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2010 / 5 HR经理人 47 并非企业组织或支持的所有培训活动都能给自身带来立竿见影的绩效 提升，甚至有很多培训投资因为种种原因都打了水漂。相对而言，“行动 学习法”在提升组织及个人的能力和绩效方面，表现是更为出色的。 企业培训绩效是企业所有者、人力 资源部和受训学员最关注的。因为企业 所有者在培训中投入了资金，人力资源部 在培训中投入了人力，学员在培训中投入 了时间。但是，企业在大量引入培训后， 可能会发现培训效果并不理想，学员能力 提升有限，培训后还是很难解决一些实 际问题。于是企业便对主题培训进行更为 系统的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，同时围绕培训主题安排一些 读书会、研讨会、行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、管理改善活 动等，以弥补主题培训的不足。但有没有 更好的方法能在提升学员能力的同时更 为立竿见影地提升公司管理水平与经营 业绩呢？“行动学习法”即是当前被证明 最有效的方法。 文 ◎ 曾令华 行动学习法：提升企业培训绩效的利器 什么是“行动学习法” 行动学习法（Action Learning） 又称“干中学”、“行动导向式学习法” 或“行动式学习”，它最早是由英国管理 学思想家雷吉·雷文斯（Reg Revans） 在1940年发明的，并将其应用于英格兰 和威尔士煤矿业的组织培训中。所谓行 动式学习，就是透过行动实践来学习。 它以组织面临的重要问题为载体，学习 者通过团队合作的形式对实际工作中的 问题、任务、项目等进行处理和反思，总 结自己的经验，同时向团队成员相互学 习与提问。在此过程中，让团队产生情 感、态度、知识、思想、行为的变化，从而 达到开发人力资源和组织发展的目的。 雷文斯对行动学习法提出了一个 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 ： AL=P+Q+R+I（行动学习=结构化的知 识+质疑+反思+执行）。 行动学习法在世界500强企业中的 图 /C FP SSOLUTIONS解决之道 48 HR经理人 2010 / 5 2010 / 5 HR经理人 49 SSOLUTIONS 解决之道 收的方式。 步骤二：组建行动学习团队 在选择并明确了行动学习的主题和 计划后，接下来A公司就要组建行动学习 团队，选择参加人员、寻求外部专家，并确 定学习方式。行动学习团队一般以6—8人 为最佳，每组选出一个组长负责跟进学习 计划。团队成员必须能优势互补，有不同 的知识结构和工作经验，一方面大家要对 问题有基本的认识，关注问题的解决，有 学习的承诺，在专业背景上体现互补性； 另一方面思维要比较活跃，善于质疑和反 思，否则很难突破常规思维、创造性地解 决问题。行动学习的外部支持专家也是一 个非常关键的角色，他不但承担传授知识 的角色，同时也承担着鼓动者的角色，所 以，在选择该角色人物时，要考虑其知识 决定该行动学习项目的成败，因此行动学 习的主题选择必须具有现实意义，即解 决问题能够给个人和组织带来效益，还要 具备急迫性、重要性，这样才能激发团队 成员高昂的学习激情与全身心的投入。当 然，为了保证培训的效果，还需安排专门 的人员或机构负责全程跟踪与监督。 该项目由集团总部人力资源管理中 心作为发起人，以“经理人解决问题能 力”为学习项目。项目设计内容包括确定 研究的课题范围、指派具体负责人员或 机构、提出要交付的成果和验收方式，并 指派培训经理全程跟踪该项目。研究的 课题范围主要是：面对全球客户的急速下 单与快速交货的要求，对企业经营问题、 品质和交货期问题、供应链问题等所有涉 及到的实际问题提出解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，以总结 报告和成果展现的方式作为培训成果验 解决现实问题改进当前培训绩效，又能 调动组织成员的主观能动性，使其获得 能力的提升，以实现未来远景。 怎样应用“行动学习法” 行动学习法是一小组人共同解决组 织实际存在问题的过程和方法。它关注 问题的解决，更关注小组成员的学习发 展及整个组织的进步。在行动式学习中， 有六种角色：发起人、召集人、催化师、 小组成员、组长和专家。