制定计划的方法

第三章 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 制定计划的方法 时间管理 目标管理 战略计划 计划工作 计划的概念 本章精要 3．1 计划概述 计划工作是全部管理职能中最基本的职能，与其他四项职能有着密切的关系。计划工作 就是要确定组织的目标及实现这些目标的途径。主管人员围绕着计划规定的目标，去从事组 织工作、领导工作和控制工作，以达到预定的目标。为使组织中各种活动能够有节奏地进行， 必须有良好的计划工作。 3．1．1 计划的概念 一、计划的含义 计划作为管理过程的起点，是在一定时间内对组织预期目标和行动方案所作出的选择和 具体安排，即确定组织未来发展目标以及实现目标的方式，是一切管理活动的前提。可以说， 离开了计划，其他管理职能就无法行使。有效的计划不仅为组织指明了发展的目标和方向、 统一了组织的思想，同时也为组织制定行动步骤提供了衡量的基点，它是名副其实的第一职 能。 计划可以分为三个步骤：（１）决定组织讲要追求的目标。（２）决定为了实现这一目标 需要采取的行动路线。也就是制定整体战略以实现这些目标以及将计划逐层展开，以便协调 和将各种活动一体化。（３）决定如何配置组织资源来实现上述目标。 我们正处在一个新技术革命不断孕育、发生和发展的时代，变革和经济发展带来了机会， 同时也带来了风险。环境在迅速变化（Change），竞争（Competition）日益加剧，顾客（Customer） 在市场上日益占据主导地位，或者说是买方市场。在这样的环境下，计划工作就是要确定组 织长期发展的方向，制定周密的长期计划和行动计划，充分利用机会，最大限度地降低风险， 实现组织的目标。 二、计划的性质 计划作为管理的基本职能之一具有首要性、目的性、普遍性、效率性、创造性等特性。 下面分别予以说明。 １．首要性 计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。常言之，计划在前，行动在后。组织的管 理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务， 因此计划位于其他管理职能的首位。例如，在制定控制的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 时，必须以计划为主要依据， 并且控制的目的就是为了更好地实现计划的目标，所以没有计划就谈不上控制。组织职能、 领导职能也都与计划职能相关联。组织结构设计和组织权责的划分是以实现组织目标为目的 的，由计划制定的组织目标往往会导致组织结构的调整和组织权责的重新划分。各级管理者 在行使领导职能时，对员工进行引导、激励和约束（例如进行绩效评价、实施奖惩）也都是 为了实现计划指定的组织目标，因此，计划具有首要性。图３－1 概略地描述了这种相互关 系。 确定目标及如 何实现目标 什么样的组织结构 要什么样的员工， 哪些部门需要 这使我们知道 员工的特点关系到 采用何种领导方式 怎样最有效地领导 和指导员工 为了确保计划取得成功 提供控制标准 进一步 解决 图 3－1 计划工作领先于其他管理职能 2．目的性 计划的目的性是非常明显的。任何组织或个人制定的各种计划都是为了促进组织的总目 标和一定时期的目标的实现。 3．普遍性 由于人的能力是有限的，现代组织中的工作是如此复杂，即使是最聪明最能干的领导人， 也不可能包揽全部计划工作。因此，实际的计划工作涉及到组织或企业中的每一位管理者及 员工，上至高层管理者，下至基层管理者及员工。一个组织的总目标确定后，各级管理人员 为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制定相应的分目标和分计划。 这些具有不同广度和深度的计划有机地结合在一起，便形成了一个多层次计划系统。因此， 计划具有普遍性。 4．效率性 计划的效率性主要是指时间和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制，也有实施 计划时机的选择。计划的时效性表现在两个方面，一是计划工作必须在计划期开始之前完成 计划的制定工作，二是任何计划必须慎重选择计划期的开始时间和截止时间。例如在企业中， 一般会制定五年或十年期的长期规划、年度计划、季度计划、月度计划等，这些计划具有不 同的计划期。经济性是指组织计划应该以最小的资源投入获得尽可能多的产出。 5．创造性 计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出的决定，因而 它是一个创造过程。计划工作是对管理活动的设计，正如一种新产品的成功在于创新一样， 成功的计划也依赖于创新。 3．1．2 计划的作用 管理是人类有目的的活动，而计划是组织目标的具体表现形式，它是为实现组织目标而 拟定方案和措施的过程。关于计划对管理的重要性已被所有的管理者所认识。归纳起来计划 对管理的重要意义有以下几个方面。 1．计划是管理活动的依据 计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任务并确定 下级的权利和责任，促使组织中全体人员的活动方向趋于一致，而形成一种复合的组织行为， 以保证达到计划所设定的目标。