万向集团普通服务组织结构与职位说明报告

null普通汽车服务组织结构与职位说明（分报告二）普通汽车服务组织结构与职位说明（分报告二）2002年11月10日，萧山本文 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。组织结构与职位说明报告讨论稿万向集团一体化市场物流咨询项目目录目录企业组织设计的一般原则 普通市场渠道的组织结构 职位说明书null朋友： 重磅管理咨询全案案例（20.1G）超震撼：98元！原价418元，市场价860元！送价值180元1G实用 ppt 关于艾滋病ppt课件精益管理ppt下载地图下载ppt可编辑假如ppt教学课件下载triz基础知识ppt 模版，再送商业心理学思维学精选资料！     本着分享，与市面上卖几百元/几百套案例的产品98%一个样！2%有自己特色！质量保证！N多的著名企业经营模式，企业管理方方面面精华尽收其中！  “管理咨询全案”里含有详尽的咨询过程，笔记，访谈记录，最终报告等所有资料！具有极高的参考借鉴价值！   1、如是咨询界人士可说是如获至宝也不夸张！ 2、老总可做为战略制定与明析经营的法宝！ 3、经理人，管理者《制胜职场装备》，提升（薪）快车道！ 4、教师，还有什么比这个更真实而高价值的案例！？ 5、初出茅庐毕业生及务实的学生大开眼界，认识自己的渺小才能更快的成长！   行动吧！分享就在这！ 网址：  http://item.taobao.com/auction/item_detail.htm?item_num_id=9467494273null企业组织的定义及基本要义 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变 不存在最优的组织存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 何为企业组织结构企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系定义基本要义null在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境公司规模产品公司战略组织结构企业生命周期null战略目标 作服务型公司公司战略与组织的关系战略提出的 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 接近客户 迅速反应 明确经营重点与目标 鼓励创新的服务方式 组织设计 事业部结构紧跟客户需求 事业部结构迅速反应客户 采用预算控制体系 分权、鼓励创新精神举例null公司规模对组织的影响小 大 雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织产品对组织设计的影响新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。 对这种战略来说营销支持是至关重要的。高低 引进期 成长期 成熟期 衰退期 销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。null外部环境与组织关系稳定环境特点 外部因素相似 因素保持相同或变化慢 例： 传统工业组织特点 规范，集权 部门少 不稳定环境变化环境复杂性简单复杂null提高团队工作规 模危机： 需要领导危机： 需要领导 代表控制危机： 需要处理太重的官僚习气危机： 需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向企业生命周期对企业组织提出的要求 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变分权集权职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织时间不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段null根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式 组织横向式组织职能式 组织蜂窝式 组织混合式组织职能式组织结构职能式组织结构鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优 势劣 势null适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权事业部式组织结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优 势劣 势失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难 事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场null适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优 势劣 势失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的整合完善 区域BABCDABCDABCDnull意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优 势获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣 势null总部职能部 门1职能部 门6职能部 门2职能部 门5职能部 门3职能部 门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员 优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化 劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累蜂窝式组织结构null流程式组织结构高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特 征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能　来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础优 势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 　以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣 势1.对流程责任人要求高 2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变 3.小团队 4.协调时间长 5.管理者局限性大，难以培养全面人才null动态网络式组织结构公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部 （经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特 征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优 势1.结构精练 2.可以驱动公司等速发展 3.灵活迅速反应 4.专注于核心技能 5.投入资本低劣 势1.缺乏可控性 2.外围组织变化快 3.