具体运作一个行 动式学习项目，包括七大关键步骤：问题 选择、成立行动学习小组、行动学习启动 会、催化过程澄清问题并制定方案、执 行行动学习方案、总结与评估、固化与分 享。下面以一家印刷企业的“应用行动学 习法提升经理人解决问题能力”项目为 例，展开对具体步骤与做法的介绍。 A公司是目前国内印刷行业中规模 较大的一家民营印刷包装企业，它的远 景是成为一家全球性印刷包装方案解决 商。近几年，随着业绩的增长和客户所在 区域的扩张，现已在越南、印度、欧美等 国家设立了分厂。全球化发展对集团总部 业务部最高主管以及分公司总经理解决 问题的能力和全球运营的能力提出了更 高的要求。于是公司借助专业培训咨询机 构的帮助，开展了“应用行动学习法提升 经理人解决问题能力”的学习项目。该项 目主要分为以下七大步骤： 步骤一：由发起人发起行动学习项 目，制定行动计划方案 由于行动学习是通过在解决工作中 遇到的实际问题的过程中学习，所以，组 织首先要做的是明确学习的主题，选择拟 解决的企业实际工作中存在的问题。学 习主题的选择成功与否将在很大程度上 实践证明有较好的效果，比如通用电气 （GE）公司的领导力开发、西门子公司的 S5培训和波音公司的“全球领导力”项目 等都取得了很好的培训业绩。近些年来， 中国的政界、商界以及培训机构也开始 在一些培训项目上运作这种方法，譬如 1998年中央组织部组织的甘肃省高级公 务员培训项目，还有华润集团从2000年 开始便运用此法在管理培训、领导力建 设及战略制定上取得了成功。 “行动学习法”强在哪里 行动学习法之所以能够取得不俗的 培训业绩，是因为其与传统培训相比，具 有如下优势： 从主动性上看，传统培训法是以老 师为主体、学习者为知识的接收者，通过 老师提前设计好的案例或教案进行学习， 学员往往缺乏学习的主动性。而行动学 习法是以学习者为主体，通过组建团队， 以解决实际问题或项目为主题，在“催 化师”（授课老师）的引导下将结构化的 深度对话渗透在“问题—反思—总结—计 划—行动—发现新问题—再反思”的循环 中，通过互动与合作，使团队各成员的经 验和理性得以发散、碰撞和整合，它是一 个生动的创造性解决问题的过程。所以， 行动学习法是将员工的学习态度从消极的 “要我学”改变为积极的“我要学”。 从授课方式来看，传统培训法更多 的是采用集中式授课的方式，“教员讲、 学员听”是最为常见的做法，学员更多的 是采取强记的方式学到一些知识。而行 动学习法是通过团队，采取学习知识、分 享经验、创造性地研究解决问题和展开 实际行动的循环学习方式学到解决问题 的能力。 从培训绩效上看，学习方式的不同 会对学习效果产生直接的影响，根据心 理学相关记忆研究的实验得知，不同学 习方式对学习效果及提升知识与技能的 幅度影响有较大差异（见下表）。 更为重要的是，行动学习法能使个人 和组织都获益。学习者的主要收获包括 能打破原有思想和信念，改变原有行为 模式，让自己变得做事更有效率。组织的 收益则体现在：该方法能减少学习和应 用之间的时间落差，让学习者专注于结果 和过程，强化组织学习的效果，聚焦于现 在和未来，降低成本，激发创新的解决方 案，促进组织的向心力。 “行为学习法”可用在哪些方面 2 0世 纪 9 0年代末，全 球 知名的行 动学习专家、美国乔治·华盛顿大学教 授Michael J. Marquardt博士将行动 学习应用集大成于《行动学习进行时》 (Action Learning in Action)。根据 Marquardt的研究，行动学习法在企业 组织中有五个应用领域： 一是用于经理人员培训。它可以有 效克服目前企业培训与实际工作脱节以 及培训效果低下的状况，被广泛用于中高 层管理者领导技巧和系统解决问题方法 的训练。 二是用于解决战略与运营问题。它 可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构 解决问题的方法，高质量地解决企业内 部的实际问题。行动学习法的拥护者中包 括著名的通用电气前首席执行官杰克·韦 尔奇和美国西南航空公司总裁赫布·凯 莱赫（Herb Kelleher）。通用电气推行的 “成果论培训计划”实际就是一种行动 学习法，而后者更是在公司实践中首先推 行行动学习理论的先驱。 三是用于创建学习型组织和团队 建设。一流团队和真正学习型组织的建 设都离不开行动学习的贡献。 四是用于开发领导力。根据21世纪 领导者的角色及领导力评估模型，通过 行动式学习开发与提升组织的领导力。 五是用于开发个体技能。开发个体 技能、素质是行动学习法最基本的应用。 