成功面试

成成 功功 面面 试试 主办：人力资源部主办：人力资源部 选人错误（换人）的代价 1.58总费用相对于平均工资的倍数 79000总费用 00重新安置该员工的费用 40008寻找新的合适员工的费用（49小时） 500010招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费 用 15003办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 2500050职位空缺或找人临时替补的费用（13周） 10002同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 30006因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 1650033同事帮助新员工的费用（12个月） 2300046新员工不足而导致的费用（12个月） 元占工资的百分比（％）费用项目 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动 岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。 长远成功的关键因素 „ 应聘者的学习能力：掌握新工作的时 间； „ 应聘者的价值观； „ 应聘者的认知接受能力：承认、接受 错误，并能从中汲取经验教训。 你从应聘者身上所要得到的东西是： 应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后 未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点： „ 知识广博，而不是只专一行； „ 知道本行工作中很多技能和方 法； „ 和公司有着同样的价值观； „ 是接受能力很强的终身学习者， 在失败面前不气馁； „ 有很强的灵活性和伸缩性； „ 把变化视为是一种挑战而不是 一种灾难； „ 如果进入领导角色，将具备高 超的管理技巧； （理想）应聘者应具备的基本性格特征： „ 对学习和发展一直保持浓厚兴趣； „ 既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应 聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是 善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很 大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚 实正直的基础上。 „ 承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。 „ 动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检 查便能主动工作，不论自己喜欢与否，都能积极 主动地去干需要做的事。理想的应聘者应该知道 如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成 令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。 „ 从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可 能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业 的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应 通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。 „ 应具有整体观念。 直线经理及人事部门的人事管理直线经理及人事部门的人事管理 活动和职能责任活动和职能责任————吸引吸引 „„ 直线：提供工作分析、工作说明、最低合直线：提供工作分析、工作说明、最低合 格要求的资料，使各单元（部门）人事计格要求的资料，使各单元（部门）人事计 划与战略计划相一致划与战略计划相一致 „„ 人事：工作分析，人力资源计划，招聘，人事：工作分析，人力资源计划，招聘， 赞助性行动赞助性行动 直线经理及人事部门的人事管理活直线经理及人事部门的人事管理活 动和职能责任动和职能责任————录用录用 „„ 直线：对工作申请人进行面试，综合人事直线：对工作申请人进行面试，综合人事 部门收集的资料，做最终录用的 决定 郑伟家庭教育讲座全集个人独资股东决定成立安全领导小组关于成立临时党支部关于注销分公司决定 部门收集的资料，做最终录用的决定 „„ 人事：服从国家法规，收发申请表，初步人事：服从国家法规，收发申请表，初步 筛选，考核背景，体检筛选，考核背景，体检 甄选面谈时常见的缺失（一） z 偏离主题 z 角色互换 z 封闭式的问话 z 面谈者本身不当的情绪反应 z 过度渲染工作以吸引应征者 z 面谈变质询 z 不当的处理应征者的情绪 z 轻易给予薪酬/福利承诺 z 不做面谈记录 z 匆忙结束面谈 甄选面谈时常见的缺失（二） z 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 z 偏见 z 过于重视对应征者不利的资料 z 自己谈得太多 z 受对方容貌或非语言行为左右 z 缺乏和谐的面谈气氛 z 疏于准备，不了解工作内容 z 受压力下的雇佣 z 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 z 强求 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和使用技能配比表 ——以职位的要求为基础， 而不是应聘者的简历和背景。 使用技能配比表的好处： z 职位与应聘者的最佳搭配 z 提高听和评估的能力 z 更加有效的回忆 z 避免雇佣无用的技能 z 抓住决定成功的主要因素 z 重点放在职位要求上，而不是应聘者缺 少的条件上 z 更加客观公正 z 以一种很恰当的方式来把所有重要的信 息都传递给人力资源部作为他们从大量 的简历中挑选合适人选的依据 一、列出岗位所需要的知识、背 景、经验、技能及工作态度、 动 机等要素。