国家要根据五年计划安排基本建设项目的投资，企业要根据 年度生产经营计划安排各月的生产任务，并进行新产品开发和技术改造。计划使得管理者的 指挥、控制、协调更有效，使管理工作的监督和检查、纠偏有了明确的依据。 2．计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段 计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。预先进行认真的计划能够消除不 必要活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所带来的损 失。计划可以使组织的有限资源得到合理的配置，通过各种方案的技术分析，选择最有效的 方案用于实施。由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工 作效率，从而带来经济效益。 3．计划是降低风险、掌握主动的手段 未来的情况是不断变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响 的一种有效手段。组织如果对环境没有预先估计，就可能导致组织行为的时效，给组织带来 各种风险。计划作为组织未来活动的一种筹划，必然会对未来的各种情况进行预测，针对各 种变化因素制定各种应对措施，以最合理的方案安排达成目标的系列活动，使组织未来活动 的风险大大降低。 4．计划是管理者制定控制标准的依据 计划的重要内容是组织目标，它是制定控制标准的主要依据。有了控制标准才能衡量实 际的实施的效果，发现偏差，即时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。 3．1．3 计划的类型 计划有多种类型，下面是几种常见的划分方法及相应种类。 1．根据时间跨度，可以分为长期计划、中期计划和短期计划 人们习惯于把时间跨度在五年以上的计划称为长期计划，时间跨度在一年以上、五年之 内的计划称为中期计划，时间跨度在一年及一年以内的计划称为短期计划。长期计划主要围 绕两方面的问题制定：一是组织的长远目标和发展方向， 二是怎样达到组织的长远目标， 例如，一个企业的长期计划要指出该企业的经营目标、经营方针和经营策略等，一般包括企 业的发展方向，企业的发展规模，科研方向和技术水平，主要的技术经济指标等；中期计划 来自长期计划，比长期计划具体、详细，主要是协调长期计划和短缺计划之间的关系，长期 计划以问题、目标为中心，中期计划则以时间为中心，具体说明各年应达到的目标和应开展 的工作；短期计划比中期计划更为具体和详尽，它主要说明计划期内必须达到的目标，以及 具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展，如企业中的年度利润计划、销售计划、 生产计划等。在一个组织中，长期计划和短期计划之间应是“长计划、短安排”的关系，即 为了实现长期计划中提出的各项目标，组织必须制定相应的一系列中期、短期计划，而中、 短期计划的制定则必须围绕着长期计划中所提出的各项目标。 2．根据计划所涉及的广度，可以分为战略计划和行动计划 战略计划体现了组织在未来一段时间内的总体发展目标和寻求组织在环境中的地位，以 及实施的途径的计划。战略计划具有长远性、全局性和指导性，它决定在相当长时间内组织 资源的运动方向，并将在较长时间内发挥指导作用；行动计划是在战略计划所规定的方向、 方针、政策框架内，确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用的具体计划， 它主要描述如何实现组织的整体目标，是战略计划的具体化或是战略实施计划。下表是战略 计划与行动计划之间的比较。 表 3－1 战略计划与行动计划 比较项目 战略计划 行动计划 时间跨度 三年或三年以上 三年以内（周、月、季、年） 范围 涉及到整个组织 限于特定的部门或活动 侧重点 确定组织宗旨、目标，明确 战略和重大措施 明确实现目标和贯彻落实战 略、措施的各种方法 目的 提高效益 提高效率 特点 全局性、指导性、长远性 局部性、指令性、一次性 3．根据计划的对象和应用范围，可以分为综合计划、部门计划和项目计划 综合计划涉及的内容是多方面的，部门计划只涉及到某一特定的部门，项目计划则是为 某项特定的活动而制定的计划。综合计划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划，就其 所涉及的对象而言，它关联整个组织和组织中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划称 为综合计划，在企业中它是指年度的生产经营计划。部门计划是在综合计划的基础上制定的， 它的内容比较专一，局限于某一特定部门或职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组 织的分目标而制定的。某企业销售部门的年度销售计划，生产部门的生产计划等，都是属于 这一类型的计划。项目计划是针对组织的特定活动所做的计划，例如某项产品的开发计划， 职工俱乐部建设计划等都属于项目计划。 4．