如何做好班组长学员手册

null如何做好车间主任和拉长如何做好车间主任和拉长孙小军主讲人:生产部培训资料null班组长管理体系结构管理好别人管理好工作管理好自己课程纲要课程纲要管理好自己: 三项素质 1.班组长角色认知 2.班组长管理职责 3.班组长管理技能 管理好业务：八大利器 1.现场5S及目视化工作 2.SOS工作 3.节拍管理工作 4.精益布局工作 5.安全风险辩识与管理 6.设备全员保全（TPM） 7.拉动系统管理 8.质量防错技术 管理好别人:二项方法 1.合理化建议 2.员工绩效评价课程提纲课程提纲一、班组长角色认知 二、班组长管理职责 三、班组长管理技能 执行能力 问题解决能力 沟通交流、交际能力 自我学习能力 第一部分：班组长认知 第一部分：班组长认知 如何做好班组长基层班组长的重要性基层班组长的重要性管理性与操作性工作管理性与操作性工作管理性工作： 把事情做对 结果导向 成效观点 聪明（杠杆）操作性工作： 把事情做好 过程导向 效率观点 努力（平衡）为什么要做班组长生存的需要 改善生活的需要 获得认可的需要 提高自身素质和竞争力的需要 其他原因？为什么要做班组长个人危机—我们饭碗朝夕不保个人危机—我们饭碗朝夕不保社会在变，没有永远的铁饭碗 无技术，无立命之本 讲条件，无付出无回报 不热爱工作，缺乏激情 不作智力投资，一天天落后于时代二、班组长岗位职责二、班组长岗位职责问题：班组长有哪些岗位职责？班组长岗位职责分类班组长岗位职责分类组织发展 （确保员工积极的投入工作）响应 (确保适时、适量、适地将产品交付给顾客)成本 （确保以最低的成本生产顾客需要的产品）质量 (确保交付给顾客的产品是合格产品) 安全 (确保员工的人身安全及公司的财产安全)三、班组长管理技能 执行能力 问题解决能力 沟通交流能力 自我学习能力三、班组长管理技能1、执行能力1、执行能力如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的计划也是无济于事； 如果不能得到切实的执行，不管多好的制度也是白纸一张； 执行是能力的体现，执行就是管理； 作为一名班长，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果； 执行力执行力怎样执行？ 了解你的班组和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 适时跟进执行能力执行能力了解你自己 注意细节—细节决定成败 严守规则，不要做规则的破坏者执行能力执行能力 3、沟通能力3、沟通能力沟通： 就是將观念或思想由一個人传达给別人的行动。 其目的是使接受沟通的人明白其意思。 为什么要沟通？为什么要沟通？ 班组的工作需要班组长与员工、员工与员工之间的通力合 作，合作的基础便是彼此间的沟通，意见的统一，进而在达成共识的前提下行动。下对上沟通的技巧下对上沟通的技巧 若是意見相同,要熱烈反应. 意見略有差异,要先表贊同. 持有相反意見,勿当场頂撞. 想要有些补充,要用引伸式.平行沟通技巧平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起. 易地而处,站在彼的立场. 了解情況,选用合适方式. 如有误会,诚心化解障碍. 上对下沟通技巧上对下沟通技巧多說小話,少說大話， 不急着说,先听听看. 不说長短,免伤和气.广开言路,接纳意見. 部属有錯,私下規劝.态度和蔼,语气亲切. 若有过失,过后熄灭.总结一总结一在沟通时，只针对问题，不要翻旧账 不要在生气时沟通，容易语无伦次 在沟通严重问题时，不要有第三者在场 讲话内容简单扼要，不要反复 不要用命令的语气沟通总结二总结二当别人批评自己时，不要过分自我防卫，过份情绪反应，虚心接受。除非对方有严重误解，否则无须关键辨解 不要因为对方攻击，就立刻加以还击 不要用封闭式的回答沟通。如:只能让对方回答:“是,不是总结三总结三沟通时，要能倾听别人的意见，不要流于训话方式； 沟通时，要尊重对方，多站在对方的立场考虑； 多说赞美的话；4、自我学习力4、自我学习力工作学习化、学习工作化 反思是最重要的学习、是学习的基础 要埋头前行，还要回头看路 善于反思的人、通常他的概括与决策能力也很强自我学习力 学习速度＜变化速度 ＝末日（落后） 摩尔定律理念-----你永远不能休息，否则你永远休息 当今社会唯一不变的只有变化 自我学习力第二部分 班组管理实务第二部分 班组管理实务一、班组业务管理要素一、班组业务管理要素五大目标：安全五大目标：安全安全管理24要素质量质量效率效率做客户需要的事情 将客户需要的事情做好高效率需要： 简捷信息流通 目视化管理 简捷的物流 精益物料管理 流畅的制造过程 生产计划与控制 暗灯系统 全员设备维修成本成本组织发展组织发展员工参与团队合作员工发展学习型组织现场5S及目视化管理实务现场5S及目视化管理实务课程提纲课程提纲第一部分：5S基础知识介绍 第二部分：5S成功推进方法 企业现场5S规划实务 现场整理工作管理 现场整顿工作管理 现场清扫工作管理 现场清洁工作管理 现场素养工作管理 第三部分：现场目视化管理方法一、5S的来源5S起源于日本，它指在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动的总称。 5S是战后日本产品质量上升，并迅猛行销全世界的法宝之一。一、5S的来源现场5S管理现场5S管理5S是罗马字拼写的几个日语词汇，第一个字母均为“S”null有效的推进5S活动会给我们带来什么好处？