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管理案例(按职能分).doc

管理案例(按职能分)

依澜轩
2011-03-28 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《管理案例(按职能分)doc》,可适用于战略管理领域

第章​ 管理、管理者案例一:管理者干什么?蒋华是某新华书店邮购部经理该邮购部每天要处理大量的邮购业务在一般情况下登记订单按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的但在前一段时间里接连发生了多起A要的书发给了BB要的书却发给了C之类的事引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送蒋华不想让这种事情再次发生。请问:他应该亲自校对这批书还是仍由业务员们来处理?为什么?资料来源:邢以群《管理学》P杭州:浙江大学出版社年。案例二:管理工作的特性A是某建筑公司安装经理B是安装下属的管道安装队队长。上个月A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对比负责哪怕管道安装时A正出差在外。同样A会认为B必须对比负责哪怕B不拿扳头干活。请问:A和B为什么要对这一失误负责?他们究竟该负什么责任?资料来源:邢以群《管理学》P杭州:浙江大学出版社年。第章​ 管理理论的演进案例一:如何进行管理?在一个管理经验交流会上有两厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为只有实行严格的管理采用某些命令式、强制性手段才能保证实现企业目标。因此企业要制定严格的规章制度和岗位责任制建立严密的控制体系注重上岗培训实行计件工资制等。员工们都非常注重遵守劳动纪律和规章制度努力工作以完成任务工厂发展迅速。B厂长则认为企业管理的资产是员工只有员工们都把企业当成自己的家都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起才能充分发挥他们的科研成果和力量为企业服务。因此管理者在执行管理的决策、组织、领导、控制等职能时充分提高透明度在需要职工参与时与职工们商量解决平时十分注重对员工需求的分析有针对性地给员工提供学习娱乐的机会和条件每月的黑板上公布出当月过生日的员工姓名祝他们生日快乐如果哪位员工生儿育女厂里派专车接送厂长亲自送上贺礼等。员工们都普遍把企业当作自己的家全心全意为企业服务工厂日益兴旺发达。请问:这两位厂长的观点分别代表什么管理思想你认为哪一种更具有优越性为什么?资料来源:邢以群《管理学》P杭州:浙江大学出版社年。案例二:管理问题分析王中是一个冷冻食品厂厂长该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的年中每年销售量都稳步递增。但是今年的情况却发生了较大的变化到月份累计销量比去年同期下降生产量比原来所计划的少缺勤率比去年高迟到早退现象也有所增加。王中认为这种现象的发生可能与管理有关但他不能确定发生这些问题的原因也不知道应该怎样去改变这种情境他决定去请教管理专家。请问:具有不同管理思想即科学管理思想行为管理思想和权变管理思想的管理专家会认为该厂的问题出在哪里并提出怎样的解决方法?资料来源:邢以群《管理学》P杭州:浙江大学出版社年。第章​ 管理决策案例一:阿斯旺水坝的灾难规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于世纪年代初。表面上看这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力控制了水旱灾害灌溉了农田。然而该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡造成了一系列灾难:由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥土壤日益盐渍化由于尼罗河河口供沙不足河口三角洲平原向内陆收缩使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险由于缺乏来自陆地的盐分和有机物致使沙丁鱼的年捕获量减少万吨由于大坝阻隔使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果使人们深深地感叹:一失足成千古恨!请问:埃及建造阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示资料来源:王凤彬李东《管理学》P北京:中国人民大学出版社年月。案例二:钟表王国的困惑与东山再起瑞士西部城市比也纳是一个人口不到万的“钟表之城”聚集着几十家钟表厂驰名世界的“劳力士”表就出产于此。从世纪年代中期开始瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大而瑞士产品的销路却在不断缩小。危机使瑞士两大钟表集团遭受了严重损失这两大集团是德语区钟表业集团有限公司(ASUAG)和法语区钟表工业联合会(SSIH)。两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关于年的月终于制造出世界上最薄的手表:整个手表只有毫米厚。该表以塑料作为主要材料是一种大众表年被正式命名为“瑞士表”(Swatch)。它期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样不断随着时代的变化而变化成为时代的弄潮儿。然而这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评没有人喜欢这个年代的“灰姑娘”认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。道路不是一帆风顺的。