员工忠诚度低 null对普通市场渠道的启示世界上没有十全十美的组织结构 组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化 掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据 控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变目录目录企业组织设计的一般原则 普通市场渠道的组织结构 职位说明书普通市场渠道宜采用混合式的组织结构，以支持业务模式和发展战略普通市场渠道宜采用混合式的组织结构，以支持业务模式和发展战略品牌渠道平台全国分布区域利润中心持续扩张统进分销组织特征对组织要求战略业务模式地域下属机构成长既有相对职能化分工，又有整体运作，如物流、信息和品牌运作区域性组织类似于独立事业部组织需要动态变化总部需要有专门的职能部门组织结构特征职能式 区域事业部式 直线式 动态性组织结合普通现有的人力资源状况，公司在初期阶段的组织结构尽可能体现精简高效的原则结合普通现有的人力资源状况，公司在初期阶段的组织结构尽可能体现精简高效的原则 总经理市场部信息管理部财务部物流部办公室企划课信息课推广课DC1（经理）业务组门店组配送组财务组DC6DC4DC7DC6产品部门店组业务组配送组财务组门店组业务组配送组财务组DC 2经理DC3经理DC8… 采购课 品管课 总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块门店组业务组配送组财务组DC4DC6 总经理市场部物流部财务部信息管理部办公室企划课信息课 采购课 推广课 品管课 DC1（经理）业务组门店组配送组财务组DC6DC7产品部门店组业务组配送组财务组DC 2经理DC3经理DC8…主要职能部门，实现战略、品牌、业务及经销商的绩效管理等功能。为实现组织的动态发展，培养和储备专门人才。主要职能部门，实现体系内配送的产品线的调整、质量控制、供应商的开发与绩效管理等功能。一组支持性的职能部门，实现的功能有： 物流管理 信息系统管理 人力资源管理 财务管理 大学财务管理考试重点公司财务管理研究总公司财务管理财务管理价值观念财务管理创新 后勤管理各DC是利润中心，也是区域性的管理中心各DC是利润中心，也是区域性的管理中心 总经理市场部物流部财务部信息管理部办公室企划课信息课 采购课 推广课 品管课 产品部DC1（经理）业务组门店组配送组财务组DC6DC4DC7DC6门店组业务组配送组财务组门店组业务组配送组财务组DC 2经理DC3经理DC8…DC是分布在全国的利润中心 配件销售 配送 售后服务 结算与税务处理DC也是区域性的管理中心 加盟商开发 加盟商绩效管理 公共关系 品牌推广普通市场渠道组织结构中各部门的主要职能普通市场渠道组织结构中各部门的主要职能伴随普通市场渠道的成长，组织结构也应有相应的变化伴随普通市场渠道的成长，组织结构也应有相应的变化初期成长期成熟期成长曲线时期规模业务单一，车型少 区域少，网点少 规模小，人员少业务增加，车型增加 区域增加，网点增加 规模扩大，人员增多多业务，多车型 全国范围，多网点 规模大，人员多　需要增加适应业务发展的职能部门 　培训部、投资部、技术咨询部等 　需要分离出新的职能部门以强化原有的组织功能 　人力资源部、战略规划部、销售部 　需要对新组织的部门之间重新进行职能划分普通市场渠道未来的组织结构的变化趋势普通市场渠道未来的组织结构的变化趋势 总经理市场部信息管理部财务部物流部办公室企划课信息课推广课DC1（经理）营销部门店部物流部财务部DC6DC4DC7DC6产品部 自营店连锁快修店DC8… 采 购 课 品 管 课 销售部战略部培训部人资部IT 课技 术 课 财 务 课 投 资 课 生 产 课 技术部总部视需要增加更多新的职能部门各地区增加了新业务组织，同时各DC视需要增加新的部门目录目录企业组织设计的一般原则 普通市场渠道的组织结构 职位说明书普通市场渠道职位说明—总经理（1）普通市场渠道职位说明—总经理（1）普通市场渠道职位说明—总经理（2）普通市场渠道职位说明—总经理（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—市场副总（1）普通市场渠道职位说明—市场副总（1）普通市场渠道职位说明—市场副总（2）普通市场渠道职位说明—市场副总（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—产品副总（1）普通市场渠道职位说明—产品副总（1）普通市场渠道职位说明—产品副总（2）普通市场渠道职位说明—产品副总（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—DC经理（1）普通市场渠道职位说明—DC经理（1）普通市场渠道职位说明—DC经理（2）普通市场渠道职位说明—DC经理（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—市场部经理（1）普通市场渠道职位说明—市场部经理（1）普通市场渠道职位说明—市场部经理（2）普通市场渠道职位说明—市场部经理（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—产品部经理（1）普通市场渠道职位说明—产品部经理（1）普通市场渠道职位说明—产品部经理（2）普通市场渠道职位说明—产品部经理（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—办公室主任（1）普通市场渠道职位说明—办公室主任（1）普通市场渠道职位说明—办公室主任（2）普通市场渠道职位说明—办公室主任（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—财务部经理（1）普通市场渠道职位说明—财务部经理（1）普通市场渠道职位说明—财务部经理（2）普通市场渠道职位说明—财务部经理（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—信息管理部经理（1）普通市场渠道职位说明—信息管理部经理（1）普通市场渠道职位说明—信息管理部经理（2）普通市场渠道职位说明—信息管理部经理（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—物流部经理（1）普通市场渠道职位说明—物流部经理（1）普通市场渠道职位说明—物流部经理（2）普通市场渠道职位说明—物流部经理（2） 审批：审核：制作：附录：需要普通公司进一步完善和完成的职位说明书附录：需要普通公司进一步完善和完成的职位说明书普通市场渠道职位说明—采购课长（1）普通市场渠道职位说明—采购课长（1）普通市场渠道职位说明—采购课长（2）普通市场渠道职位说明—采购课长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—品管课长（1）普通市场渠道职位说明—品管课长（1）普通市场渠道职位说明—品管课长（2）普通市场渠道职位说明—品管课长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—企划课长（1）普通市场渠道职位说明—企划课长（1）普通市场渠道职位说明—企划课长（2）普通市场渠道职位说明—企划课长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—推广课长（1）普通市场渠道职位说明—推广课长（1）普通市场渠道职位说明—推广课长（2）普通市场渠道职位说明—推广课长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—信息课长（1）普通市场渠道职位说明—信息课长（1）普通市场渠道职位说明—信息课长（2）普通市场渠道职位说明—信息课长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—门店组长（1）普通市场渠道职位说明—门店组长（1）普通市场渠道职位说明—门店组长（2）普通市场渠道职位说明—门店组长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—业务组长（1）普通市场渠道职位说明—业务组长（1）普通市场渠道职位说明—业务组长（2）普通市场渠道职位说明—业务组长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—配送组长（1）普通市场渠道职位说明—配送组长（1）普通市场渠道职位说明—配送组长（2）普通市场渠道职位说明—配送组长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—财务组长（1）普通市场渠道职位说明—财务组长（1）普通市场渠道职位说明—财务组长（2）普通市场渠道职位说明—财务组长（2） 审批：审核：制作：普通市场渠道职位说明—企划人员（1）普通市场渠道职位说明—企划人员（1）普通市场渠道职位说明—企划人员（2）普通市场渠道职位说明—企划人员（2） 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