以上五个领域的应用有所侧重，也 有所交叉，但解决组织的实际管理问题 和能力开发始终贯穿于整个学习过程中。 面 对长 期困扰 企 业 人 力资源 开发 的 难 题——企业的培训是基于学习范式还是 基于绩效范式——行动学习法从理论和 实践两个方面都能做出圆满的回答：既能 不同学习方式的比较 学习方式 学习效果（记忆） 提升知识与技能的幅度 阅读之后 10% 5% 听到之后 20% 10% 看到之后 30% 15% 看到并听到之后 50% 25% 亲自做某事之后 90% 55% 提出需解决的问题 1 成立行动学习小组 2 质疑和反思问题 3 4 固化与分享 7 总结与评估 6 执行行动学习方案 5 重新定位 和澄清问 题，并制 定解决方 案 行动学习的七大步骤 行动学习法是将员 工的学习态度从消极的 “要我学”改变为积极 的“我要学”。 图 /C FP 50 HR经理人 2010 / 5 2010 / 5 HR经理人 51 SSOLUTIONS 解决之道 企业运营中存在的问题提出了系统、有 效的方法，较好地解决了培训学习与改善 运营的关系，让企业中高层管理人员和 一线业务人员的沟通更加顺畅。同时，让 团队成员以学习的方式对待工作，掌握一 种终身学习的学习模式，形成一支稳定的 学习和指导人员队伍，并创建一种学习、 创新的企业文化氛围和机制。自从把行 动学习法推荐为管理教育培训的工具后， 它已在世界上杰出企业和组织的管理教 育中得到了广泛应用和发展，也为我国 职业经理人的教育培训提供了很好的借 鉴。正是因为行动学习法能够让企业培 训提升绩效，它将成为面向21世纪的组 织发展与变革管理的工具，是企业有效 发展、成功变革不可缺少的武器。 本刊诚征 管理案例 汇多方智慧　诊万千难题 ●●● 为更好地贴近读者、 服务读者，本刊特向广大 读者诚征管理案例。欢 迎您将工作中遇到的人 力资源管理难题整理并 发给我们，我们将选取其 中的典型案例，邀请来自 国内外知名企业、咨询公 司、研究机构的人力资源 专家，一起会诊难题，开 具良方，并最终刊登在本 刊中与广大读者分享。 案例要求 1. 是一个真实而非杜撰或摘编的事件。 2. 提出的管理难题或困惑具有较广泛的代表 性。 3. 围绕企业遇到的管理挑战或困惑，描述一 个具体、明确的管理事件，要反映出事件发 生的背景，发生、发展的过程，以及最终的 结果，包括管理者的感受及员工的反应等， 焦点突出，矛盾鲜明。 4. 事件中的背景信息可以包括公司所处的行 业、市场地位、创立时间、经营状态、员工 规模、人力资源管理简况等。 案例篇幅 为使会诊专家能够准确地了解状况并提供有 针对性的建议，您的案例描述请尽量详细， 以不少于2000字为宜。 投稿方式 请将案例文稿发送至： hrmanager@vip.chinahr.com，邮件标题请 注明“管理案例投稿”字样。 杂志编辑部 声明 1. 案例提供者可选择公开或不公开个人及所提案例中企业名称等信息，请在案例中注明；对于不便公 开的内容，本刊将做适当处理。 2. 并非所有案例都能得到解答和刊登，但优秀案例一经刊用，本刊将从优支付案例提供者稿费。 够的时间投入。A公司这次项目的成功， 正是得益于公司高层的大力支持。 给予团队成员激励，包括职业升迁 激励 行动学习项目的周期一般都比较长， 整个学习过程漫长且颇费心思，为了确保 行动学习团队成员在该过程中充满激情 和活力，并不断在反思的过程中提出新的 思想和创意，组织不仅要对学员进行精神 上的激励，还要对其设定相应的绩效考 核，并同其薪资、晋升等紧密挂钩，从制 度层面保证团队成员的理性行为，促进行 动学习项目的顺利开展。 团队成员要有积极交流、合作学习 与支持的态度 行动学习是团队合作进行学习的过 程，是培养团队合作精神的一种非常有效 的方法。团队成员通常有着复杂的经历 和不同的教育背景，他们积极交流、合作 结构、工作经验，同时更要考虑其是否具 备足够的激发学员学习和思考的能力。 依据以上原则，A公司人力资源管理 中心根据高层指派学员的情况，成立了6 个行动学习小组，每组6—8人，各自选出 了组长，同时选择配备了外部支持专家。 该项目确定的学习方式为：先进行集中培 训，然后开始实操，实操后根据各自的具 体问题再组织小组集中培训和各组集中 在一起的专题研讨会，然后以小组为单位 撰写总结报告，并分别进行成果展现。 步骤三：制定质疑和反思的流程，进 行学习承诺 在行动学习的过程中，团队互动必然 会产生各种各样的问题和矛盾，团队需要 直面这些现象，并在过程中体会到自身解 决问题能力的缺陷，从而意识到并接受 和强化团队建立技能、倾听技巧、提问题 技巧、深度对话和团体决策技能等的训 练。