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上传者: 何必太在乎这世界 2017-11-28 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《项目规划doc》,可适用于项目管理领域,主题内容包含第章项目规划项目规划(ProjectPlanning)的目的使为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领(即《项目计划》)以便所有相关人员按照该计划有符等。

第章项目规划项目规划(ProjectPlanning)的目的使为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领(即《项目计划》)以便所有相关人员按照该计划有条不紊的开展工作。为了避免词义混淆这里把动词Planning译为规划把名词Plan译为计划(或计划书)。项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了项目规划过程域的个主要规程:项目估计SPPPROCPPESTIMATE。制定项目计划SPPPROCPPESTABLISH。审批项目计划SPPPROCPPAPPROVE。项目计划变更控制SPPPROCPPCHANGE。上述每个规程的ldquo目标rdquo、ldquo角色与职责rdquo、ldquo启动准则rdquo、ldquo输入rdquo、ldquo主要步骤rdquo、ldquo输出rdquo、ldquo完成准则rdquo和ldquo度量rdquo均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况(如商业目标、研发实力等)适当地修改本规范然后推广使用。.介绍在立项管理过程域的项目筹备阶段(参见SPPPROCPIM)机构领导首先任命一位项目经理之后机构领导协助项目经理筹备项目经理、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组着手制定《项目计划》并按计划执行研发和管理工作。项目的计划书可分两类:一是全局的计划书(OverallPlan)这里称为《项目计划》二是一些下属计划书(SubordinatePlan)例如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。下属计划书是对《项目计划》的补充其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定由项目经理审批即可。项目计划过程域有个主要规程:ldquo项目估计rdquo、ldquo制定项目计划rdquo、ldquo审批项目计划rdquo和ldquo项目计划变更控制rdquo流程如图-所示。.项目估计项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。项目估计要尽量做到ldquo知己知彼rdquo。ldquo知彼rdquo是指了解本项目的实力(即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、技术水平等)。项目估计的重点内容是ldquo产品范围估计rdquo、ldquo产品规模估计rdquo、ldquo工作量估计rdquo和ldquo成本估计rdquo等。在项目刚开始时人们对产品需求的了解还比较肤浅而项目实际能够拥有的经费和资源很大程度上是考项目经理争取的不确定因素比较多。在这种情况下人们很难做出准确的估计。但是ldquo估计rdquo显然彼ldquo不估计rdquo要好否则《项目计划》就没有依据了。.制定项目计划根据项目估计得到的数据规划小组制定《项目计划》。《项目计划》的重点内容是ldquo人力资源计划rdquo、ldquo软硬件资源计划rdquo、ldquo开支(财务)计划rdquo、ldquo任务与进度计划rdquo、ldquo下属计划rdquo等。由于需求开发花费的时间比较长(一般约占整个项目开发周期的%)人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。否则在那么长的时间里没有《项目计划》众人不知如何开展活动显然有害于项目。所以通常项目规划和需求开发是并行开展的(请参见SPP模型图)。.审批项目计划规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。如果机构领导批准了《项目计划》那么该计划书可以正式发布(文件状态为Released)不可以被随便修改。项目的所有成员按照《项目计划》执行研发与管理工作。.项目计划变更控制在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差应当及时更新《项目计划》。变更《项目计划》必须按照指定的规程(即变更控制)执行防止发生混乱。图-项目规划流程图项目规划过程域产生的主要文档有:《项目估计表》模板见SPPTEMPPPESTIMATE。《项目计划》模板见SPPTEMPPPPLAN。《项目计划变更控制报告》模板见SPPTEMPPPCONTROL。.项目估计目的估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等为制定《项目计划》提供依据。..角色与职责项目规划小组由项目经理和核心成员组成所有人员共同参与项目估计。..启动准则机构领导已经批准立项。项目规划小组已经成立。..输入《立项建议书》和一些用户需求文档。用于项目估计的一些经验教训。..主要步骤Step估计项目范围计划小组首先估计本项目的范围可以用产品的WBS来表示。计划小组根据用户需求分解产品的功能制定产品的WBS如果-所示。由于此处WBS仅用于项目估计而非用于系统设计其细分程度由计划小组决定。图-用于项目估计的产品WBS示意图Step估计产品规模产品规模的主要度量单位有:规划小组各成员根据产品的WBS独立地评估产品的规模填写ldquo产品规模估计表格rdquo(如表-所示)。汇总每个成员的ldquo产品规模估计表格rdquo进行对比分析。如果个人估计的差额小于%则取平均值。如果差额大于%则转向上一步规划小组各成员重新估计产品的规模直到个人估计的差额小于%为止。表-产品规模估计表产品的组件新开发组件的规模(代码行、类、文档页数)复用或自动生成的组件的规模(代码行、类、文档页数)组件组件组件hellip总和Step估计工作量项目的工作量是ldquo项目研发工作量rdquo、ldquo项目管理工作量rdquo三者之和。工作量的度量单位可以是ldquo人小时rdquo、ldquo人天rdquo、ldquo人月rdquo或ldquo人年rdquo。