 6. 最后的分析表明，组织是人与人之间的相互关系。 —里查德.帕斯卡 管理作家null 常 见 组 织 形 态 比 较 形 态 优 点 缺 点金 字 塔 事 业 部矩 阵 式null 常 见 组 织 形 态 比 较 形 态 优 点 缺 点项 目 型卫星体系变 形 虫null 错误的结构会极大的削弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个问题必须是：我们的业务是什麽，流程应该是什麽？组织结构的设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标。 —彼得.杜拉克 管理大师null战略关键流程角色与职责组织结构组织系统的四要素战略、关键流程、角色与职责、组织结构。null组织系统的四要素战略——是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新技术和公司内部能力与资源等各种信息的反应。这种反应包括：制定企业的远景与任务；制定明确的目标；关键战略方式的选择以及资源配置等。 关键流程——是相互关联的达到经营目标的价值链。处于连续变化的状态中，不断适应可控与不可控的事件。信息传递方式、知识管理方式、客户管理方式影响过程的决策质量、创新能力和组织效能。null角色与职责——是按主要的过程的需要来确定的。最有价值的是具有特殊能力和能与别人合作共同解决各种复杂问题的个人。 组织结构——反映了一个组织的预期战略和过程的方向。新组织结构最重要的特征是它强调通过过程团队进行跨组织合作，而作为结构的关键要素的职能，其影响减少了。null建立以结果为导向的企业系统老式以任务为基础的命令和控制系统： 战略、结构、过程的任务、职责新式以过程结果化为基础的系统： 战略、过程、职责、结构11223443业务流程再造BPR1）、选择任务策略与过程策略 2）、识别核心业务流程 3）、建立跨职能过程团队 4）、建立过程的等级结构 5）、业务流程再造业务流程再造BPR业务流程再造——BPR并不是一个流行的词汇或是时髦的做法，而是建立强而有力的组织的依据，是识别问题提高运营质量的工具。它包含下面5个内容：null1）、识别任务策略与过程策略任务策略整个解决方法是许多个人任务的总和。过程策略发展新业务对顾客需求作出反应推出新产品整个解决方法通过一个单独的小组实现。2）、识别核心业务流程2）、识别核心业务流程常规核心业务流程； Q——质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式） C——成本控制 D——新产品推出方式 I——学习与创新控制 S——销售控制 M——道德士气控制 E——竞争控制例：施乐公司的面向顾客的四个核心过程： 1 营销到收款 2 完成定单 3 一体化的供应体系 4 顾客服务null3）、建立跨职能的过程团队： 建立跨职能的过程团队并不意味着职责不清，而是让组织更灵活，更能发挥组织的能动性和应变突发事件的能力。以任务为基础的管理和以关系为基础的管理线性有众多管理人员的、以任务 为基础的管理 （相互间的反应受到控制）非线性有一个领导者的、以关系为基础的团队（每个人都可以自由地与别人建立关系）4）、建立过程的等级结构例：惠普公司过程的等级结构4）、建立过程的等级结构5） 业务流程再造流程5） 业务流程再造流程有无能不能1.识别输出2.识别用户3.识别用户要求4.把要求转化成规格5.识别工作步骤6.选择测量方式7.确定工序能力计 划组 织能否提供输出进入工作程序提供输出8．评价结果监控 是否有问题9．再循环解决问题程序解决问题程序null图F-1 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2）F： 平衡计分测评法null图F-2 通过把测评方法与战略联系起来开始行动我对未来的远景设想是什么？对远景的陈述 1．经营单位战略的定义 2．使命陈述 3．远景陈述如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？什么是关键的成功因素？什么是关键的测评方法？null组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系 2设计组织行为原则1 建立三层管理体系——新组织的任务和职责组织设计null三层管理体系的行为重点null例：原克莱斯勒汽车公司的十五条变化原则2 设计组织行为原则 组织行为原则的设计是保持组织高度一致化的保障， 是组织行为对错的标准。null计算半衰速度：施纳德曼的方法低 中 高标准为月高 中 低公司复杂度技术复杂度成功的组织存在着“定时出击”的现象。例如INTER公司的“摩尔定律”既18个月CUP速度提升一倍而价格降低一半。控制组织变化速度的系统设计null 组 织 设 计 要 点程 序 注 意 要 点null 组 织 诊 断 图 战略文化功能层级 指挥 协调 授权 流程null 一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。 —戴维.帕卡德 惠普公司创始人null 谁 是 瓶 颈===？574106null 营 销 管 理 市场营销是市场经济时代的关键术语。然而， 人们对这个词的理解度和运用度远远逊色于它的知 名度。当一些国际知名品牌凭借营销策略进入中国 市场时，我们国人的很多企业依然在价格战中徘徊、 厮杀。也有很多管理者将营销与销售混为一谈。如 果您经历过或者正在面临以上问题，那麽这一单元 对您会十分有益：营销的STP，营销与销售的差异， 销售的诸多模式，以及能够给企业更多助力的营销 新课题。null 营 销 与 销 售 的 差 异 营 销 销 售 Marketing Selling、Promotion焦点 程序 管理 时间 层次null营销的起点：S T PS: 市场细分实体统计法心理统计法nullT: 设定目标市场1. 2. 3. 