库存绩效指标标准体系样稿

库存绩效指标体系为了客观、全方面地了解仓库管理情况，从以下多个评定要素评价仓库储存作业。1、反应设施空间利用度情况在这里，有5个指标项目。1.储区面积率评价目标：衡量厂房空间利用率是否合适。公式：储区面积率=意义：储区是仓库不可或缺部份，所以掌握储区占整个仓库厂区比率，可使整体作业更顺畅。评价结果：若此指标小， 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 示储区占整个仓库面积百分比不高。改进对策：仓库面积去除停车外，关键包含储区及理货区。而通常来说，理货区约占仓库建物30—50%，储区面积则应占50—70%左右。所以，一旦储区面积率小，应检讨整个仓库部署计划，是否未充份利用空间？或各作业区配置是否合适？尤其若企业现在仍有储位不足现象，应考虑能否采作业组合方法，比如将加工、检验两作业同处同时进行，以降低必需空间，如此则能扩大储存空间，同时亦能取消部份搬运动作，对整个营运作业将更有帮助。2.可供保管面积率评价目标：可供保管面积率为扣除通道後货物可保管面积占整个储区百分比，所以此指标大小关键在於评定通道空间安排，判定储区内通道计划是否合理。公式：可供保管面积率=通常好通道设计应注意以下几点：(1)流量经济性(2)空间经济性(3)设计次序(4)分支通道、内部通道、工作空间通道及安全设施通道存在(5)通道宽度决定评价结果：若企业可保管面积率太低，表示通道空间掌握未达空间利用率，则通道可能稍宽或稍多。改进对策：改进部署，可设法移动料架位置来调整通道宽度，将通道改成必需之最小程度(通道宽度关键配合拉车运作设计，若宽容度太大，亦会造成空间上浪费)，以增加料架摆放量，或将多出空间移作她作业使用。3.储位容积使用率及单位面积保管量评价目标：判定储位计划及使用料架是否合适，以有效利用储位空间。公式：储位容积使用率=单位面积保管量=评价结果：（1）储位容积使用率及单位面积保管量偏低，通常有两种可能：①由於每一储位全部有一定重量限制，若在库品重量较重，则无法堆叠太高或摆放太密。②存货量相对於储区较小，以至储位剩馀太多。改进：①若因为货物重量重而无法储满一储位，则必调低储位高度，在可使用高度下增加储位数量或置换负重较高料架。比如：在地板平置堆叠上，考虑到货物可堆叠高度，若多属重物，则可堆放高度不可能太高，在三度空间利用率上将造成浪费，所以在此情况下，若能以栈板料架等大型料架作为储存工具，则较能发挥空间利用率，充份利用高度。②若原因出在存货量较少，且非季节性问题，则应尽可能将货物集中存放，以免造成过多搬运移动时间。而剩下空间可供其它作业使用或方便未来扩充配销新产品之用。（2）储位容积使用率低但单位面积保管量犹高，表示企业在库品体积较小，但存货量不少，则可能因货物品项多而为做好简易有效储位管理，即使体积小或周转率不快，亦不期望太多个货物放在同一储位上，以至于每一储位实际使用容积空间并不高。改进：①置换其它较小型料架。②降低每一储位容积，降低料架每层高度或使用隔板隔间方法来使料架储位数增加。③依据各项货物体积、重量、货量大小，来选择最适用之不一样型料架，使空间投资效益达成最高。（3）储位容积使用率高但单位面积保管量却低，此情况有两种可能：①在库品体积较大。②若非货物体积较大，则表示现在所使用料架高度较低，储区高度可能未有效利用，以至于虽料架上储位容积已充份使用，但每单位面积货物储存量仍偏低。改进：①若因货物体积大而使得花费在搬运移动作业时间多，则应考虑(a)改进搬运方法。(b)改进搬运 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，并配合作业步骤管理、工作管理，以提升综合性效率效果。如此才能以最短时间完成搬运，降低作业工时。②若因为现在储区实际使用高度不高，则应增加储区料架高度，进而可增加储位数量、容积，以三度空间利用率提升来降低储区计划面积，缩短搬运距离。4.