改善和提高企业形象 促成效率的提高 改善零件在库周转率 减少甚至消除故障，保障品质 保障企业安全生产 减少浪费，降低生产成本 缩短作业周期，确保交货时间 改善员工精神面貌，使组织活力化 ……null 把工作场地内的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。整理==清除闲置物品1、整理效率与安全始于整理 整理一定要坚决 重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原购买价值”null1、整理整理的三个重点： 工具/仪器、仪表 库存/仓储（物料） 设备 1、整理工作区域划分1、整理工作区域划分null整顿==“一物一位，物归其位” 将需要的物品指定存放位置，并以简单的方式将其管理起来。2、整顿2、整顿的步骤2、整顿的步骤1、按使用频率整顿 2、确定位置 3、作位置标记2、整顿频率－位置2、整顿频率－位置null 清扫工作场所，包括机器、工具、地面、墙壁等。清扫就是检查3、清扫清扫发现的问题是改善的种子！3.1、清扫的步骤3.1、清扫的步骤建立清扫责任区（岗位范围内和外） 根据例行扫除、清除脏污 调查污染源，予以杜绝或隔离 建立清扫基准，作为作业规范null2、企业成功推进5S活动的奥秘：巩固期清洁4Snull清洁==维持工作场所管理 它是“5S”活动中重要的一环，它能保持通过整理、整顿、清扫所创造的优良环境。清洁好环境能 潜移默化！ 清洁工作推进要领清洁工作推进要领● 落实前3S的工作 ● 制订目视管理、颜色管理的基准 ● 制订审核、检查方法 ● 制订奖惩制度，加强执行 ● 维持3S的意识 ● 高层主管经常带头巡查，带头重视。3、企业成功推进5S活动的奥秘：深入期3、企业成功推进5S活动的奥秘：深入期null 把简单的事情千万遍都做好，将容易的事情非常认真的去做好！素养null工厂目视化管理null目视化管理课程提纲一、什么是目视化管理 二、企业现场目视化管理（8大版块） 一、什么是目视化管理一、什么是目视化管理目视化管理目视化管理顾名思义:看得见的管理“一秒钟”了解现场的情况并可以作出决策！ 二、企业现场目视化管理 （8大实战展示） 二、企业现场目视化管理 （8大实战展示）一、目视化管理—安全管理目视化一、目视化管理—安全管理目视化 安全管理工作需要全体员工共同参与到企业的管理中去,但安全思想和意识的管理是我们工作的一个重点,我们在安全培训和交流的同时也要把相应的安全要素目视化出来,显示安全的管理要求; 二、目视化管理—区域目视化二、目视化管理—区域目视化 为了在企业内部有效的运作，我们需要有效的区域指示标识来指明区域的状态和位置，对与供应商、企业员工、物流活动和机动车辆的活动提供方向，从而为提高企业的经营提供支持。 通过对区域进行目视化，使得我们清楚的明确我们所在的位置和注意要素，为企业灵活运作提供支持：三、目视化管理—定置图目视化三、目视化管理—定置图目视化 为了在企业内部有效的实现生产、信息、物流的流畅制造，我们可以为相关人员提供区域识别图，以在物流和信息传递等方面实现快捷和高效，区域目视化工作为我们提供了明确的方向。 四、目视化管理—音频／视频目视化四、目视化管理—音频／视频目视化 企业在经营过程中管理难度的不断加打，为了灵活的应对市场的变化和挑战，管理者对信息的依赖程度越来越高，导致企业想信息化转变迫在眉睫。五、目视化管理—标签／标牌目视化五、目视化管理—标签／标牌目视化 生产制造现场主要是资源要数物料，对物料的有效管理是我们特别关注的问题和环节，物料的明确状态识别是我们特别要关注的方面，否则会带来较大的问题，对各种状态下的物料进行标签，成为唯一可识别的验证环节； 设备、工具和工装的状态，以及其各个环节的控制要求都需要通过标牌来显示，这样可以提高操作者个管理人员的效率，也为我们依赖于设备、工具以及工装的稳定性减少错误的概率：六、目视化管理—目视板目视化管理六、目视化管理—目视板目视化管理 企业管理实质上是对管理信息的捕捉和分析以及决策的过程，而管理过程的信息多方面是存在于管理者脑海之中，我们只有把相关的重要信息通过目视板显示出来，而信息的内容涉及到企业管理的各个方面，包括办公信息，生产信息，管理信息等等！使管理信息共享， 通过大家分享管理信息并在决策的时候就会更加准确和高效：七、目视化管理—现场定置目视化管理七、目视化管理—现场定置目视化管理 生产制造现场包括我们使用的设备、工具、工装、物料和办公清洁设备设施，他门构成了我们现场管理的主体，我们要使每一个人员都能够有效的操作这些硬件设施，就可以提高我们的操作效率，也会对管理的安全和现场5S产生正向作用，现场物品定置管理是我们的重要方法，他简单实用，可以通过以下实际的案例来分享定置管理的乐趣：八、目视化管理—着色目视化管理八、目视化管理—着色目视化管理 现场管理过程中有需要个人分析和判断的信息，或有不是专门部门人员的信息，也有检验控制方面的信息等！