4.null P: 定位—找出顾客心中特殊的位置null营销战略的运用工具（4 P 与 4C ) PositioningProductPricePlace PromotionCustomer’s Needs CostConvenientCommunicationnull 销 售 三 种 模 式 比 较 顾 问 式 精 耕 式 导 购 式销售对象适用对象产品特性购买决策销售人员销售重点null 销 售 三 种 模 式 比 较 顾 问 式 精 耕 式 导 购 式管理重点成功关键人力策略null 营 销 新 课 题1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.null 整 合 营 销1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 营销活动如此复杂， 缺乏整合将使资源大量 浪费，并且不能得到应 有的回报。null 品 牌 营 销1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 如何在过多的商品 中吸引消费者有限的眼 光呢？品牌是惟一的解 释。null 关 系 营 销1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 当您把客户变成朋 友时，您就远远超越对 手的竞争了。null 服 务 营 销1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 当产品差异日渐缩小时，服务便越显的重要。 服务之难得，是 因为需要真正的诚 意，而诚意不是可 以量产的。null 市场营销工作是如此重要以至于它不能仅仅靠市场营销部门来完成。 —戴维.帕卡德 惠普公司创始人null 人 力 资 源 当我们把所有企业中的各项资源排列出来时， 人力资源无疑是共同的一项，有哪一项不是由人来 掌控的呢？人力资源是企业生存的根本，现今中外 企业的人才大战还不是最好的说明吗？本单元从人 力资源战略到人力资源管理实务都作了全面的整合 与分析，让您在开发和运用这一企业关键资源上“略” 胜一筹。null 人 才 漏 斗 人 当我需要一双手的时候，结果我还同时得到一个人。 —亨利.福特null 人 才 结 构 I — V U # *null 金 牌 人 才 评 估类别 总部高层 团 队总办生产营销 I — V U # *null 金 牌 人 才 评 估类别 人资研发财务其它 I — V U # *null 人 力 资 源 管 理 的 层 次 层 次 重 点人力资源战略人力资源管理人力资源作业null 从根本上说，无论什麽形式的经济活动，都是人在起决定性作用。null 人 力 资 源 管 理 功 能 重点 工 作 重 点 分值 改 善 意 见 选 训 考 用 留nullnull 你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。 —罗伯特.赖克 美国经济学家null 财 务 管 理 企业管理已从单纯的追求利润最大化发展到对企业 生存空间最大化的探索。而财务管理是其中的重中之重。 企业运作的每一个环节都与资金的管理和控制密不可分； 人们的观念也从简单的“少花钱，多办事”到“如何合理的 评估和运用资本”。在本单元中，我们将从财务管理的获 利性、安全性、生产性和成长性等方面进行具体分析。null 高 层 财 务 管 理 要 点1. 2. 3. 4. 5.null 获 利 能 力 分 析基本公式：利润=（__________ — __________ ) × _______ —______ 获 利 来 源1. 2. 3. 4. 我们是从事生产金钱的生意，而不是制造汽车的生意。 —通用汽车公司总裁 null 成 本 管 理1. 2. 3. 4.null 费 用 控 制1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.null 有两种方法可以创造财富：增加收入和节俭。 —托马斯.卡莱尔 作家null 财 务 安 全 性 分 析1.2.3.null 获 利 结 构null 提 高 企 业 价 值如何计算价值null如 何 增 加 价 值1. 2. 3. 4.null 管 理 平 台 如果把前几个单元的内容比作棋子，那麽，这一单元 为我们提供了一张棋盘，看我们如何摆放这些棋子，如何 在方格子上走棋。这格子意味着规矩与制度，每一个棋子 的各自走法则代表技术与方法，这恰与“管理”的特性不谋 而合。本单元将就管理的定义、本质直接管理的进阶和获 得管理质变的途径作细致描述。null 管 理 的 本 质 特 性 工 具 方 法 效 果 艺 术 皆 有 科 学null 管 理 与 领 导 的 区 分 项 目 管 理 领 导 对 象 变 动 管制方法 进行方式 经常用语null 管理层是机构的器官，是一个能把一伙人变成一个组织的器官，一个把人的努力转变成业绩的器官。 —彼德.杜拉克 管理大师null 管 理 的 定 义运用各项，应用适切的，以达成组织的各项活动。null 错 误 的 观 点1. 2. 3. 4.null 管 理 的 进 阶阶段 名称 特性 管理重点 成果 0 1 2 3 4null 管理就是预测、计划、组织、指挥、协调和控制。 —亨利.法约尔 法国管理思想家null 管 理 的 质 变 过 去 未 来 分 值null 有5种类型的公司 让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生什麽事情的公司。 null 成 功 起 步 在这一单元的开头，我们送给您一句 话，那就是：“下定决心，双管齐下，有力 实施。”至于这句话的具体含义，请您接着 翻开下一页。null 迈 出 成 功 的 第 一 步null 世界上大多数重要的事情是由这样一些人完成的：他们对看起来毫无希望的事情仍然不断的努力。 —戴尔.卡内基 成功学专家null下 定 决 心1. 2. 3. 4. 5.null 实 施 诊 断1. 2. 3. 4. 5. 一定要记住，成功的决心比任何其它事情都重要。 —亚伯拉罕.林肯null 组 建 团 队1. 2. 3. 4. 5.null 建 立 运 作 模 式1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 如果抱着挣钱的目的，你可能会挣到一些，但不会很多—你必须要有成功的热情。 —霍华德.霍奇森 英国实业家null 企 业 家 个 人 修 炼内在功力1. 2. 3. 4. 5. 6.外在功力1. 2. 3. 4. 5. 6.null知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。 — 老子