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时间范式
时间是企业的秘密武器。在时间反应上享有的优
势可以为其他竞争差异提供基础，从而构成公司总体上
的竞争优势。
许多主管认为，获得竞争优势的最佳方式是以最
低的成本提供最高的价值。这是企业成功的传统范式。
在最短的时间内，以最低的成本提供最高的价值，是企
业成功的新范式。越来越多的公司靠建立竞争反应优
势，取得了成功。这些时基竞争者属于新一代的公司，
它们管理和竞争的方式都不同。新范式的公司具有如下
特点：
• 将时间耗费列为重要的管理和战略指标；
• 利用反应力贴近顾客，增加顾客对自己的依赖
性；
• 快速将价值交付体系转向最有利可图的顾客，迫
使竞争者转向不太有利的顾客；
• 设定业内的创新步调；
• 比竞争者成长得更快，利润更高。
新一代的竞争者将企业组织的注意力放在灵活性
和反应力上，已取得了惊人的成绩。下表中的公司利用
自身的反应优势，取得了至少是同业3倍的增长率，利
润也在竞争者平均值的两倍以上。
成为时基竞争者
完成以下三项任务，你就成为时基竞争者了：
• 价值交付系统的灵活性和反应力是竞争者的2~3
倍；
• 明确顾客对这些能力的估价，并作了相应定价；
• 有一套战略，以时基优势令竞争者大吃一惊。
让价值交付系统富有灵活性和反应力
产品或服务在价值交付系统中，大部分的时间都
花于等候上。延误由以下原因引起：
•
流程
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限制：包括最低产量或信息批量、处理规模
的限制、日程安排及日程批准所占用的时间；
• 质量问
题
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：包括因设计不当和不注意细节，而必
须作出的体力和脑力返工；
• 结构性困难：包括产品和信息的迂回流动，职能
部门间的层层传递，以及相关的设施放在了不同
的地方。
但造成不灵活和反应慢的最大原因在于企业的组
公 司 业 别 反应优势 增长差异 利 润
沃尔玛(Wal-Mart) 平价商店 80% 36%对12% 占用资本收益率19%对9%
亚特拉斯门(Atlas Door) 工业用门 66% 15%对5% 股本收益率10%对2%
拉夫·威森塑料公司(Ralph Wilson
Plastics Co.)
装饰板 75% 9%对3% 净资产收益率40%对10%
托马斯威尔(Thomasville) 家具 70% 12%对3% 资产收益率21%对11%
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......时间范式
织方式追求的是规模经济和控制，而不是加快处理流
程。
为了提高反应力，公司的组织方式要以时间经济
和流程透明为目标。要做到这一点，许多公司拆解了职
能组织，将它们重组成永久性的多功能团队。这些团队
集中注意整个流程、产品、项目、顾客和/或竞争者，
成员包括能减缓或加快流程的每一个人。团队常常固定
在某一个地方，其绩效以能否达成目标来评估，而不以
效率为标尺。
某家电生产商组成了几个开发小组，要求他们将
公司的产品开发周期从3年缩短为不到12个月。这些小
组发现了许多机会。例如，他们发现，把几项性能测试
从公司的中央测试实验室移交到设计组，就可以在周期
中省下几个月的时间。由于上述改变，公司最终成功地
达成了目标。
提供给顾客的价值定价
尽管时基竞争者的顾客并未马上意识到反应速度
加快的价值，但他们确实获得了超值产品或服务。灵活
和快速反应能力在很多方面使顾客受益：
• 他们需要的存货量下降；
• 他们可以在更接近需要的时候，才决定购买；
• 他们的顾客取消或改变定单的可能性减小；
• 他们的现金流量周期加快；
• 他们得到了更多的特殊服务和定制的产品。
上述这些以及其他的好处，提高了顾客的经济效
益，创造了价值。时基竞争者以提高价格和增加市场份
额的方式，留住了部分增加的价值。例如，一家大宗商
品制造商提高了反应能力后，在获得价格升高20%所带
来的好处的同时，增加了市场份额。其分销商在支付更
高的价格后，还能赚更多的钱，因为他们的存货周转率
是行业平均值的4倍。
反应能力提高加深了顾客对公司的依赖程度，从
而增加了市场份额。一家定制工业品的供应商，以传统
方式无法增加顾客采购比例，但在将每张定单(包括半
定制品)的反应时间缩短75%之后却做到了。由于顾客
确信可以依赖该公司作为独家供应商，其采购比例从
30%增加到45%。
让竞争者吃惊
在成为时基竞争者的过程中，你所遭遇的最大风
险，是某个竞争者可能也同时成了时基竞争者。如果双
方的反应力以同样的速度提高，则任何一方获得的优势
将在市场中相互抵消，唯有顾客受益。
只有当你建立起竞争对手很难(甚至几乎不可能)接
近的巨大反应优势时，你才能获得真正的价值和额外的
利润。你可以这么做：
• 推动和执行一项既定计划，减少组织中的延误；
• 不到产生巨大利益时，不要将利益转移给顾客(也
就是说，不要太早摊牌)；
• 将营销和销售资源集中到以下顾客身上：他们将
从反应力提高中获益最多、并愿意支付更高价
格；
• 将竞争对手视线转移到你已完成的改变上，从而
争取时间；
• 继续公司内部的努力，改善反应力，以保持领先
地位。
远见的重要性
成为时基竞争者的旅程相当辛苦。开始时就必须
有远见，知道未来可能是什么。远景目标要足够清晰，
并富有吸引力，这样才能激励你和你的组织反思整个价
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值交付系统的结构和运作，从而将业绩提升到最高境
界。
推动和执行能迅速改善组织反应力的计划，不是
件容易的事。这样的计划必须与其他计划竞争，以争取
上层的注意。此外，这项工作也很难交给下属，因为改
善反应力要求打破跨部门和部门内的僵化做法，减少延
误。这样，你必须时时参与其中。最后，要维持改善的
速度及随之而来的益处，必须在经营哲学上有所改变。
管理高层必须将注意力从成本转到时间，将目标从控制
和部门最优化，转到提供资源，用以压缩整个组织作业
流程的时间。
身为有远见者的你必须相信，时间是你的头号竞
争者。
小乔治 . 斯托克
斯托克先生是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事
总经理，常驻芝加哥办公室。
《时间范式》是关于领先企业如何把时间和多样
性作为竞争武器的《管理新视野》系列之十。此系列还
包括其它文章：
I. 《即时满意》
II. 《与时间和多样性竞争：服务有何不同？》
III. 《多样性趋势》
IV. 《吸引消费者》
V. 《时间与交易》
VI. 《反应法则》
VII. 《利润率的时间弹性》
VIII. 《和更少的人工作得更有效率》
IX. 《闪电式决策》
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