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案例——集成项目中的风险管理.doc

案例——集成项目中的风险管理

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2011-04-02 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《案例——集成项目中的风险管理doc》,可适用于人文社科领域

集成项目中的风险管理集成项目中的风险管理Clearnet公司是国外一家知名的IP电话设备厂商。它在国内拥用许多电信运营商客户。Clearnet主要通过分销的方式发展中国的业务由国内的合作伙伴和电信公司签约并提供具有增值内容的集成服务。 年国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目经过发布RFP(需求建议书)以及谈判和评估最终选定Clearent公司为其提供IP电话设备。立达公司作为Clearent公司的代理商成为了该项目的系统集成商。立达公司是第一次参与此类工程。H公司和立达公司签订了总金额近万元的合同。李先生是该项目的项目经理。 该项目的施工周期是三个月。由Clearnet负责提供主要设备立达公司负责全面的项目管理和系统集成工作包括提供一些主机的附属设备和支持设备并且负责项目的整个运作和管理。Clearnet和立达公司之间的关系是外商通常采用的方式:一次性付账。这就意味着Clearnet不承担任何风险而立达公司虽然有很大的利润但是也承担了全部的风险。合同是固定总价的分期付款合同按照电信业界惯例的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。 个月后整套系统安装完成。但自系统试运行之日起不断有问题暴露出来。H公司要求立达公司负责解决可其中很多问题涉及Clearent的设备问题。因而立达公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直积极参与此项目的工作。 然而李先生发现立达对H公司的承诺和技术建议书远远超过了系统的实际技术指标这与Clearent与立达的代理合同有不少出入。立达公司也承认为了竞争的需要做了一些额外的承诺。这是国内公司的常见做法有的公司甚至干脆将尾款不考虑成利润而收尾款也成了一种专职的公关工作。这种做法实质上增加了项目的额外成本同时对整个的商业行为构成潜在的诚信危机。 对于H公司来说他们认为按照RFP的要求立达公司实施的项目没有达到合同的要求。因此直至年H公司还拖欠立达公司的验收款和的尾款。立达公司多次召开项目会议要求Clearent公司给予支持。但由于开发周期的原因Clearent公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是项目持续延期。为完成此项目立达公司只好不断将Clearenet公司的最新升级系统(软件升级)提供给H公司甚至派人常驻在H公司(外地)。 又经过了个月H公司终于通过了最初验收。在立达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上H公司支付了的验收款。然而年底Clearent公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务其产品的支持力度大幅下降结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。 据了解立达公司在此项目上原本可以有万元左右的毛利可是考虑到增加的项目成本(差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率)和尾款实际上的毛利不到万元。如果再考虑机会成本实际利润可能是负值。 导致项目失败尤其是项目预期的经济指标没有完成这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多其中风险管理是一个极为重要的因素。 讨论该项目失败的原因及其避免方法分析:失败原因:、技术不成熟:立达公司第一次参与此类项目技术、经验都不成熟所以整个项目运作中基本属于被动摸索。、商务问题:在技术上根本不清楚的时候就盲目的承诺各种要求。单纯从立达公司的市场部讲商务运作可能比较成功至少对于商务人员这个项目已经到手但从立达公司讲商务和实务相差甚远比较危险。、风险管理:既然技术、商务都不是很理想的情况下就应该充分预测风险然而实际上李经理还是常规作战方式当然很难适应。避免方式:、强化风险管理、寻找这个方面比较有经验的咨询、对Clearnet也尽可能采用分期付款方式、商务承诺要适当。风险的预警和量化  在项目的进行过程中项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上从以下几个方面入手。  .建立管理风险预警机制。对于风险集中的一方建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。预警机制可由低到高并由定期的项目联席管理(多方)会议讨论处理。这样可以减少处理风险事件的响应时间同时使高层管理者能够及时介入处理可能产生的风险。  .风险的量化。之所以单独将风险的量化加以论述是因为很多情况下项目经理的确已经对风险进行了识别并采取了应对措施但并未对此风险带来的影响进行量化(通常可以以货币或者时间损失加以估算)。量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。像在本例中立达公司了解Clearent公司升级软件不能按时提供这本身就需要量化。这个风险带来的就是的验收款和尾款的不能按时支付。如果一开始立达公司能够将付款和风险对应起来就知道该风险是管理风险并且是不能够接受的。  总之风险集中的项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任。尤其是目前进入中国市场的国外企业很多情况复杂IT市场的变化有时很难预测更应该注意风险带来的影响。

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