我们可以通过文件化的方式在现场体现，以提醒员工和相关的管理人员来实现 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化操作或遵守相关要求，但我们可以更进一步提高我们的管理水平和防错意识，通过着色管理方法，以提高我们的现场识别能力和管理效率，从而支持高效的管理要求：节拍管理节拍管理生产线平衡生产线平衡28S 37S 29S 73S 60S 38S 定拍：58秒工序A工序B工序C工序D工序E工序F讨论：造成节拍不平衡的原因讨论：造成节拍不平衡的原因资源分配不合理 员工上岗培训不到位 设备工作效率的高低 设备稳定性参差不齐 材料问题（质量、供货稳定性） 员工作业安排不合理 部门信息沟通不到位 工序间布局不合理…………null节拍时间测量方法解析企业文化特征 精益生产管理思想 沟通与交流 基层管理人员的支持 科学的测量方法 针对性的解决关键性问题 …………精益制造--节拍管理-1、工序节拍平衡墙28S 37S 29S 73S 60S 38S A 工序B 工序Ｃ 工序Ｄ 工序Ｅ 工序Ｆ 工序精益制造--节拍管理-1、工序节拍平衡墙精益制造--节拍管理-2、工序定拍精益制造--节拍管理-2、工序定拍TT：60秒A 工序B 工序Ｃ 工序Ｄ 工序Ｅ 工序Ｆ 工序节拍：55秒精益制造--节拍管理-3、设备能力平衡精益制造--节拍管理-3、设备能力平衡28S 37S 24S 73S 60S 38S TT：60秒A 工序B 工序Ｃ 工序Ｄ 工序Ｅ 工序Ｆ 工序节拍：55秒精益制造--节拍管理-4、周期时间平衡精益制造--节拍管理-4、周期时间平衡 5 4 3 2 1Example of Unlean Chocolate Factory 采取非精益生产的巧克力厂 -Cycle time not adjusted to the takt time 未根据ATT调整CTTime 时间LucyEthelWait Time! 等待时间!Wait Time! 等待时间!Team Member 班组成员Cycle TimeCycle TimeATT 实际单件工时精益制造--节拍管理-4、周期时间平衡精益制造--节拍管理-4、周期时间平衡TimeLucyEthel 5 4 3 2 1ATT 实际单件工时Team Member 班组成员Cycle TimeCycle TimeOverburden!! 负担过重!!Example of Unlean Chocolate Factory 采取非精益生产的巧克力厂 -Cycle time not adjusted to takt time CT与ATT不适应精益制造--节拍管理-4、周期时间平衡精益制造--节拍管理-4、周期时间平衡Time 时间LucyEthel 5 4 3 2 1ATTTeam Member 班组成员Cycle Time 周期时间Cycle Time 周期时间Example of Lean Chocolate Factory 采取精益生产方式的巧克力厂 - Cycle time is adjusted to takt time CT与ATT相适应Takt Time based on demand 单位生产时间取决于需求总结：节拍管理实现企业生产过程的平衡总结：节拍管理实现企业生产过程的平衡生产线平衡的常见方法： 取消： 任何无价值的作业，如搬运等 合并： 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的 重排： 重新排列组合或投入资源进行重新排布 简化： 考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用标准化管理标准化管理我们的企业是否面临着类似这样的问题？我们的企业是否面临着类似这样的问题？很多企业在资深员工离职后，常常会出现工作不稳定！ 由于优秀生产员工离职后导致产品质量和产量的大副波动！ 生产制造过程不稳定，质量和产量时好时坏！ 业务操作靠人缘来实现，不同的人做同一件事情流程和方法不一样！ 生产现场凌乱不堪，员工士气低落！ 管理人员的要求和员工操作的要求总是不一致！ 员工操作失误给企业造成巨大损失！ 绩效考核无法执行,导致型同虚设! 等等！！规范运营的企业需要标准化规范运营的企业需要标准化什么是标准化？ 为什么企业需要标准化？ 标准化标准化定义： 标准化是我们在企业内制定相关术语、原则、方法以及流程的一个动态过程。 目的： 标准化的目的在于实现稳定，从而获得一个发展与改进的基础。标准化工作（SOS）标准化工作（SOS）标准化作业单（SOS）与工艺文件有何区别？精益布局管理精益布局管理null传统的工艺布局:孤岛作战讨论: 孤岛作业给组织和员工个人带来那些影响?精益布局概述精益布局概述精益布局的目的： 1.提高工序能力 2.消除搬运 3.提高设备使用率 4.提高空间使用率 5.减少作业量 6.作业环境改善 定义: 精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。精益制造—精益布局--企业精益布局形式 串联布局： 并联布局： U、Ｌ型布局： 细胞布局精益制造—精益布局--企业精益布局形式安全风险辩识及管理安全风险辩识及管理null因此…只有控制了：人的不安全行为 物的不安全状态 ——才能最终有效地减少和防范事故！——如何培养懂安全的员工，在行为上防止伤害；如何防止物的伤害，这是安全管理者▪监督者的面临的重要课题！null一、怎样进行危险危害辨识?—— 一切事故都是可以预防的 ——null基本概念危害 ：可能造成人员伤害、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。危害辩识：识别危害的存在并确定其性质的过程。 —— 一切事故都是可以预防的 ——null物理性危险危害因素 化学性危险危害因素 生物性危险危害因素 生理、心理性危险危害因素 行为性危险危害因素 其他危险危害因素—— 一切事故都是可以预防的 ——null1，设备设施缺陷（强度或刚度不够、稳定性差、密封不良、应力集中、外形缺陷、运动件外露、制动器或控制器缺陷、其他缺陷）； 2，防护缺陷（无防护、防护装置和设施缺陷、防护不当、支撑不当、防护距离不足、其他防护缺陷） 3，电危害（电裸露、漏电、雷电、静电、电火花） 4，噪声危害；5，振动危害；6，明火， 7，电磁辐射（电离辐射和非电离辐射）；—— 一切事故都是可以预防的 ——null8，运动物危害（固体抛射物、液体飞溅物、反弹物、岩土滑动、堆料垛滑动、气流卷动、冲击地压） 9，高温物质（气体、固体、液体、其他）； 10，低温物质（气体、固体、液体、其他）； 11，粉尘与气溶胶（不含爆炸性和有毒性）； 12，作业环境不良（基础下沉、安全过道缺陷、采光不良、有害光照、通风不良、空气质量差、给排水不良、涌水、强迫体位、气温过高、过低、气压高低、高温高湿、自然灾害等）；—— 一切事故都是可以预防的 ——null13，信号缺陷（无信号设施、信号选用不当、信号位置不当、信号不清、信号显示不准等）； 14，标志缺陷（无标志、标志不清楚、不规范、选用不当、位置缺陷、其他）； 15，其他。—— 一切事故都是可以预防的 ——null1，易燃易爆（气体、液体、固体、粉尘与气溶胶）； 2，自燃性物质； 3，有毒物质（气体、液体、固体、粉尘与气溶胶） 4，腐蚀性物质（气体、液体、固体、其他）； 5，其他。—— 一切事故都是可以预防的 ——null1，致病微生物（细菌、病毒等）； 2，传染病媒介； 3，致害动物； 4，致害植物； 5，其他。—— 一切事故都是可以预防的 ——null1，负荷超限（体力、听力、视力和其他）； 2，健康状况异常； 3，从事禁忌作业； 4，心理异常（情绪异常、冒险心理、过度紧张、其他） 5，辨识功能缺陷（感知延迟、辨识错误、其他） 6，其他。—— 一切事故都是可以预防的 ——null1，指挥失误，违章指挥等； 2，操作失误（误操作、违章操作等） 3，监护失误 4，其他。—— 一切事故都是可以预防的 ——null1，搬举重物； 2，作业空间； 3，工具不合适； 4，标识不清。—— 一切事故都是可以预防的 ——null危险危害辨识的 指导原则 医疗器械检查指导原则中药新药临床指导原则抗肿瘤药物临床应用指导原则医院消毒剂的选用原则新药研发生产技术转移 全面、有序的识别； 横向到边、纵向到底、不留死角； 危险危害辨识的过程实际上就是系统安全分析的过程null—— 一切事故都是可以预防的 ——作业过程危险危害辨识的步骤第一步：列出所有的活动； 第二步：分解活动，分解的原则是： 1、从“准备”到“结束”，中间的每一个活动都要分解； 2、利于评价具体的风险； 3、便于员工及相关人员理解。 null第三步：对每一个具体的活动，逐一辨识： A、与手工操作相关的风险； B、工艺特性本身固有的风险； C、设备装置的危险危害； D、个人防护用品配置的适用性与有效性。 nullA、与手工操作相关的风险超负荷的推、拉、举重物，或搬运重物的距离过长； 远离身体躯干拿取或操纵重物； 不良的身体运动或姿势，如躯干扭转、弯曲、伸展取物； 长时间保持同一姿势； 负荷有突然运动的风险； 手工操作的时间及频率不合理； 没有足够的休息及恢复体力的时间； 所接触的工具或物料存在的风险； 无操作规程，或者操作规程不完善，或不遵守操作规程； 操作者没有获得相关培训或者培训不到位； null—— 一切事故都是可以预防的 ——B、工艺特性本身固有的风险由于工艺布置不合理较容易印发事故的工艺； 使危险物的良好防护状态遭到破坏或者损害的工艺； 过程参数（如温度、压力、浓度、流量等）难以严格控制并可能引发事故的工艺； 一旦脱离防护状态，会引起或极易引起事故的工艺； 有产生明火、电气火花、静电火花的危险性的工艺； 能使设备可靠性降低的工艺，如高温、低温、振动等； 工艺过程中有强烈机械作用影响（如摩擦、冲击、压缩等）的工艺； 容易产生物质混合危险的工艺。null—— 一切事故都是可以预防的 ——C、设备装置的危险危害1、设备、装置至少应包括： A、电气设备； B、机械加工设备； C、化工设备； D、起重机械； E、厂内机动车； F、锅炉及压力容器； G、传送设备； H、登高装置：梯子、活梯、活动架、脚手架、吊笼、吊椅、升降平台、动力工作平台等。nullA、特种设备的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、生产、安装、使用是否具有相应的资质； B、是否具备相应的安全附件或安全防护装置，如安全阀、压力表、温度计、液压计、阻火器、防爆阀等； C、是否具备紧急停车装置； D、是否具备足够的强度； E、由于视线限制、技能培训不足等因素导致操作失误的可能性大小； F、所承受的负载是否适当2、设备装置的危险危害因素，一般从以下几个方面辨识：null是否每一个工位都制订了个人防护用品（PPE）的配置标准； PPE的选型是否得当； PPE的数量是否合理； 操作员工是否获得与PPE相关的培训； 特殊的防护要求（如防腐蚀、防静电等）是否被满足； 现场PPE执行情况； D、个人防护用品配置的适用性与有效性null—— 一切事故都是可以预防的 ——二、如何评价已辨识的风险？评价方法的选择； LEC法介绍； 应用举例。 null 用与系统危险性有关的三种因素指标值之积来评价系统人员伤亡危险的等级，这三种因素是： Ｌ：作业活动发生事故的可能性大小； Ｅ：人暴露在危险环境中的频繁程度； Ｃ：事故一旦发生可能产生的后果。 