（8-15项） 二、要素含义具体化。 三、设计25-30个针对性很强的问 题。在实际面试中从中挑选出 10 个最佳问题。 面试过程 — 最后看看还有没有其他问题； — 问问非工作问题，如业余爱好等。 第四阶段：5分钟 — 问问其他信息； — 问问应聘者是否具有自我发展的能 力。 仅对有竞争力的应聘者： — 推销公司和职位； — 回答应聘者的问题。 第三阶段：5分钟第二阶段：10分钟 礼节性面试 — 提问考察最有用的信息； — 做出继续面试，还是停止面试的决定； — 考察应聘者的目标。 面试的前半部分：20分钟 好问题好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点：在设计问题时，应考虑到如下两点： •• 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； •• 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得提问题前，你很清楚要从问题的回答中得 到什么。到什么。 推荐使用下列的句型： „ 解决型问题：“如果…该怎么 办？” „ 还有诸如：“你当……时所遇到 的最有挑战性（或最艰难、或最 有意义）的一次经历是什么？” „ 以这样的词语开头的问题：“你 做…的经验是什么？” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某 情况下会怎么做 好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的 ¾直接式问题 ¾开放式问题 ¾澄清性问题 ¾自我 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 式问题 开放式问题 ——没有固定答案的问题 ™ 你对……的看法是什么？ ™ 你认为对……最重要的因素是什 么？ ™ 在什么情况下你会…… ™ 你是怎样处理那个问题的？ ™ 你做出那个决定的原因是什么？ ™ 然后怎样？ ™ 怎样才能知道什么是真正的问题？ 澄清性问题： ——为了问出更多的信息，或是为了使应聘者 对其答案做进一步的解释 ™问定义 ™问释例 ™提问技巧：鹦鹉学舌 法 自我评价式问题 ™ 你什么事做得最好？ ™ 到目前为止，你认为你的哪些技能和个 人素质对你的成功的贡献最大？ ™ 你为什么认为自己在这个职位上会有所 作为？ ™ 你能给这个职位带来什么他人带不来的 技能？ ™ 技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥， 可以问出应聘者不太愿意说的一些情况 对于那些没有认真准备面试的人 来说，不断重复简历或工作申请上的信 息，是一个很好的技巧。但这种方法会 给应聘者一种错觉：似乎公司对他并不 怎么感兴趣。 最重要的面试技巧 是倾听，倾听而不加 任何评论也同样十分 重要。 面试者应有的身势语：面试者应有的身势语： • 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目 光接触； • 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； • 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话， 应把双手外露，手掌微开； • 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害 处。 应聘者最重要的身势 语出现在你的问题发 出之后的1/10秒内。 观察技巧 z 肢体语言 z 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 z 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 z 观察语言和非语言部分的不一致 z 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： z 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作 较不易隐藏 非 言 语 信 息 的 含 义 自信、果断坐的笔直 缺乏安全感、消极驼背坐着 厌倦、自以为是、紧张摇椅子 焦虑、紧张、有理解力的坐在椅子边缘上 厌倦、放松懒散地坐在椅子上 感兴趣、注意身体前倾 紧张、焦虑、恐惧手抖 生气、受挫鼻孔张大 不同意、反感、生气眯眼睛 怀疑、吃惊抬一下眉毛 生气、不同意、防卫、进攻双臂交叉在胸前 紧张、不耐烦、自负踮脚 紧张、害怕、焦虑咬嘴唇 满意、理解、鼓励微笑 迷惑不解、不相信搔头 厌倦打哈欠 不赞同、不相信、震惊摇头 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感不做目光接触 友好、真诚、自信、果断目光接触 典型含义非言语信息 如何结束面谈如何结束面谈 „„ 再次清查是否有遗漏的问题或资再次清查是否有遗漏的问题或资 料料 „„ 再次鼓励应聘者发问或发表自己再次鼓励应聘者发问或发表自己 的意见的意见 „„ 对于可能的适合人选，可对其适对于可能的适合人选，可对其适 时地多介绍公司，以加深其印象时地多介绍公司，以加深其印象 „„ 告诉应聘者下一步将做什么，以告诉应聘者下一步将做什么，以 及 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 其是否录取之方式与日期及通知其是否录取之方式与日期 „„ 衷心地向应聘者表达对其参加本衷心地向应聘者表达对其参加本 次面谈的谢意次面谈的谢意 总结 面试过程步骤： † 分析该职位的主要工作及职责； † 确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、 贡献和其他能力； † 设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后， 面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。 † 结束面谈 谢谢 谢！谢！ Thank you!Thank you!