年初ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”同年月“瑞士表”产量达到每周只型号种。但产品销售很快出现了问题失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略并成立了市场研究小组。年月日“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上“瑞士表”打出了四张“王牌”:()价格是瑞士石英手表历史上最低的()质量敢与价格昂贵的手表相比:误差每天l秒米深防水压、防震经久耐用()是新潮流、新生活的标志()能够适合各种人的爱好可做时髦的装饰品。为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受公司每年至少将利润的%用于广告宣传以扩大企业和产品的影响。为壮大实力ASUAG和SSIH在年正式合并组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司(SMH)。这家公司在今天已拥有“欧米茄”、“布朗班”、“浪琴”、“雷达”等高档表以及“雪铁纳”、“铁索”和“瑞士表”等家钟表企业在瑞士家大型企业中名列第位。根据统计年瑞士出口手表和机芯达亿件约占世界手表市场的%其中仅“瑞士表”就有万只占瑞士出口成表的%。另有资料表明“瑞士表”的市场已经遍布大洲、多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞它的成功在瑞士钟表界己被传为佳话。请从管理决策角度分析“瑞士表”的成功开发和经营主要得益于什么资料来源:王凤彬李东《管理学》P~北京:中国人民大学出版社年月。案例三:美国跨国公司的战略调整世纪年代以来世界经济格局发生了重大变化全球化与信息化改变了企业竞争的环境也改变了企业竞争的规则。人们发现一般制造业呈现利润递减趋势知识密集型服务业则呈现利润递增趋势硬件产品利润越来越薄软件产品物力特别是系统产品利润越来越丰厚。企业竞争的重点从产品制造正在转向客户服务从硬件产品转向软件产品和系统产品。在这种形势下世界上一些大的跨国公司依不同的行业和国家、地区经营状况出现相当大的差距。其中一个重要原因是是否进行了适应世界经济全球化和信息化的战略调整、业务重组和管理改革。一批美国大公司最先领悟到国际竞争环境和竞争规则的变化率先进行了战略调整与管理改革。通用电气(GE)公司进行了全面的战略调整从制造类公司向服务性公司转变从以产品为中心向以服务为中心转变。总裁韦尔奇为使公司具有长期的核心竞争力大刀阔斧地进行公司改革制定了“数一数二”原则(产品的市场占有率需名列前茅否则兼并或关闭)对销售收益率、资产收益率指标也提出了一定要求。国际商用机器(IBM)公司进行了经营重点转移使公司成为一家为客户解决问题的企业。根据网络世界的发展进程电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色面对这种情况IBM认为必须改变过去没有独立的软件部门或从属于硬件部门的状况于是将公司的战略调整重点确定为使公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的为客户提供系统的解决方案的公司。与此同时改革管理结构精简人员。从年到年IBM公司精简员工近万人公司雇员人数从余万减少到万。年以前惠普(HP)公司的目标是:“设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统以收集、计算、分析资料提供信息作为决策的依据帮助全球用户提高其个人和企业的效能。”在战略调整后惠普公司的目标改变为:“创造信息产品以便加速人类知识的进步并且从本质上改善个人及组织的效能。”年期间杜邦(DUPONT)公司注重于“通过降低成本创造价值”并为此而减少员工高层减少一般员工减少同时减少层级加快反应如取消化纤部加强该部独立业务部门贴近消费者。年以来公司注重“创造价值来实现赢利性增长”股东与员工利益结合组织机构更加以独立业务部门为核心核心管理体系变得更小、更简单业务决策基于从长期为股东创造价值经营战略着眼于全球性的盈利性增长。资料来源:中国智慧例管理典藏案例http:wwwebieorg。请问:美国跨国公司为何要进行战略调整?其业务重组和机构改革的原则是什么?对我国有哪些启示?案例四大连中加海产品有限公司大连中加海产品有限公司面临着极端的困境。半年来它国外的合作者加拿大大洋食品有限公司不肯支付应追加的投资款而且迟迟不作任何答复。大连中加海产品有限公司的章文卿总经理决定向对方的公司总裁GD西兹追发第四封信件内容为:请立即把贵公司应追加的投资款万美元汇来现在已经比原订期限拖后五个多月的时间了。如果到本月底您仍然不作答复我们将不得不考虑出售贵公司在本公司原有的股份否则本公司将失去合资企业的资格使我们双方都蒙受更大的损失。章总经理看着秘书用传真机把信发出去心中的焦急和疑虑丝毫也没有减轻。对于与西兹合作的前景他很难再保持乐观的态度。在最近半年的时间里西兹单方面地中断了与章的任何联系。很显然这与中国最近发生的事件以及西方国家对中国实行经济制裁等等都有直接的关系。但是事情似乎远不如此因为章与西兹之间毕竟还有着十分亲密的私人友谊。他们双方的合作始于年年初当时章作为大连海产品进出口贸易公司的副经理前往加拿大的温哥华进行友好访问并与西兹首次见面。两人很快达成一项协议共同投资在温哥华建成了一家进行海参深加工的合资企业。中国方面只派出一名管理人员和三名技术人员进行指导所有的工人都在当地按季节需要临时召募。这家合资企业部分地解决了当地的就业问题而且由于加拿大的消费者只需要海参筋而中国人却只吃海参肉它们分属海参不同的部位所以中加双方都从合作中得到了实惠。不过由于加拿大工人的工资标准很高而中国具有十分丰富的廉价的劳动力资源所以合作双方决定,在年年中关闭了该海参加工企业并于年年底在中国的东北部沿海开放城市大连成立了大连中加海产品有限公司。大连中加海产品有限公司由大连海产品进出口贸易公司、大连经济技术开发公司和加拿大大洋食品有限公司三方共同投资兴办每方各投资万美元合资年限为年。第一届董事会选举西兹担任董事长章文卿出任总经理。