Ｄ：危险性分值 计算公式是：Ｄ＝ＬＥＣ—— 一切事故都是可以预防的 ——LEC法介绍nullnullnullnull—— 一切事故都是可以预防的 ——LEC法应用举例nullPDCA班组长根据 作业动态、 现场问题等 确定每一次 的训练内容组织全体人 员按照四个 步骤进行实 施，制定共 同行动对策班组长负责 作业观察和 现场安全巡 查，发现问 题及时对策固化标准化 作业和KY卡 ，进一步挖 掘可以改善 的空间1、必须坚持反复做才会有成效。 ——作业的安全与否，关键在于自己。有的人在危险岗位干了一辈子都平安，有的人在很简单的作业岗位上出事故，这与每个人的意识、能力和素养有关。 ——人的安全意识不是与生俱来的，也不是一次教训或教育就能达到的。因此必须坚持反复的训练，坚持PDCA不断进行固化、改善和提高。全员设备保全（TPM）全员设备保全（TPM）null我们应该改变传统的思维模式！ 经验、教训、历史、习惯、理论…… 我们对设备管理的习惯： 损坏——维修——再损坏——再维修…… 讨论：讨论：有人说：“ 设备保养与维修是维修人员的事，生产工人只负责使用设备！” 这种说法错在何处？ TPMTPMTotal 全员整个企业（从管理到维修到生产操作人员） 团队合作提高设备的效率和质量 降低成本预测，预防和纠正性维修 延长设备使用寿命 达到设备的可使用目标Productive 生产Maintenance 维护null二、全员生产维护（TPM）管理 预防性维修：自主保全活动 STEP1：初期清扫 STEP2：发生源与困难点对策 STEP3：设备总点检 STEP4：提高点检效率（目视化） STEP5：自主管理体制建立第1阶段：初期清扫第1阶段：初期清扫初期清扫的定义： 通过彻底的5S活动与修理修复活动，恢复设备的初期状态; 初期清扫的两大要点： 彻底的5S活动 修理修复活动设备初期清扫设备初期清扫清扫：设备上灰尘、焊渣、漏水、油污和杂物随处可见； 设备的结构拆分: 1、机械运动部分 2、动力部分 3、电器部分设备初期清扫清扫：设备上灰尘、焊渣、漏水、油污和杂物随处可见； 夹具、刀具、工装模具 汽缸、接头、动力连接头 电机、液压缸、汽缸 传输链、传送带、连接动力带 电表、仪器、仪表、电器部分 升降机、接触开关、挡位块 等等！设备初期清扫第1阶段：初期清扫之5S活动整理——“寻宝”活动，把无用设备寻找出来进行处理，困难的是做“丢掉”决策； 整顿——先设计、再摆放，“定点、定置、定量、定标识摆放”，过目知数； 清扫——脱黄袍、看到设备本色，发现不少问题：螺帽 掉了、间隙大了、生锈了、油孔堵死、除锈、油漆，地面自流平处理，巩固前3个S；第1阶段：初期清扫之5S活动我使用我负责!我使用我爱护!第1阶段：初期清扫操作方法第1阶段：初期清扫操作方法问题票活动： 发动员工一起找问题，并由车间/班组对问题积极采取对策的活动。 第1阶段：初期清扫操作方法第1阶段：初期清扫操作方法问题票：红色问题票用于公司级检查第1阶段：初期清扫操作方法第1阶段：初期清扫操作方法问题票：黄色问题票用于车间巡查第1阶段：初期清扫操作要点第1阶段：初期清扫操作要点问题票活动的实施步骤《详见问题票活动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 》： 1、培训与动员 2、贴“问题票” 3、问题点的登录管理 4、现场问题解决 5、问题的跟踪与关闭 6、发生源和难点问题的登录管理 第2阶段：发生源和难点问题对策第2阶段：发生源和难点问题对策定义： 发生源：引起一些慢性问题（如：油污、泄露、飞溅、粉尘、噪音等）的源头。 难点问题：由于客观原因一时还难以解决的问题。 第2阶段：发生源和难点问题对策第2阶段：发生源和难点问题对策实施步骤： 发生源与难点问题的调查与登录 制订对策方案和对策计划 刨根分析表 循环改善表 建立现场响应机制 实施对策和结果报告 改善成果总结第2阶段：发生源和难点问题对策第2阶段：发生源和难点问题对策运用5个为什么的调查方法来找出根本原因Why? 为什么？Cause Investigation 调查原因第2阶段：发生源和难点问题解决关键点问题交流报告，一种基于解决问题的标准化一页纸报告; 对于系统性的问题应该应用PCR解决问题; 通常，以下情形必须书写PCR: 引起停线超过5分钟 造成经济损失超过1000元 重复出现3次的一般问题问题交流报告PCR第2阶段：发生源和难点问题解决关键点现场响应机制建设第3阶段：设备总点检第3阶段：设备总点检定义： 生产线员工进一步理解设备的结构、机能、原理，对照设备的理想状态，系统地对设备各部件制订点检标准。案例：手提砂轮结构原理分析案例：手提砂轮结构原理分析电源电机开关保险丝导线砂轮第4阶段：提高点检工作效率第4阶段：提高点检工作效率提高点检工作效率： 点检内容的简化与优化 通过目视化管理提高点检工作的效率与精度第4阶段：提高点检工作效率第4阶段：提高点检工作效率目视化管理活动的开展第4阶段：提高点检工作效率第4阶段：提高点检工作效率案例分析： 某机器设备有三种润滑油品，员工做日常润滑时经常出现拿错油品和注油工具、加错注油点的情况，应该怎样防止呢？第5阶段：自主管理第5阶段：自主管理定义： 使自主保全活动成为一种制度，得以长期有效地开展，并保证自主保全活动的持续提高。 全员自主保全活动总结全员自主保全活动总结拉动系统管理拉动系统管理拉动系统拉动系统什么是拉动系统？ 是一种通过只补充已消费的资源，以达到控制资源流动的技术。 