平均每品项所占储位数评价目标：由每储位保管品项数多寡来判定储位管理策略是否应用适当。公式：平均每品项所占储位数=意义：平均每品项所占储位数若能计划在0.5—2之间，即使无明确储位编号，也较能快速存取货物，不至于造成储存、拣货作业人员找寻困难，也较不会产生同一品项库存过多问题。评价结果：（1）若此指标太大，表示每个品项库存量所占储位数太多，原因若非出在货物体积过大或储位空间太小，即是同一品项库存过多。库存量多对一绝非一好现象，恐有周转率不够快、资金积压危机。除此之外，一旦同一品项货物库存过多，亦轻易造成：①优异先出管理上困难②库存积压太久发生损坏、过期③储位不够造成后进货物摆放位置混杂(如同一品项可能须放至两、三个不一样区域)，储位管理上较麻烦。改进：①有效控制配销(进货和销货量)，降低各别品项存货数，以提升每储位保管品项。②若企业无法有效控制库存时，必针对上述可能造成情况寻求预防之道，以免徒增企业效率、财务上损失。像是(a)建立优异先出管理系统(b)进货日期标示明确(c)加强库存品维护保管。（2）若此指标很小，表示每个储位同时保管多个货物品项，很轻易造成作业人员目视寻求混淆，而产生过多错误。所以怎样在一储位中有效地保管多个货物亦是库存管理关键。改进：必需要做好具体储位编号、商品编号标示，和有良好资讯系统充份配合。可应用货物编号方法有：①按数字次序编号法②数字分段法③分组编号法④按实际意义编号法⑤后数位编号法⑥暗示编号法货物编号功用：①增加货物资料正确性②提升货物活动之工作效率③能够利用电脑处理 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ④能够节省人力、降低开支、降低成本⑤因统计正确可快速按次序储存或拣取货物，一目了然降低弊端⑥削减存料⑦可考虑选择作业优先性，如优异先出储位管理最好能配合看板辅助管理，将储位部署和分配随时登录在看板上，以达成即时管制和掌握目标。另外，若企业储位不够，有可能采不固定、随机储存(或同品项储放於两分离储位)时，应提供一份随机储放统计表，使能确实掌握每一储位存放情况。2、反应存货效益情况这里要计算3个指标项目。1.库存周转率评价目标：检讨企业营运绩效，和做为衡量现今货物存量是否合适指标。公式：库存周转率=或意义：周转率愈高，库存周转期间愈短，表示用较少之库存完成一样工作，使积压在存货上资金降低。换句话说，即表示资金使用率高，利润也会因货物周转率提升而增加。评价结果：（1）一旦库存周转率低，显示企业多数货物周转速度慢，库存品有过多现象，很轻易造成原材料陈腐、库存品花费增加、保管费用和利息激增、收益性相对恶化、资金调度困难等问题。所以，若非为必需而增加库存品，或必于近期内大量交货，或估计将会涨价而先行购货，则企业现在之存货相对于出货量、出货金额之收益确实有偏高趋势，应努力争取改进。改进：①缩减存货量(a)若企业能自行决定采购时机及存货量，应尽可能缩短货物在库期间，也就是设法增加低量采购次数来降低阶段期间在库品数量及金额，以避免过多资金积压。(b)建立估计和实绩之关系模式以免存货过多。②增加出货量及营业额有时，光是缩减整体存货量只是一个消极方法，因若企业徒有可利用储区空间而不妥善利用，亦会造成空间上浪费。所以，一旦缩减了原有在库品存量后，应将多出储位空间用以拓展更多客源及货物品项，以增加期间出货量及营业额。③若企业存货太多起因于货物自订购至取得前置时间太长，则应更确实掌握最好请购点，或考虑更换供货商，以降低存货积压。（2）一旦库存周转率大，显示企业多数货物周转速度快，此现象虽好，但有时可能发生存货不足以至缺货情况。改进：采购期间及次数应尽可能配合此周转率，最好每个月能控制采购次数约等於库存周转率，且每次采购量也能配合期间销货量，如此才能良好控制存货，不至造成存货资金积压、浪费储区空间，或存货不足情况。而库存周转率和采购次数关系以下：①若库存周转率＞采购次数，则唯恐造成货物在库期间过久浪费。