加拿大方面表示不过高追求在华的利润不参与该公司的直接管理只要求该公司的产品优先供给加拿大市场价格参照当年中国广交会成交价格执行。该公司边建厂边投产直到年月初才完全建成。由于施工管理不尽完善加上中国出现了比较严重的通货膨胀致使工程造价大大超出预算指标。为此投资三方必须各自再追加投资万美元以偿还章文卿单方面向中国银行申请的贷款。在此期间该公司已向加拿大方面发运了两批成品小虾仁都及时收到了货款。西兹的合作态度十分积极。月中旬西兹再次来到大连参加了该公司落成剪彩仪式。在庆祝宴会上合作三方都一致同意再各自追加投资万美元并愿意以友谊作为保证但没有重新签定协议。月下旬该公司又向加拿大方面发运出了第三批成品小虾仁但迟迟没有得到贷款。直到月底才知道该批货物已经转运到香港市场销售了。而且经多次催促西兹仍然不肯把应追加的投资款汇来。这些都在章总经理的心头投下了一层层的阴影。形势变得越来越严峻了。大连市工商局在月份为本地区所有的合资企业发放验资证明。由于加拿大方面的投资没有全部到位大连中加海产品有限公司的合资企业资格名不符实营业执照已被收回。虽然该公司的生产还没有被勒令停止但章总经理知道,这种局面不会维持多久的。必须立即采取果断措施扭转当前的局面。但是在作出最后的决策之前章总经理认为首先还是要弄清楚西兹当前的实际想法他的合作态度为什么会发生如此戏剧性的变化?作为一位西方商人他固然关心政治形势但可能更注重切实的经济利益。那么除了政治性的因素之外他究竟在哪些方面会产生消极情绪呢?当前时间和条件都不允许为此事派人专程去加拿大进行调查了解了。为此章总经理找来了该公司招聘来的大连水产学院毕业的大学生小吴。小吴的英语很好在西兹采访期间一直担任翻译工作。他与西兹在正式的场合之外还作了许多私人性质的长谈因此很可能更了解西兹的想法。小吴是该公司生产科的一名普通职员非常高兴能接受章总经理的咨询。他十分认真地进行了分析和研究两天以后把自己的总结报告交给了章总经理。小吴认为西兹很可能基于以下三个方面的原因产生了不愿意继续合作下去的想法:一、大连中加海产品有限公司的管理不善根据中加双方当初的意向该公司的管理人员和工人要通过公开招聘的方式招收进来再按资历和才能确定职务和工资水平。虽然该公司的确在当地的报纸上刊登了招聘广告而且也让西兹看过但是西兹从各方面了解到该公司招聘来的大部分都是第一线的青年工人管理人员中有多的人属于中国方面参与投资的两家公司的老职工他们的年龄偏大知识结构比较陈旧。另外有的人是通过各种关系从“后门”进公司的他们看到合资企业的工资待遇高就想尽一切办法纷纷占据了该公司的一些比较重要的职位。他们中的大部分人虽然学无专长但还算奉公守法。但是也有一小部分人依仗靠山的权势为所欲为致使公司的管理比较混乱。该公司施工建设的工期过长成本过高仓库两次失盗吨多海产品被假货主提走等等都说明该公司在管理方面存在着比较严重的问题。最后管理人员中只有不到的人才是真正通过招聘进来的。他们虽然有学历懂外语但公司大都以工作年限不够为理由安排他们作了最基层的管理工作小吴就是其中的一员。西兹私下曾向小吴流露过这样的想法:自己当初主动提出加拿大方面不派人参加管理可能不是非常明智的。二、中国方面的合作态度不够令人满意西兹先生在参观该公司冷藏库的时候看到库内安装着加拿大生产的先进设备显得非常高兴。但是当他发现冷库中存有十几吨质量上乘的大对虾时脸上立刻现出了十分难看的表情。根据中加合作双方的协议该公司的产品要优先供给加拿大市场。可是两次发去的货物都是成品小虾仁而没有深受加拿大市为欢迎的大对虾。当时西兹总裁立即就此事询问了章总经理。章的答复很简单说这些大对虾不是该公司的货品该公司只负责加工和冷藏从中收取一定的费用但是无权销售。小吴认为西兹总裁很可能不够了解中国当前的外贸体制因而产生某种误解。为此章总经理有必要向他作出进一步的解释。年以前中国的政府部门完全控制着中国的对外贸易事业实行改革开放政策以后中国有越来越多的企事业单位获得了对外贸易的自主权但是必须首先提出申请获得国家、省或市有关政府外贸机构的批准才行而且能够进行自主对外贸易的商品的种类和数量都是有一定限制的。大连市政府对外贸易部门为了防止其他企业在对虾的生产经营中与本系统争利一直不肯轻易向其他单位包括合资企业发放对虾收购和外销的许可证。章总经理虽然经过多方奔走但最后只在该公司的经营范围内增加了对虾“来料加工代为冷藏”的条款的确不能为西兹提供对虾货源。三、中国的海产品在国际市场上失去了竞争能力这一点并不是小吴通过直接对西兹的观察或与西兹的交谈得出的结论。小吴认为这很可能是西兹失去向中国投资的信心。由于中国的通货膨涨海产品养殖所需要的原材料、饲料普遍涨价致使中国海产品的出口价格在国际市场上已不再具有明显的竞争优势。例如在不到两年的时间里对虾的价格就增长了将近倍。因此发往加拿大的第三批成品小虾仁西兹感到销售出去很困难才不得不转销香港市场由此而蒙受损失是显而易见的。而且最近听说东南亚国家发明了用温锯末拌和大虾保鲜的方法经过十多天的运输仍有左右的对虾成活这无疑对北美的消费者产生了更大的吸引力。章总经理看了小吴的报告后,心情更加沉重了。对于所有这一问题他个人究竟有多大的能力加以解决呢?但是问题到了非解决不可的时候了。章总经理必须找出当前该公司经营中的关键环节采取有效措施一举开创新的局面。思来想去他感到可能付诸实施的决策大概只有如下三种:.把该公司转为中国国内的一般企业。但这样一来该公司将不再享受合资企业的优惠待遇职工工资水平降低占用土地不再免税等等。而且中国方面参加投资的两家公司将承担归还所有贷款的责任这会使该公司处在非常困难的境地。不仅如此由于该公司地处大连市郊区上下班十分不方便公司职工很可能会因为工资降低而纷纷离去其后果是不堪设想的。.说服西兹把原有投资的万美元股权转让给第三国的一位投资者。如果西兹不肯追加投资再拒绝这样作是没有道理的。日本方面曾经通过某些渠道表示对此很感兴趣但条件比较苛刻。日本商人在大连地区已经与中国有关方面合资兴办了两家与该公司非常相似的海产品加工企业派人直接参与管理。日本经理坚守岗位表现出了他们对中国市场的务实态度这无疑与北美或欧洲的一些商人的作法截然不同。如果日本人再加入大连中加海产品有限公司则将形成很强大的支配力量从长远的观点看这很不利于大连地区海产品加工工业的发展。