根据计划对执行者的约束力，可以分为指令性计划和指导性计划 指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的 各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地；指导性计划是由上级给出一般性的指导 原则，具体如何执行具有较大灵活性。 5．根据计划的灵活性，可以分为应变计划和弹性计划 应变计划是指发生偶然事件或未预期事件出现时的计划。应变计划可以帮助组织中的人 员明了在这些事件出现时应该怎样做并能保持组织正常运转。例如，可以预先制定 A、B、 C 三种计划，计划 A 预期产品可能被市场接受的程度及其具体的生产数量和成本；计划 B 可以是应付出现比预期更好的形势而制定；如果出师不利，则可采用计划 C。这样的计划如 果能在事先制定好，一个企业就能更好地应付可能出现的各种结果，就能通过或增加资源、 或消减资源来实现更为现实的目标。 弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内 外环境，有一定弹性的计划。 6．根据计划的表现形式及所起作用的不同层次，可以分为宗旨、目标、战略和策略、 政策、程序、规则、预算、规划。 （1）宗旨 宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。宗旨就是着重表明社会对该组 织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表 述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。巨大成功的企 业之所以能成功首先在于有明确的宗旨。如英特尔公司的宗旨是：在工艺技术和营业这两方 面都成为并被承认是最好的、领先的，是第一流的。 一个好的宗旨是组织目标和计划的基础。如果没有明确的宗旨，组织的目标和计划可能 就是随意决定的，并且不能使组织向它本应该的方向前进。通常的宗旨应该包括定义组织区 别于其他类似组织的基本业务范围，宗旨的内容常常指向市场、顾客和识别经努力可以达到 的领域。一些宗旨描述了组织的特点，如合作价值、产品质量、设备地点和对雇员的态度。 另外，宗旨常常揭示组织的文化和目标。 （2）目标 宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。所谓目 标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。它着重表明一定时期活动所针对的最终结 果的，一般需要用定量数据表述。组织一定时期的目标构成组织的基本计划，组织中的部门 也可以有一定时期的目标，也就是说通常目标是分层次的。各层次的目标可能相同也可能不 完全相同，高一级的、宏观的目标支配着低一级的目标，但不如低于一级的目标具体。 （3）战略和策略 战略和策略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重 点和资源布置优先次序的总纲。战略和策略并不确切地概述组织怎样完成目标，而是为组织 提供指导思想和行动框架。 （4）政策 政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组 织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。 政策的实质在于自主权，它为组织规定范围和界限，鼓励下级在规定的范围内自由处置 问题。政策应有统一性、持久性、连续性，但是政策的表述往往不容易做到十分规范和精确， 容易使人产生曲解，并且情况在不断变化，这些都导致政策有时难以连贯和稳定。 （5）程序 程序是制定处理未来活动的必须方法的计划，它规定了处理问题的例行方法和步骤。它 是指导如何采取行动的工作步骤，而不是指导如何思考问题。一般是对大量例行的日常工作 过程及工作方法的提示。程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。 （6）规则 规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐 明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。 人们经常把规则、政策和程序混淆。规则不是程序，规则虽然指导行动但却不标明时间 顺序；政策的目的是指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地，规则也起指导的作用却 没有自行处理的权力。 （7）规划 规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用 的资源，以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。规划可能很大，像某城市建设规划； 也可能很小，像提高某公司财务部门工作人员士气的规划。并且，一个主要的规划可能需要 很多的支持计划，以某城市建设规划为例，由于需要建设许多市政设施，如果要使投资得当， 就需要很多支持计划，如：必须详细制定城市土地使用规划、必须制定城市公共交通规划、 城市环境规划、城市卫生规划、城市发展规划等等。 （8）预算 用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。在许多公司型组织中，预算是 基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在 精确性、详细性和目的性上是不同的。 3．1．4 计划的内容 计划工作的内容可以概括为六个方面，即做什么（What）？为什么做（Why）？何时 做（When）？何地做（Where）？谁去做（Who）？怎么做（How）？简称为“5W1H”。 这六个方面的具体含义如下： “做什么”：要明确组织的使命、宗旨、战略、目标，以及行动计划的具体任务和要求， 明确一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业在未来五年要达到什么样的战略目标；企 业年度生产计划的任务主要是确定生产哪些产品、生产多少，合理安排产品投入和产出的数 量和进度，在保证按期、按质、按量完成订货 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的前提下，使生产能力得到尽可能充分的 利用。 “为什么做”：要论证组织的使命、宗旨、战略、目标和行动计划的可能性和可行性， 也就是说要提供制定的依据。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了 解越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。 “何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力 及资源进行平衡。 “何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理 安排计划实施的空间组织和布局。 “谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定每个阶段由哪个 部门、哪个人负责。 “怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集 中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。 实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核标准的制定，使组织中所有部门与成 员不但知道组织的使命、宗旨、战略、目标和行动计划，而且还要明确本职工作的内容，如 何去做，以及要达到什么标准。 3．2 计划工作 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。本节主要阐述计划工作的过程、影响计划 的因素及编制计划的原则。 3．2．1 计划工作的过程 任何完整的计划，都要经过一个工作过程，这就是认识机会、确立目标、拟定前提条件、 确定可供选择的方案、评价可供选择的方案、挑选方案、制定辅助计划、用预算使计划数字 化。 1．认识机会 根据市场、竞争、顾客的需要，组织的优点、弱点，初步看到机会，留意外界环境和组 织内的机会是编制计划的真正起点。只有这样，管理人员才能了解将来可能出现的机会，并 能清楚而全面地了解这些机会对组织的有利与不利、怎样解决将要出现的问题、为什么要解 决这些问题以及能得到什么期望的结果。 2．确定目标 计划应有明确的目标，目标规定预期结果，并说明组织要作哪些工作。战略计划主要侧 重于目标的制定，而行动计划主要侧重于组织目标体系中必须进行的某项活动。组织应根据 要在什么方向、需要实现什么目的和何时完成而确立目标。 3．拟定前提条件 拟定前提条件就是关于组织实现计划的环境假设条件，即组织将在什么样的环境中（内 部或外部）执行计划。由于未来极其复杂，要把计划的实施环境的每一个细节都作出假设是 不切合实际的。因此，所考虑的前提条件仅限于那些对计划而言是关键性的或具有策略意义 的假设条件，即那些最影响计划贯彻实施的假设条件。同时为了协调各个计划，并且为实现 预期的目标作出最有效的贡献，需要有一致性的前提条件，即计划应保持前提条件的协调一 致。 4．确定可供选择的方案 同决策的过程一样，寻求为完成目标可供选择的、有希望的方案。不能因方案不引人注 意而放弃，也不能使可供选择的方案过多。在确定可供选择的方案时，有必要通过初步考察 或估算，排除希望较小的那些方案。 5．评价可供选择的方案 在找出了各种可供选择的方案后，就应根据拟定的前提和目标，对方案进行评估。并使 用各种定性的、定量的以及计算机模拟的方法进行此项工作。 6．选择最终方案 被评估过的方案可能不只一个是可行的，应在可行的方案中，选择一个方案作为最终将 要采取的行动方案。 7．编制支持计划 支持计划就是针对组织选定的计划的辅助性计划，例如购买设备的计划、财务计划、培 训和雇佣人员的计划、开发新产品的计划。一个综合性计划必然要有一系列的支持计划的支 持才能实现。 8．编制预算 编制预算就是使计划数字化，其主要工作是根据选择的方案，对组织可利用的资源进行 分配，涉及到计划需要哪些资源、各需要多少及何时投入、各投入多少等问题。 3．2．2 影响计划的因素 在有些情况下，长期计划可能更重要，而在其他情况下可能正相反。类似地，在有些情 况下指导性计划比具体计划更有效，而换一种情况却未必如此。