拉动系统拉动系统null计划推动方式原理： 需求拉动方式原理：拉动系统拉动系统两种拉动系统： 生产拉动系统 物料拉动系统 生产拉动系统的目的生产拉动系统的目的谁的效率最高?例：市场需求100件/天假效率真效率null生产拉动系统制造部车间一车间二车间三车间四车间五计划指令的运行:调度协调机制null计划管理解析生产拉动系统生产拉动系统null生产拉动系统拉动系统拉动系统两种拉动系统: 生产拉动系统 物料拉动系统 物料拉动系统建立物料拉动系统建立物料拉动系统的5项原则：拉动系统拉动系统物料拉动系统的种类 空箱拉动系统 卡片拉动系统 电子拉动系统 (EPS)“无信号无拉动”物料拉动系统建立物料拉动系统建立物料拉动系统： A、物料先进先出管理； B、物料存放地址管理； C、可疑物料管理； D、不同包装的分区管理； E、特殊物料的特殊管理（新产品）；讨论：拉动系统建立的意义？讨论：拉动系统建立的意义？拉动系统的作用： 成本：降低库存 响应： 作出适当产量的决策 仅生产顾客需要的产品 目视化需求信息 缩短制造周期，减轻了处理存货的工作负担 质量：问题总是迅速曝光 使工作场地井然有序 要清点存货数目，只需清点拉动信号即可 防错技术应用防错技术应用null目标： 防止任何缺陷离开本工位！缺陷制造质量管理的核心思想null制造质量的缺陷管理路线一、防错技术一、防错技术——使用装置和技术来支持操作者，避免将有缺陷的产品送到顾客手中。null差错发生在我们的生活中！汽车忘记加油 车门钥匙锁在车里 忘记看停车标记 忘记正在烧的开水 忘记拔下电熨斗的插头对待差错的态度：对待差错的态度：失误是不可避免的！“人非圣贤，孰能无过！” “批评不断，错误照犯！” 我们如果对失误抱这种态度，就会对生产中产生的缺陷熟视无睹，直到最终检验，或在用户手中已成为废品时才被发觉。要知道失误总是难免的……防错技术类型防错技术类型人为什么会犯错？知识性（技能） 警惕性（注意力集中程度）知识性：知识性：接受培训的程度 对产品了解的程度 对顾客需求的了解程度 完成工作的方法防错技术：知识性第一层次：人为防错 员工每天要操作论千次重复的工作,一年要重复性的操作某个动作几十万次,如果没有一次漏装、错装和混装，那简直就是一个“奇迹”，所以员工看起来操作比较简单的工作，实质上他很不简单，他门犯了错误，我们应该认为很正常！第一层次：人为防错合格率99.9999……%我要得到的是100%合格的产品！！！null健忘 误解产生的错误 识别错误 新手错误 故意的错误疏忽的错误 迟钝的错误 缺少标准的错误 意外的错误 蓄意的错误人为错误有各种不同的类别几乎所有的缺陷有人的错误而产生。人至少有十种错误人为防错校核单校核单 手册 关键重点 备胎人为防错错误报警—自动停线错误报警—自动停线发现并停止 – 自动化质量控制发觉并停止生产机器和系统能够发觉不正常状况并自动停止null 这些步骤为工厂中实施防错提供了框架 应实施以下步骤： 对观察到的缺陷作出被动反应 识别存在在过程中的红旗条件后作出主动反应防错技术操作六步法null*第1步：识别和描述 详细识别和描述缺陷/红牌条件。出现缺陷后，考察缺陷的历史。为明确责任，指派一位团队队员跟踪缺陷/红牌条件。第2步：确定根本原因 进行因果图分析以评估根本原因。确定根本原因对应用防错技术以消除缺陷是至关重要的。*防错技术操作六步法null第3步：评审现行标准程序 对发生缺陷的操作的每一步骤文件化。防错的机会将基于对程序的仔细研究。 第4步：识别对标准的偏离 观察实际的过程并识别与标准操作程序不同的方法。这些偏移将指出需要程序改进的范围。防错技术操作六步法null第6步：创建装置并测试效果 创建装置并测试效果。修改装置直到证明对防止缺陷有效。第5步：确定需要的防错装置的类型 确定最可能有效消除缺陷的防错装置；*防错技术操作六步法合理化建议管理合理化建议管理什么是合理化建议什么是合理化建议 合理化建议： 企业为实现企业长期竞争能力，通过建立一个鼓励员工参与企业的生产经营管理的平台，让员工立足于本岗位积极提出和实施合理化的建议，以实现生产制造现场的效率、质量和成本的三者有效改善，促进工厂管理水平的提高。 合理化建议目的合理化建议目的合理化建议的根本目的是什么？ ----我们先看两个合理化建议的具体改善案例,希望 从中探讨出合理化建议工作的目的:1、烘烤产品数量改善方案； 2、现场岗位设置布局的调整；合理化建议推进内容合理化建议推进内容----我们企业管理者都想激发员工的积极性，使员工都来参与公司的管理以全面提升企业的管理水平，而合理化建议管理模式是一个员工参与的平台，那我们不仅要问：合理化建议如何推进才会成功？合理化建议推进内容合理化建议推进内容合理化建议管理表象是一项非常简单的管理工具，推进不会有太大的问题，但是实际情况却相差甚远，用合理化建议的数量来衡量就可以证明你推进是成功还是失败；合理化建议推进需要有一套科学、严谨的推进流程和管理方法来满走才会走向成功，具体运作流程和方法在下面一一介绍：某企业推进合理化建议成果统计图合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括： 1、对合理化建议的设计范围和内容进行明确，用最通俗的语言通过管理人员向广大员工进行宣灌； 2、公司合理化建议 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 中的管理流程和奖励环节重点通过各种渠道向广大员工宣灌！ 第一步：做好合理化建议的前期宣传工作：合理化建议推进内容开展合理化建议活动。