况且日本方面一定也会提出由他们派人出任该公司总经理的要求。这是章总经理非常不愿意接受的条件。.进一步争取西兹总裁的合作设法让他尽快把追加投资款汇来。章总经理认为,西兹总裁是不应该中止与中国的合作的起码应给予明确答复。老章还没有最后拿定主意但现实已经不允许他再拖延过久。要求:请你考虑上述情况向章总经理提出咨询建议。第章​ 计划案例一:中南油脂公司年初夏深圳蛇口诞生了国内最大的一家食用油脂加工企业中南油脂公司(以下简称中南)。该公司由家中外企业共同投资组建其中大陆家香港地区家另家为马来西亚公司。前两家及后家的出资比例分别为%与%。中南油脂公司拥有名员工其中管理人员人(名为外籍)总经理来自新加坡。中南主要生产经营各类高、中档的植物油脂。公司设有两座油脂精炼加工厂设备从德国进口加工精炼从马来西亚、菲律宾、南美、加拿大和欧洲进口的优质毛油年生产能力万吨。此外公司拥有总储量万吨的油罐区。中南在成立之初提出了“刨建中国一流企业”的目标。~年中南取得了理想的业绩发展营业收入增长了倍多。由收益留存积累的资本使得中南的资产总额每年均有%以上的增长与同行业比较中南的规模与业绩均处于明显的领先地位。开业以来中南每年均跻身全国食品制造业十强并在油脂加工中独占鳌头。年更是创下了历史最高水平不仅是当年惟一一家在“全国十大外商投资高营业额企业”、“全国十大外商投资高出口创汇企业”、“全国十大外商投资高人均利税企业”三项评比中榜上有名者同时还入选了当年工业企业全国强中南还是食品行业中首家获国际国内ISO质量保证体系双重认证的企业。中南能够取得今日的市场地位与其实力是密切相关的。从生产技术与设备来说中南全面采用了自动化生产技术从德国引进了世纪年代末国际先进水平的自动化生产线。全封闭的连续生产技术可保证加工能力随不同种类油脂等级的要求在~吨/小时范围调整产品理化指标优于国家规定规格达国际先进水平。以水分杂质指标为例其精炼油不超过.%。由于炼耗低于国内外中小油厂%%每年可多得成品油吨设备节能效果也十分显著。另外中南的制桶生产线也为德国引进的全自动流水线制桶成品率.%成品桶外观质量漆膜附着力均属国内一流使得中南的产品在外观包装上占据极大优势。中南依靠强劲的广告宣传以及热心公益的形象(如向希望工程捐款万元)为自己建立了良好的社会声誉获得了极高的知名度。这种知名度以及送货上门包退包换认真处理投诉等销售服务措施又使得中南得到了中间商和消费者的普遍认同。中南的十包装精油产品在市场的覆盖率是最高的。中南的经营活动享受了比较全面的特区政策包括税收、土地使用、外汇管理、银行信贷、劳动用工、人员出入境管理等方面。比如全面的税收减免全部外币观汇的保留为解决外汇收支平衡可出口非本企业生产的产品以及外籍员工多次有效的出入境签证等。由于中南是深圳市的先进技术企业还能享受有关的优惠待遇。存在优势的同时中南也有经营上面临的问题。中南地处深圳蛇口港区与香港、澳门地区隔水相望天然的深水港及现代化的装卸设备对于出口自然十分便利但要创建全国性品牌产品进入各个省市地区运输问题则十分关键。目前港区有铁路网伸进并与庞大的公路干线网络相联产品虽能较方便地运送到全国各地但运输成本仍然较高。这也是目前中南优质的散装精制油很少供应国内市场的原因因之很难与既占据地理优势又享受国家补贴的国有企业竞争。中南的小包装食用油在价格上也并非处于有利位置。照目前的趋势小包装食用油市场面临价格竞争的问题因为小包装食用油市场已经过于密集而又有%的用户认为目前价格偏高。原材料的供应也不稳定。外商投资企业一般没有计划指标的原料供应加之市场又不够成熟时常找不到可靠的供应来源。国外虽有一定的原材料渠道但成本偏高。另外国内对原材料的运输也层层设卡不仅加大了采购成本甚至导致生产的被迫中断。市场竞争日益激烈。与中南真正形成竞争交锋的是一批与中南有相似背景的外商投资企业。庞大的中国市场吸引了众多的跨国公司前来投资建厂先后建立了一批油脂加工生产、转口贸易基地。最具竞争力的是丰顺和日兴两家。它们的共同特点是:实力雄厚资金充裕有国际财团作后盾支持规模较大年生产能力达万吨具有以大型化、机械化、自动化为特点的设备从日本、欧美等地引进达到世纪年代先进水平产品质量好、品种多。年当中南开业进入市场时强大的竞争对手很少。但市场发展很快。年中南首家推出小包装食用油后四年间市场一下子拥出多个竞争品牌并以新进入的高起点的强者姿态加入竞争像日兴食品虽然只进入市场一年但增势逼人它们将“一个大城市一个工厂”作为在中国的投资目标。日兴色拉油以及丰顺油脂的唛宝、红心两个品牌均是中南强劲的挑战者。尽管政府的粮油贸易政策逐步松动但各地仍制定了不少“土政策”希望通过条条框框来控制市场供应与流通渠道极力保护地方的利益。最后随着中国市场经济的进一步成熟中南也面临着获得“国民待遇”的问题原先享有的诸多优势政策可能消失建在其上的优势可能会丧失甚至逆转。资料来源:王方华、芮明杰主编:《现代企业管理案例选》复旦大学出版社。请问:对于中南油脂公司这样的一家历史并不悠久又无国际财团支持的新兴企业为了巩固自己已有的竞争优势保持稳定的发展应怎样设计一个有效的长期计划呢案例二:施温自行车公司伊格纳茨·施温(Igna·Schwinn)于年在芝加哥创办了施温自行车公司(Schwinn·BicycleCo)后来成长为世界最大的自行车制造商。在世纪年代施温公司占有美国自行车市场的份额不过过去是过去现在是现在。爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙年他接过公司的控制权那时问题已经出现而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在世纪年代施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌以便主宰档变速车市场。但是进入世纪年代市场转移了山地车取代档变速车成为销量最大的车型并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会它对市场的变化反应太慢管理当局专注于消减成本而不是创新。