那么决定不同类型计划有效 性的因素有哪些呢？ 1．组织的层次 图 3－2 表明了组织的管理层次与计划类型之间的一般关系。在大多数情况下，基层管 理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更 具战略导向。而对于大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。 作业计划 战略计划 基层管理者 中层管理者 总经理 图 3－2 组织等级结构中的计划 2．组织的生命周期 组织要经历一个生命周期（Life cycle），开始于形成阶段，然后是成熟，成长，最后 是衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，正如图 3－3 所描绘的，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。 指导性 计划 短期的，更具 体的计划 长期的，具 体计划 短期的，更具指 导性的计划 绩效 形成 成长 成熟 衰退 图 3－3 计划和组织的生命周期 当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适用于具体计划。而在组织的幼年期，管 理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶 段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计 划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾 客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转 入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。 计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更 多地用于组织的形成期和衰退期；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制定长期计划。 3．环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。 如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划 实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。而且，变化越大，计划就越不需要精确，管理 就越应当具有灵活性。 4．未来许诺的期限 由于计划工作要求现在为不确定的将来做出承诺，要完成计划就是要完成承诺。因此承 诺的大小就与计划的期限，即未来许诺的期限有关。这就是说，计划的期限应延伸到足够远， 以便在此期限中，能够实现当前的许诺。如果计划的期限比其许诺能完成的期限短，计划就 会失败。 5．管理者对计划的态度 虽然从最高层到基层，大家普遍认识到计划的重要性，但是却有很多人宁愿去救火，也 不愿去做计划，因为这些活动看起来似乎更重要，也更能引起人们的注意，也即人们常常推 迟或拖延制定计划的工作；同时，有些管理者认为，如果对工作作了计划，工作就会顺利进 行，因此，他们只作计划，而不去管计划的贯彻实施；更有些管理者把计划作为争取资源的 手段，只强调它的有利一面，而不顾其可行与否。这些都是对计划的错误态度，会影响到计 划的效果。 6．经验 在缺少足够的控制技术和信息资料的情况下，制定者的经验对计划很重要，但计划是一 个理性的过程，不能过分地依赖经验。 3．2．3 计划工作的原理 在制定计划的过程中，应遵循的主要原理有：限制因素原理、许诺原理、灵活性原理和 导向变化原理。 1．限制因素原理 所谓限制因素，是指妨碍组织计划实现的因素。在其它因素不变的情况下，仅仅改变这 些因素，就可以影响组织计划的实现幅度与程度。例如，据全国家电行业协会的调查，DVD 产品的市场需求与其价格关系密切，当其单价降到 1000 元以内时，将取代 VCD 类产品成为 市场需求与消费热点，这时，对研究开发与生产 DVD 的企业而言，是否能以 DVD 为其今后一 段时期的主导产品，关键看其 DVD 生产成本是否能降至 1000 元以下。因此，在备选方案中 进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素和关键性因素， 也就会越能够有针对性地、有效地选定最有利的备选方案。这一原则又称木桶原理。 2．许诺原理 许诺原理是指任何一项计划都是对完成各项工作所作出的承诺，因而许诺越大，实现许 诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。一般来说，经 济上的考虑影响到计划期限的选择。因此，组织在作计划时，不仅要考虑到实现目标的合理 期限，更应该结合经济评价来综合考虑计划的期限。 3．灵活性原则 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，但是，不能总 是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，同时，使计划具有灵活性是要付出代价的，因此， 计划的灵活性的成本应当同它所带来的好处放在一起来权衡。