注意单位换算:人年=人月人月=人天人天=人小时工作量估计方法如下:规划小组各成员根据Step产生的产品规模估计表独立地估计工作量填写ldquo工作量估计表格rdquo(如表-所示)。汇总每个成员的ldquo工作量估计表个rdquo进行对比分析。如果个人估计的差额小于%则取平均值。如果差额大于%则转向上一步规划小组各成员重新估计工作量直到个人估计的差额小于%为止。表-工作量估计表估计项目研发的工作量估算公式项目研发工作量asymp新开发组件的规模*难度系数人均生产率新开发组件的规模估计项目开发的工作量难度系数人均生产率项目研发工作量细分:需求开发工作量asymp系统设计工作量asymp编程工作量asymp测试工作量asymp估计项目管理的工作量估算公式项目管理工作量asymp项目研发工作量*比例系数比例系数项目管理工作量细分:项目规划工作量asymp项目监控工作量asymp需求管理工作量asymp风险管理工作量asymp估计机构支撑的工作量估算公式机构支撑工作量asymp项目研发工作量times比例系数比例系数机构支撑工作量细分:配置管理工作量asymp质量保证工作量asymp外包与采购工作量asymp培训管理工作量asympStep估计成本规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。..输出《项目估计表》..结束准则规划小组已经按照本规程进行了项目估计并产生了《项目估计表》。..度量项目经理记录本规程产生的所有估计数据。.制定项目计划..目的根据项目估计生产的数据制定《项目计划》..角色与职责项目规划小组有项目经理和核心成员组成所有人员共同制定《项目计划》。..启动准则项目估计已经完成。..输入《立项建议书》和一些用户需求文档。ldquo项目估计表rdquo。..主要步骤Step确定目标与规范规划小组首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是ldquo可实现的rdquo和ldquo可验证的rdquo。工作范围包括ldquo做什么rdquo和ldquo不做什么rdquo。Step确定过程模型规划小组根据项目的特征确定过程模型包括项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。例如裁减SPP模型。规划小组确定(描述)过程模型中采用的方法与工具。例如采用RationalRose进行面向对象分析与设计采用VisualSoureSafe进行配置管理、采用MicrosoftOffice制作文档等。Step制定人力资源计划规划小组制定本项目的角色制作表并为已知的项目成员分配角色(一个人可以兼多个角色)如表-所示。表-人力资源计划角色职责人员工作说明Step制定软硬件资源计划规划小组分析项目开发、测试及用户使用产品所需的软硬件资源制定软硬件资源计划如表-所示。重要内容包括:资源级别(分为ldquo关键rdquo、ldquo普通rdquo两种)详细配置获取方式(如ldquo已经存在rdquo、ldquo可以借用rdquo或ldquo需要购买rdquo等)与获取时间用途(如ldquo谁rdquo在ldquo什么rdquo时候使用)表-软硬件资源计划软硬件资源名称级别详细配置获取方式与时间用途关键关键普通Step制定财务计划规划小组制定财务计划如表-所示。表-财务计划开支类别主要开支、用途金额时间Step分配任务并制定进度表规划小组分配任务并制定进度表建议采用MicrosoftProject制作Gantt图附在《项目计划》中。Step确定下属计划规划小组确定《项目计划》主要的下属计划如表-所示。表-主要的下属计划下属计划的名称建议负责人预计产生时间《配置管理计划》配置管理员《质量保证计划》质量保证员下属计划的名称建议负责人预计产生时间《技术评审计划》一些开发计划一些测试计划hellip..输出《项目计划》..结束准则规划小组已经按照指定的模板撰写了《项目计划》并做了内部审查(消除拼写、排版等错误)。..度量项目经理统计工作量及文档规模.审批项目计划..目的机构领导审批《项目计划》确保该计划是合理的、符合现实的。..角色与职责机构领导审批《项目计划》。如果《项目计划》有不合理之处规划小组应根据机构领导的意见修正《项目计划》。..启动准则规划小组已经制定了《项目计划》。..输入《项目计划》..主要步骤Step申请审批项目经理将《项目计划》提交给机构领导申请审批。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。提示:如果是合同项目可能还要请客户审批视具体情况而定。Step审批与修正机构领导根据ldquo项目计划检查表rdquo认真审批《项目计划》。如果《项目计划》有不合理之处规划小组应根据机构领导的建议及时修正《项目计划》。Step批准生效机构领导签字批准后该《项目计划》正式生效此后规划小组不能随意修改《项目计划》。..输出机构领导的审批意见(见《项目计划》的附录)。按评审意见修正后的《项目计划》。..结束原则机构领导签字批准了该《项目计划》。..度量项目经理统计工作量。.项目计划变更控制..目的修改原《项目计划》中的不合理的内容产生新的《项目计划》。控制《项目计划》的变更防止发生混乱。..角色与职责机构领导审批变更申请。项目经理更新《项目计划》。..启动准则若下列之一发生应当变更原《项目计划》进度偏差超过了容许的误差如%费用偏差超过了容许的误差如%项目过程模型发生了显著的变化。用户需求发生了重大的变化。发生了对项目小组而言不可抗拒的变化例如公司裁员。机构调整、产品发展战略调整等。..输入原《项目计划》..主要步骤Step变更申请项目经理向机构领导申请变更《项目计划》。变更申请书中应当说明:变更原因变更的内容此变更对项目造成的影响提示:如果是合同项目可能还要向客户提出变更申请视具体情况而定。Step审批变更申请机构领导审批变更申请:如果不同意变更则退回变更请求项目按照原计划进行。如果同意变更转向Step。Step修改项目计划项目经理修改原《项目计划》产生新的《项目计划》。Step审批新的项目计划机构领导审批新的《项目计划》参见规程SPPPROCPPAPPROVE。..输出《项目计划变更控制报告》新的《项目计划书》..结束准则变更申请以及新的《项目计划》都得到了机构领导的批准。..度量项目经理统计工作量.实施建议对项目规划过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。middot《项目计划》被机构领导批准之后有关人员可撰写下属计划如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。选用合适的软件工具尽量减少项目规划过程域的工作量。对于客户委托开发的项目客户在项目规划过程域的介入程度视具体情况而定。

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