结果施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许施温公司最大的错误是没有把握自行车是一种全球产品公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到世纪年代末施温公司才开始加入国际竞争把大量的自行车转移到日本进行生产但到那时不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略施温公司开始少量进口中国台湾制造的巨人牌自行车然后贴上施温商标在美国市场上出售。年当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题而是关闭了工厂将工程师和设备迁往中国台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分施温公司将所有的一切包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言:“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”到年巨人公司每年交付给施温公司万辆自行车以施温商标销售占施温公司年销售额。几年后巨人公司利用从施温公司那里获得的知识在美国市场上建立了他们自己的商标。到年巨人公司和中国大陆的自行车公司已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每辆自行车中有辆是以自己的商标出售的而施温公司怎么样了?当它的市场份额在年月跌落到时公司开始申请破产。资料来源:爱丁堡商学院网络教育:mbanetbigcom。请问:、更有效的长期计划会怎样拯救施温公司?、解释施温公司的计划在年、年、年应该是怎么样的?案例三:东方电力公司玛格丽特·奎因(MargaretQuinn)是东方电力公司总经理。这家公司是美国东部的大型电力公用事业之一。这位总经理长期以来相信有效地编制公司计划对成功来说是绝对必要的。她花了十几年的时间一直想方设法让公司的计划方案编制起来但是没有取得很大成效。在这段时间里她先后连续指派了三位副总经理掌管编制计划虽然每位副总经理似乎都努力工作但她注意到个别部门头头继续自行其是他们就发生的问题做出决策。因此他们对做“救火”的有效工作而自鸣得意。然而公司似乎在漂泊不定而部门头头的各自决策相互之间总是不一致。主管调整事务的高级管理人员老是催促州委员会准许把电价提高但无很大进展因为委员会觉得费用虽然上涨但是不合理。公共关系的领导不断地向公众呼吁要理解电力公用事业问题但是各社区的用电户觉得电业赚的钱够多了因此公司应该解决它的问题而不应提高电价。负责电力供应的副总经理受到很多社区的压力要他扩大电路把所有输电线路埋入地下避免出现不雅观的电线杆和线路同时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的而费用则是第二位的。应奎因女士要求一位咨询顾问来公司检查情况。他发现公司并没有真正地把计划做好副总经理编制计划而他的职员正在努力地进行研究和做预测并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门的头头把这些工作看做是对他们日常业务没有必要的文牍工作因此他们对此兴趣不大。资料来源:爱丁堡商学院网络教育:mbanetbigcom。请问:、如果你是顾问你建议将采取什么步骤来使公司有效地制定计划、关于未来的计划期限多长你将给公司提出什么样的忠告、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施案例四宏远实业发展有限公司进入月份以后宏远实业发展有限公司(以下简称宏远公司)的总经理顾军一直在想着两件事:一是年终已到应抽个时间开个会议好好总结一下一年来的工作今年外部环境发生了很大的变化尽管公司想方设法拓展市场但困难重重好在公司经营比较灵活苦苦挣扎这一年总算摇摇晃晃走过来了现在是该好好总结一下,看看问题到底在哪儿二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后年怎么干,乃至于以后年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今转眼已有多个年头了。多年来公司取得过很大的成就靠运气、靠机遇当然也靠大家的努力。细细想来公司的管理全靠经验特别是靠顾总自己的经验遇事都由顾总拍板从来没有公司通盘的目标与计划因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产三百来号人再这样下去可不行了。顾总每想到这些晚上都睡不着觉到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。宏远公司是一家民营企业是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此顾总常对职工讲公司之所以有今天,一靠他们三兄弟拼命苦干但更主要的是靠改革开放带来的机遇。年前顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄元人民币但顾氏三兄弟决心用这元钱创一番事业摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚每天分头出去找营生在一年时间里他们收过破烂贩过水果打过短工但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教发现A市的建筑业发展很快城市要建设老百姓要造房子所以建筑公司任务不少但当时由于种种原因建筑材料却常常短缺因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到在老家镇边上他表舅开了家小水泥厂生产出的水泥在当地还销不完因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队讲好价然后到老家租船借车把水泥运出来去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚但积少成多一年下来他们挣了几万元。