③若库存周转率＜采购次数，每次采购皆少许，则唯恐和「低价购进」、「供给不虞间断」目标相冲突。且过于频繁少许采购，往往会增加采购业务所需人事及事务费，将使采购费用提升很多。2.库存掌握程度评价目标：为设定产品标准库存比率依据，以供存货管制参考。公式：库存掌握程度=评价结果：①若库存掌握程度远大于1，表示实际库存超出原先预设标准库存，原因可能在于：(a)标准库存量定得太低，未参考实际现况。(b)实际库存太高，存货未能有效控制管理。②若库存掌握程度≈1或＜1，表示企业确实有将库存控制在预期之内。但此时若发觉库存周转率指标太小时，则表示企业实际库存相对于出货量仍太高，所以可判定现行标准库存量订太高，恐有误认为已达目标，但实际对企业运作并无成效假象存在。改进：针对上述两种情况，①配合库存周转率，修正现在设定标准库存，以符合实际营运需求。②采行实物管理：在仓库料架上，设计标签以载明货物编号、商品名称、最高库存量及最低库存量，然后天天定时巡视，凡达成订货点，就以红笔做记号；然后在订货传票上将货已到者，以蓝笔做记号。如此随时掌握库存情形，将使库存控制在预期之内。③)采行最合适存货管制方法。存货管制方法很多，在此提供六种模式做为参考：a复仓制b定量定购制c定时订购制d经济订购模式e单期存货控制法fs-S系统模式此六种模式各有其适用情况及运行方法；若能考量企业本身特征，找出降低库存最适方法，则必能达成预定目标，避免无须要资金浪费。3.季节品比率3、反应成本花费情况存货管理率评价目标：衡量企业每单位存货库存管理费用。公式：库存管理费率=评价结果：一旦此指标数值过高，表示企业对於库存管理费用并无良好控制。改进：应对库存管理费用内容逐一检讨，确实发掘问题所在给予改进。通常库存管理费用包含：①仓库租金②仓库管理费——入出库验收、盘点调查及整理等人事费、警卫费、仓库照明费、空调费、③调温费、建物&隶属设备&器具维修费。（不包含仓库建物&电梯&升降机等隶属设备固定资产税、贷款资产税、折旧费，因其和商品在库量多少无关）④保险费⑤损花费——品质恶化、破损损失、盘点调查数量不合、盘点损失等费用。⑥陈腐化费用——退流行商品、季节品过时等费用。⑦资金费用——以上各项只是现金支出费，而资金费用则指机会成本。像是物价下跌时价值下跌损失，亦要计算在内。另外，尽可能少许、频繁订货也有助於降低库存管理费用，但过于频繁少许订货亦会增加采购订购费用。所以仔细衡量二者间对等关系。4、反应呆废料情况呆废料率（数量、金额）评价目标：测定物料耗损影响资金积压情况。公式：呆废料率=或意义：通常来说，若物料停滞仓库时间超出其周转期间，则可视为呆料处理。评价结果：一旦此指标过高，应检讨呆废料发生原因。通常仓库中呆废料发生原因有下列多个：①验收之疏忽②产品变质③仓储管理不善，保管欠周④存量过多、过久⑤变更设计或营业种目之改变（出现新物料，致使旧物料废弃不用）⑥拆解之包装材料，经济价值其低，常常集中一处以废料处理⑦订单取消或用户退货⑧市场嗜好变更⑨请购不妥改进：①依物料之本质，采取不一样之控制方法，依此决定储存方法和设备，预防物料变质。②验收时努力争取细心，预防不合格物料混入。③尽可能将原有物料用完，除非不得已，不要中途使用新物料。④推行标准化和简单化运动，使物料用途多，而发生呆料之可能性便降低。⑤妥善储放物料，预防物料损毁。⑥拆解之包装材料，尽可能想措施利用。⑦随时注意市场趋势，以免造成过多物料滞销。⑧随时处理呆废料，以降低呆废料之积压资金和占用库房。_1340539363.unknown_1340539897.unknown_1340540504.unknown_1340540571.unknown_1340541363.unknown_1340542784.unknown_1340542829.unknown_1340543542.unknown_1340544130.unknown_1340544546.unknown_1340544587.unknown