当然，个人的强项在行动学习过程中 也能得到体现、承认和加强。在学习过程 中，外部专家向团队成员传授解决问题所 需的基本知识和经验，同时组织团队成 员一起分享各自的工作经验，并对行动学 习项目所提出来的问题进行重新定义。 根据以上特点，A公司人力资源管理 中心制定了质疑和反思的流程，要求每 组团队成员对自己组的选题要不断地反 思，一般需经过5－7轮的反思。外部专家 传授解决问题的工具与流程，采用的工 具主要包括：头脑风暴法、六顶思考帽、 水平思考、思维导图、因果 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 法、问题 澄清法、价值链、鱼骨图法、KJ法、横向 思维、换位思考、评估矩阵法等。而进行 学习承诺、学习问题解决的流程则包括 这样一些环节：找出关键事件和现象，找 出问题的障碍，聚焦于重要问题，把问题 逻辑化、系统化，把问题按轻重缓急排 队，把问题转换为目标，自由讨论解决问 题的方案，再次界定问题并验证目标假 设，对方案进行评估筛选，制定行动计 划，执行行动方案，总结并固化分享给组 织中的其他人。 步骤六：总结与评估 在问题解决方案执行后，作为项目发 起人的人力资源管理中心也会对本次学 习行动召开总结大会，根据制定的激励方 法激励本次学习行动中表现好的团队和 成员，评估本次行动学习项目的成果以及 取得的成绩。 步骤七：固化与分享 要想将一次学习的效果最大化，就需 要对当次研究制定的解决方案进行固化， 即将解决方案精细化、流程化、标准化， 然后将这些解决方案分享给其他事业群 和分公司。固化分享是为了让学员能够在 思想上和价值观上达成一致，推动行动学 习的前进。 本次A公司固化的解决方案主要包 括：IT包装盒多样少量订单标准化裁纸方 案、复合型防伪印刷铝板标准生产方案、 客户急单三地同时设计标准化解决方案 等，解决了企业目前存在的众多难题。行 动学习法最终给企业带来效益，给学习者 带来个人能力的提升，同时也给企业人力 资源部门的培训规划人员带来培训绩效 的提升。 “行动学习法”的关键成功因素 有哪些 高层管理者的大力支持与重视 高层管理者的大力支持和重视在行 动学习法的应用中显得非常重要。只有高 层管理者对行动学习项目高度重视，才能 引起学习团队成员在思想上的足够重视， 才能从组织层面确保行动学习项目的顺 利展开。此外，只有高层管理者的大力支 持，才能保证来自不同部门、不同岗位的 学习团队成员不受其上级主管的太多牵 制和影响，从时间上保证各团队成员有足 曾令华 深圳市麦金士企业管理咨询有限公司 总经理助理 作者简介 与互相学习、互相支持的态度以及解决 冲突与问题的宽松环境，是行动学习项目 成功的前提。通过行动学习，可使学习者 感到团队行为的改变和思维的提升，这将 帮助他们理解实际商业问题的更多方面 与层面，理解每个人都需要其他合作者的 互相帮助，也需要提升学习其他领域的工 作技能。 有效组织，及时评估与反馈 行 动 学习必 须 要 有一 个有 效 的 组 织，包括发起人、行动学习团队、催化师、 外部专家、监督者、裁判者等，经过认真 组织与执行，全方位合作才能提升培训绩 效。同时，行动学习也是一个及时反馈与 评价的过程，要通过学习者也是合作者之 间的互相建议和互相监督，时刻探索和 理解问题的变化，对涉及到整个团队的 管理问题，共享最好的解决方案。 行动学习法的理念和方法，为解决 步骤四：重新定位问题，澄清问题并 制定方案 在对问题进行了质疑和反思后，每 组成员需要根据自己的选题重新定位问 题，根据外部专家所传授的解决问题的 工具和流程进行应用，分析问题的真正 原因，聚焦重要问题，把问题转化为目标 流程，提出各种解决问题的创意和思想， 不断深入讨论和碰撞提出解决问题的可 行方案，并确定最优方案。 步骤五：执行行动学习方案（行动承 诺） 行动学习的项目以解决问题为结果 导向，所以必须拿出解决方案，该步骤就 是把整体方案向企业相关人员展示和讲 解，每一个团队成员都必须回答执行委 员会的质疑，并根据相关人员对解决问 题方案的评价和建议进行进一步修正， 形成最终方案后开始执行。催化师对行 动学习会进行全程跟踪，对照学员个人改 进计划观察其行为，定期给予反馈和辅 导，因此学员在此强化训练环境中，一定 会采取相应的行动，从而发生行为的改 变，导致学习的发生和绩效的提高。 固化分享是为了让 学员能够在思想上和价 值观上达成一致，推动 行动学习的前进。