当时的中国“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中顾氏三兄弟也吃尽了苦顾军一年里住了两次医院一次是劳累过度晕在路边被人送进医院一次是肝炎住院医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此看到一年下来的收获顾氏三兄弟感到第一步走对了决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活那时他们已有一定的经济实力了同时又认识了很多人有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥中看到改革开放后A市角角落落都在大兴土木建筑队的活忙得干不过来他想家乡也有木工、泥瓦匠何不把他们组织起来建个工程队到城里来闯天下呢?三兄弟一商量说干就干没几个月一个工程队开进了城当然水泥照样贩这也算是两条腿走路了。一晃年过去了当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司有员工近人。老大顾军当公司总经理老二、老三做副总经理并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之公司的主要职位都是家族里面的人担任顾军具有绝对权威。公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大当初到A市时只有岁他在老家读完了小学接着断断续续地花了年时间才读完了初中原因是家里穷又遇上了水灾两度休学但他读书的决心很大一俟条件许可他就去上学而且边读书边干农活。年前是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚、好交朋友、又能吃苦耐劳因此深得两位弟弟的敬重只要他讲如何做他们都会去拼命干。正是在他的带领下宏远公司从无到有、从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了特别是去年顾军代表宏远公司一下子拿出万元捐给省里的贫困县建希望小学后民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白,公司这几年日子也不太好过特别是今年。建筑公司任务还可以但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了只能是维持略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了今年做了两笔大生意挣了点钱其余的生意均没成功况且仓库里还积压了不少货无法出手贸易公司日子不好过。房地产公司更是一年不如一年当初刚开办房地产公司时由于时机抓准了两个楼盘着实赚了一大笔这为公司的发展立了大功。可是好景不长房地产市场疲软生意越来越难做。好在顾总当机立断微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了要不后果真不堪设想就是这样现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。面对这些困难顾总一直在想如何摆脱现在这种状况如何发展发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时顾军认识了A市的一家国有大公司的老总交谈中顾总得知这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品小型柴油机的代理商,据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司合作利用民营企业的优势去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会但该如何把握呢?月日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭这位老乡告诉他市里规划从明年开始江海路拓宽工程,江海路在A市就像上海的南京路两边均是商店。借着这一机会好多大商店都想扩建商厦但苦于资金不够。这位老乡问顾军有没有兴趣进军江海路。如想的话他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了但苦于没机会现在机会来了机会很诱人但投入也不会少该怎么办?随着改革开放的深入住房分配制度将有一个根本的变化随着福利分房的结束顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了现在是不是该动了总之摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多但机会也不少新的一年到底该干什么?怎么干?以后的年、年又该如何干?这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。讨论题:.你如何评价宏远公司?如何评价顾总?.宏远公司是否应制订短、中、长期计划?为什么?.如果你是顾总你该如何编制公司发展计划?案例五上海施贵宝公司的管理创新上海施贵宝公司是中美两国在我国境内成立的第一家西药制剂合资企业又是完全按照世界卫生组织“优良生产质量规范(GMP)”进行设计、生产和经营、管理的现代化制药企业。该公司先后通过美国、新西兰食品药品管理局(FDA)和加拿大卫生保健局(HPB)批准成为我国第一家制剂产品可以出口北美和新西兰市场的制药企业。十几年来该公司始终坚持企业管理创新进行着卓有成效的经营管理取得了令人瞩目的成就。、管理思想上创新管理创新首先是要在管理思想上创新。这是其他一切创新的前提没有这个前提就谈不上创新。企业管理创新也有个机制这个机制产生于企业内部环境与企业创新的氛围中。具有创新机制的企业对管理创新具有推动和激发的作用反之则不能有效推出管理创新。