应该直接面向现场的具体问题，不要太泛。例如：寻找身边的浪费 查找安全隐患 工位器具改进 人机工程改进合理化建议推进内容1、明确的建议内容和激励机制是合理化建议推进的成功前提；合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括： 1、对员工提出的建议当场给予口头表扬； 2、及时确定建议是否合理，并及时向提出人员反馈； 2.1不是合理化建议的明确对员工解释清楚，并按照管理制度进行沟通，并给予表扬，以呵护脆弱的提建议氛围！ 2.2对是合理化建议及时对提出者反馈，并一起协商实施办法和资源需求； ３、对不能及时反馈和沟通的管理人员可视同破坏管理的氛围，应严格予以沟通以达成原则性共识； 第二步：合理化建议推进管理人员达成推进原则共识：建立合理化建议推进组织建立合理化建议推进组织推进小组的职责： 1.确定主题 2.组织实施 3.跟踪反馈 4. 定期评审 5.评估分析 6.组织奖励 3、推进组织的建立是合理化能够顺利实施的资源保证； 第三步：成立合理化建议推进管理小组：合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括： 1、根据企业的实际情况,分析员工构成和素质状况,设定相应的合理化建议管理指标; 2、指标设定后要设定相应的目标值,目标值设定可以成为考核管理人员管理部门人员并调动员工积极性的能力,也可以作为约束管理人员以沟通和交流来呵护合理化建议管理的氛围的有效方法! 第四步：为各个推进部门设定合理化建议管理目标：合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括： 1、根据企业职能构架和企业资源管理人员结构制定企业合理化建议管理运作流程,支持企业合理化建议的运作; 2、企业合理化建议的管理流程应该遵循简洁,全面,权威,激励等环节才会在实际操作中发挥作用. 3、合理化建议表格需要具体介绍给每一位员工，以保证正确的填写合理化建议表格； 第五步：制定合理化建议管理：合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括： 1、阶段性的对企业合理化建议进行统计和分析,以五大目标为方向应用表格进行归类并目视化; 2、统计结果可以分析出企业合理化建议管理的具体实施情况,并分析实施不顺畅的原因,可以为后续改进提供支持; 3、分析统计和分析结果对企业发展方向进行对比，分析企业发展与员工引导是否一致，并制定相应措施进行弥合！ 第六步：做好合理化建议统计分析工作：车间/部门合理化建议清单车间/部门合理化建议清单人力资源部合理化建议统计表人力资源部合理化建议统计表合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括： 1、及时、清楚的对提出合理化建议并改善的员工给予奖励是合理化建议管理的重要环节，前期奖励时可以采取事件放大方法，通过形式引导和宣传方式向员工传达管理者的想法； 2、奖励可以分为物质奖励和精神奖励，通过奖金给予个人价值的肯定；用龙虎榜、网络、企业内刊等形式树立榜样形象也是合理化建议管理的重要方法和内容！ 第七步：合理化建议奖励：合理化建议的奖励合理化建议的奖励1.车间合理化建议月度奖励； 2.合理化建议季度奖励； 3.合理化建议半年、年度奖励； 4.合理化建议优秀者宣传激励； 龙虎榜；内刊；宣传园地；7、有效、及时的激励是合理化建议管理成败的关键；合理化建议推进总结合理化建议推进总结对所有合理化建议进行及时反馈（无论建议是否可行都应该给建议人一个答复）； 确定每个合理化建议实施的级别：班组、工段、车间/部门，并指定责任人，配置相应的资源； 对于需跨部门实施的合理化建议及时转交并跟踪，按照业务流程有序管理； 落实的合理化建议及时给予激励；持续改进小组活动管理持续改进小组活动管理组建持续改进组的意义组建持续改进组的意义持续改进的定义：指组织坚持不懈、永恒地对现状问题进行分析，制定解决方案并加以实施，验证，标准化的工作 目的：工作环境更安全、成本 更低、效率更高、质量更好、交 付期更短、员工士气更高、企业 或组织更赚钱 组建持续改进组的意义组建持续改进组的意义持续改进组的定义： 为了能够做好持续改进工作所成立的正式或非正式的改进团队 组建持续改进组的意义组建持续改进组的意义1.能够稳健的推动班组的不断进步和发展 2.能够让班组的持续改进工作系统的进行 3.保证持续改进工作不会出现“天花板效应” 4.形成持续改进文化 5.找到解决问题的根本原因 6.引导全员参与持续改进工作如何组建高效持续改进小组如何组建高效持续改进小组持续改进组在从组建到成熟的几个重要阶段： 第一阶段：筹划阶段 第二阶段：形成引导阶段 第三阶段：稳定阶段 第四阶段：发展阶段 第五阶段：成熟阶段如何组建高效持续改进小组之筹划阶段如何组建高效持续改进小组之筹划阶段持续改进方案的制定 ⅰ以实现个人价值为导向 ⅱ以员工与工段双赢为目的 班组内部的不断宣传 人员的挑选 改进组组长——班长 改进组的组员——优秀员工或愿意提升的员工（同组员进行充分的沟通，让他们主动参与而不是被动参与）如何组建高效持续改进小组之形成阶段如何组建高效持续改进小组之形成阶段改进组组长由班长担任 改进组长制定月度改善计划 不断向组员宣传改进组的文化和宗旨 对改进组所取得的成果及时给予激励 定期与各成员进行沟通交流（例会）如何组建高效持续改进小组之稳定阶段如何组建高效持续改进小组之稳定阶段 车间主管作为改进组主要的支持人 