上海施贵宝公司已成立十多年在合资企业中成立较早由于当时许多经营法规并不完善因此在操作上有一定的难度既不能照搬美国投资方美国施贵宝公司的做法又不能按国内国有企业的一套做法而是坚持走学习型、创新型路子。该公司真正在认识上、观念上、措施上到位以管理创新对变革作反应并把变革作为机会加以利用。把创新作为对付竞争环境的需要是企业本身发展的需要。该公司在管理思想上主要在四个转变上下功夫①从传统企业和管理目标多元化向管理目标单一化转变。每年企业都有明确的目标公司的领导、公司的各项管理工作都围绕这一目标而展开追求管理的卓越和创新从而带来最佳的经济效益。②从企业被动型管理向企业自主划管理转变让企业成为管理的主体。公司内部建立了CMP和质量、财务、安全等内部审计制度形成了自我检查、自我整改、自我完善、自我发展的机制调动了管理人员的积极性和主动性发挥管哩人员的智能和潜能创造性地开展创新活动。③从企业内部管理的计划经济模式向市场经济模式转变。上海施贵宝公司将市场占有率作为衡量企业经营好坏的重要标准。只有提高市场占有率才能保持企业的生存和发展。他们坚持各项经营管理工作都以市场为导向一切为市场需要服务在营销工作中坚持加强市场研究讲究市场策略重视市场投资完善营销机制。针对药品的特性及其特定的用户确定丁“自销与通过商业渠道销售并举”的原则立足“甩掉”而不满足于“卖掉”以形成销售、服务、消费、制造的良性循环。④从封闭型的企业管理向国际通行的现代管理转变并密切注意吸取国外现代管理的信息不断进行管理创新。如他们将处方药与非处方药分类管理为我国实施非处方药提供了一些经验、建议和措施。该公司是国内第一家成立单独非处才药销售队伍的公司大刀开发非处才药(OTC)市场扩大公司市场份额积极开发医院和药房的销售积极传播和促进药房的零售工作努力塑造品牌制定一个雄心勃勃的新产品上市计划建立第一流的非处才药(OTC)销售队伍。、以人为本是现代企业管理的重要创新人的全面发展是在一个个具体的环境中发展的由于分工的不同每个人都有自己的工作岗位在特定的工作岗位上创造性地工作以达到企业目标同时把自己塑造成一个全面发展的人这应是企业管理中对人管理的最高目标它也是以人为本管理的真正要旨。上海施贵宝公司的主要做法是:①公开择优招聘促进人才合理流动。招聘工作严格贯彻“公开招聘、平等竞争、严格考核、择优录用”的原则。②实行绩效评估发挥激励导向作用。③引进竞争机制改革分配制度。每年都要在同行业内或委托咨询机构调查劳动力的市场价格以此确定公司合理的工资价位。④重视培训强调学习。该公司为加强员工学习通过各种才式加强岗位培训。例如新员工必须进行上岗前培训以学习了解公司概况、企业文化、劳动合同、员工纪律、行为规范、安全生产、质量意识等营销人员每季度进行有关营销策略、销售技巧和产品知识的专业培训生产人员进行GMP的管理专项培训|管理人员每年集中培训两三次请国际专业培训公司讲授管理知识和技巧指导部属学习掌握有关洽谈及领导沟通技巧、部门冲突处理技巧以及时间管理、团队精神、企业形象、学习型组织等知识技术和管理骨干则要出国参加专业培训或在国加专业培训班等。⑤为员工创造发挥才干的条件或过“贵宝人和”的融洽气氛。该公司通过培训使员工提高技能和才干并通过绩放评估肯定和发扬员工的工作成就还通过各种方式和活动增进员工之间的感情。建立员工生日档案公司向他们祝贺。在公司工作满五年的员工公司领导要请这些员工家属到公司来作客参观企业并共进午餐。、管理方法上创新企业管理方法的创新主要是实现管理科学化和管理现代化。上海施贵宝公司把现代科学技术的一些最新成采用到管理领域中来如全面质量管理、统计分析、计算机网络计划技术、库存管理、决策技术、市场预测技术、生产资源计划(MRPE)、预算管理、办公自动化等。如MRPII系统分司采用丁BPCS软件使计算机网络管理完整地覆盖全公司各生产、经营部门使市场预测、原料采购、生产作业、产品成本、库存状况、财务控制和质量控制等数据全都纳入一体化管理从而有可能以最少投入、合理库存量和最高生产效率来编制生产计划以更好地适应市场需求在企业内部做到信息共享、决策科学和进行有效监督。另外该公司还全面开展提高效率活动制定节省成本、紧缩人员、提高效率的具体计划。这一活动的特点是面广涉及到生产、销售、财务、技术各个方面。公司在生产上开展丁缩短生产周期的活动对主要产品成立缩短生产周期项目组定期活动设立专职效率经理开展大幅度提高效率活动。车间人均效率提高达到减人增产的效果。全面开展效率活动包括销售效率、采购效率、新药土市周期缩短的工作效率和财务简化工作程序的活动(DIS一DOITSIMPLE)。该公司在年度预算中把提高效率、减少成本作为实绩考核的一项指标。、经营思路的创新日本通产省曾对两个最大优秀企业进行调查得出四个结论:①企业把主要精力放在提高劳动生产率、降低成本才面经济效益一般②企业把主要精力放在开拓市场经济效益较好③企业把主要精力放在提高产品质量和开发新产品经济效益很好④企业一手抓新产品一手抓市场的开拓经济效益最好。由此得出了管理、技术、产品、市场、服务五大创新的关键是产品创新和市场创新。这一结论公布后在国际企业界和理论界引起了强烈的反响。上海施贵宝公司牢牢抓住了产品创新和市场创新他们在新产品开发上有五年滚动计划每年都要上市种~种新产品新产品上市又有详细的上市促销和扩大市场占有率的策略具有强烈的超前意识和市场占有意识。为了更好地占有市场上海施贵宝公司成立了仓储分发部把仓库、分发、车队归并在一个部门加强合作强化管理保证GMP。在全国设立了个分发库售后服务质量明显提高如以上的产品在接订单后天内送到客户手里(除超出客户使用的额度外)设立这一部门后效率上升费用下降效果非常好。在国外设有专门的分发公司而国内企业一般是通过商业部门销售不设立全国的分发部门。面对国内应收帐款较多和三角债严重的情况上海施贵宝公司对客户实行了资信管理。其办法是通过建立客户资信控制与管理系统对客户企业的创建情况、销售历史、还款率等资信情况都有完整记录并根据客户资信状况的变化而调整销售政策。该公司还设立了专职的资信与收款小组强化了收款工作使公司应收帐款处于良好的状态。案例思考题:.上海施贵宝公司的管理创新涉及哪些才面?.上海施贵宝公司为什么能在管理上有创新?.什么是具有中国特色的管理创新?