改进组组长的月度改进计划 不断宣传工段持续改进文化和宗旨 引导组员思考改善工作 对改进组取得的成果给予激励并目视 定期或不定期同组员进行沟通（例会） 进行绩效评价 如何组建高效持续改进小组之发展阶段如何组建高效持续改进小组之发展阶段持续改进组优秀组员担任改进组组长 班组长充当持续改进组咨询顾问的角色 班组长和改进组组长制定月度改进计划 不断宣传持续改进组文化和宗旨 开发改进组组员的改进基因 组织组员对改进方案进行讨论 对改进成果进行激励和目视 初步形成持续改进文化 组建班组区域更多持续改进团队 如何组建高效持续改进小组之成熟阶段如何组建高效持续改进小组之成熟阶段任何都可以组员能够担任组长 改进组成员自主参与工段月度持续改进计划制定 改进组成员能够影响周围员工参与到工段建设中 班组定期组织持续改进案例的评优活动 建立班组持续改进文化 持续改进组成员的不断学习 持续改进组的运作要点持续改进组的运作要点推动改进工作 寻找工段合适的人员 正确的价值导向 建立持续改进文化 让员工受益 到现场去解决问题 思考习性的创造 不断学习 诱发改进基因 持续改进组改进步骤持续改进组改进步骤初期阶段： 由负责人和组长确定改进主题和计划 负责人和改进组组长负责制定改进方案 每周召开确定改进项目 组织组员实施改进项目——分组进行 持续改进组改进步骤持续改进组改进步骤稳定阶段： 组长确定改进主题和计划 改进组组长和部分组员负责制定改进方案 每周召开例会分解改进项目 组织组员实施改进项目——分组进行 总结经验 持续改进组改进步骤持续改进组改进步骤发展阶段： 负责人和组长确定改进主题和计划 负责人、组长和部分组员负责制定改进方案 每周召开例会 1.分解改进项目 2.对复杂的改进项目进行研讨制定方案(5个为什么） 组织组员实施改进项目——分组进行 总结经验 不断学习 持续改进组改进步骤持续改进组改进步骤成熟阶段： 召开例会确定改进主题和计划 相关数据的收集 每周召开例会 1.分解改进项目 2.对复杂的改进项目进行研讨制定方案（5个为什么） 组织组员实施改进项目——分组进行 成果评价与总结（对结果进行量化） 不断学习 null员工绩效评价体系null如何让员工动起来？ 特别是让一线员工动起来讨论讨论企业常见的现象： 现场5S推一下动一下，反反复复 有标准而不遵守的事例比比皆是 员工对现场的问题无动于衷，缺乏主动改善的动力 设备落满灰尘，锈迹斑斑，正在加速劣化 现场污染源没有得到根本性的治理 …… 为什么员工动不起来（积极性与执行力差）？为什么要做员工绩效评价为什么要做员工绩效评价导向: 引导员工正确的行为 激励: 使员工的工作业绩清晰,奖惩有理有据 评价: 区分优秀员工, 称职员工和不称职员工 发展: 为员工发展提供方向和渠道 问题问题绩效评价从哪个层面开始做起？如何做员工绩效管理如何做员工绩效管理绩效指标的设定 员工绩效的评价 激励制度的建立 绩效结果的反馈1、绩效指标的设定1、绩效指标的设定员工为什么不听话？ 管理人员不如这样问自己？ 1、我需要我的员工做什么？ 2、员工是否清楚明白自己完成业务的状态？ 3、我是否明确地告诉我的员工什么是好、什么是不好？ 4、员工没有达成自己设定的目标自己如何反馈的？1、绩效指标的设定1、绩效指标的设定要点： 员工参与标准的制订与讨论 指标的设立以正向激励为主 每月动态调整，引导员工行为2、员工绩效的评价2、员工绩效的评价即时评价，每日积累 公开、公平、公正2、员工绩效的评价2、员工绩效的评价月度评价：一线员工根据当月员工绩效评价结果按照10%：20%：60%：10%的比例把部门员工分为S、A、B、C级（可根据实际情况灵活掌握）2、员工绩效的评价2、员工绩效的评价成功的团队来自于区别对待，既保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。 -------杰克.韦尔奇 绩效评价的结果是用来区别对待员工的有效工具，而且一定要在利益上体现；其评价结果就具备绝对的权威性，不能随意的随某个人的意志而出现屈服或妥协，挑战绩效评价结果就是在挑战公司的未来！3、激励制度的建立3、激励制度的建立物质激励： 绩效管理分配收益取全体员工奖金的10%作为企业绩效管理的奖励基金,根据员工绩效评价结果进行分配; S/A/B/C级员工分别获得奖励基金的40%、40%、20%、0% 3、激励制度的建立3、激励制度的建立精神激励： S级员工将获得各种类型的精神激励 对C级员工的压力： 高层领导与之谈话 连续三个月得C级的员工待岗4、绩效结果的反馈4、绩效结果的反馈及时有效的沟通是绩效管理的“灵魂”、是绩效管理成功与否的关键; 绩效反馈的目的: １.对考核的结果形成一致的看法； ２.鼓励员工的优点，指出不足; ３.对下一阶段工作的期望达成一致的协议;4、绩效结果的反馈 绩效结果的反馈: 绩效面谈时应注意的问题： 　１.建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； 　２.清楚说明考核和面谈的目的是帮助员工的成长; 　３.鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； 　４.注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； ５.重点关注未来而不是死死追究过去； 　６.陈述不足，突出优点和对未来工作绩效的期望； 　７.以积极的方式结束面谈，激发员工的工作激情; 4、绩效结果的反馈null谢 谢！