第章​ 组织案例一:萨拉和助手萨拉和罗杰分别是一个组织内两个不同部门的经理人员。一天早上他们同车去上班。在路上他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现萨拉特别为其属下的二人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘进公司的头几个月里我一直耐心细致地告诉他们在他们开始工作的头几个月里凡是涉及付款和订货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们在未了解情况以前不要对下属人员指手画脚。但是几个月过去了到现在已是一年多时间了他们还是一点创造性也没有大、小事情都来问我。例如有一个叫格雷格上星期又拿着一张美元的付款支票来问我这难道不是他完全可以自行处理的吗!而另一个助手凯西前两周我给他一项较大的任务叫他召集一些下属人员一起搞而他呢?却一个人闷着头干根本就不叫下级人员来帮忙。他们老是这样大、小事情都来找我我总有一天要倒霉的!”几乎在同一时候萨拉属下的两个助手凯西和格雷格也在另一地方谈论着自己的工作。格雷格说:“上周我找萨拉要他签发一张支票。他说不用找他了我自己就有权决定。但是在一个月之前我找不到他只好自己签发了一张支票。结果我签发的支票被退了回来。原因是说我的签字没有被授权认可。为此我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告但他一直没有批下来。我敢说萨拉办事毫无章法对工作总是拖。他的工作往往要拖到下一个月。我可以肯定地说我给他关于授权的报告恐怕是锁在抽屉里没有看过呢!”凯西接着说:“你说他的工作毫无章法我也很有同感。前两个星期他叫我到办公室去交给我一项任务并要我立即做好。在进行这项工作时我也想得到一些下级人员的帮助找过一些人但是却无法得到这些人的帮助。他们说除非他们得到萨拉的允许否则就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期然而我却还没有完成他又要抓我的辫子了又要把责任推给我了。我认为萨拉担心我们工作搞得过于出色他担心我受到提升……。”资料来源:中国智慧例管理典藏案例http:wwwebieorg。请问:、你能就本例中的授权问题谈谈自己的看法吗?、你认为萨拉与其下属两个助手应如何改进他们的关系?案例二:比特丽公司的分权比特丽公司是美国一家大型联合公司总部设在芝加哥下属有个分公司经营着千多种产品其中许多产品如克拉克棒糖乔氏中国食品等都是名牌产品。公司每年的销售额达多亿美元。多年来比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后一般都保持其原来的产品使其成为联合公司一个新产品的市场另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略公司变成由许多没有统一目标彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。年负责这个发展战略的董事长退休以后德姆就在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略德姆卖掉了下属个分公司但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法公司除了面临发展方向方面的问题外还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题为了刺激各分公司的工作德姆决定采用奖金制对下属干得出色的分公司经理每年奖励万美元。但是对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是在维持原来的分权制度下应如何提高对增派参谋人员必要性的认识应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员以更好地帮助各个小组开展工作。但是有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的有的人则认为没有必要增派参谋人员可以采用单一联络人联系几个单位的方法即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。资料来源:华宏MBA,http:wwwhuahongmbacomdefaultasp。请问:、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?、你对德姆的激励方法有何看法?、参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?案例三教授的建议H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人早在前几年“冰箱热”的风潮中他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销于是命该厂新产品开发部着手研制新产品以保证企业能够长盛不衰果然不久冰箱市场急转直下各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场这种冰柜物美价廉且很实用一问世便立即受到广大消费者的欢迎宇宙厂不仅保住了原有的市场而且又开拓于一些新市场。但是近几个月来该厂产品销售出现了一些问题用户接二连三地退货要求赔偿影响了该厂产品的声誉。究其原因原来问题主要出在生产上主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。她今年岁是个工作勤恳、兢兢业业的女同志工作认真负责口才好有一定的社交能力但对冰箱生产技术不太了解组织生产能力欠缺该厂生产常因所需零部件供应不上而停产加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件

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