另外，计划的制定应灵活，执 行则不应灵活。而有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。 4．导向变化原则 计划制定出来以后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所管理， 不能被计划所束缚。由于计划不能面面俱到，情况在不断变化，因此计划赶不上变化，所以 要定期检查计划、调整计划和重新制定计划。也就是说，计划的总目标不变，但实现目标的 进程可以因情况的变化随时改变。 灵活性原则和导向变化原则是计划工作中的应急方法。灵活性是指计划本身应对变化有 一定的适应性，涉及计划中所包含的变化的能力，而导向变化原则是指计划在执行的过程中 应具有一定的应变能力，即要经常地检查计划工作的进行，并且如果事态变化和所期待发生 的事情出现变化，就重新起草计划。除非计划具有内在的灵活性，要么进行导向上的变化可 能会很难和成本太大。 3．3 战略计划 战略计划（Strategic Plans）一般是由组织的最高层管理者制定的、应用于整体组织的， 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。它一般包含的时间更长，范围更广， 也没有行动计划那样具体，一旦制定，将会对整个组织产生深远的影响。随着市场、顾客、 竞争、技术等方面环境的日益变革，战略计划的制定与实施对组织的生存与发展有着非常关 键的作用。本节主要阐述战略计划的三个层次以及战略管理的过程。 3．3．1 战略计划层次 我们将战略计划分为三个层次：公司层、事业层和职能层。如图 3－4所示。 多元化经营公司 公司层 战略事业单位 1 战略事业单位 2 战略事业单位 3 事业层 研发 制造 营销 财务 人力资源 职能层 图 3－4 战略的层次 1．公司层战略 如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略（Corporate-leve strategy）。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合？公司层战略 应当决定每一种事业在组织中的地位。 2．事业层战略 事业层战略（Business-level strategy）寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域 里应当如何进行竞争？对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织， 事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的 战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务，等等。 当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单 位（Strategic Business Unit, SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略 事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于组织 的其他事业单位的战略。 3．职能层战略 职能层战略（Functional-level strategy）寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业 层战略？职能部门如研究与开发部门、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业 层战略保持一致。例如，某公司照明事业部门的事业层战略为降低成本，制造部门为了有力 地支持事业层战略，提出了制造部门的职能性战略包括：（1）对先进的技术生产设施进行 投资；（2）引进先进的库存管理程序以降低库存成本；（3）实施全面质量管理计划，以改 进质量、降低成本。 3．3．2 战略管理过程 战略管理过程，如图 3－5 所示，包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评估的过 程。 确定组织 当前的宗 旨、目标 和战略 分析 环境 发现机会 和威胁 重新评价 组织的宗 旨和目标 分析组 织资源 识别优势 和劣势 制定 战略 实施 战略 评价 结果 图 3－5 战略管理过程 1．确定组织当前的宗旨、目标和战略 每个组织都有一个宗旨（Mission），它规定了组织的目的，回答了“我们到底从事的 是什么事业？”宗旨表明组织是干什么的，应该干什么。定义企业的宗旨促使管理者仔细确 定企业的产品和范围。例如，联想集团提出的宗旨是：“为客户：提供信息技术、工具和服 务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为员工： 创造发展空间，提升员工价值，提高生活质量；为股东：回报股东长远利益；未来：高科技 的联想，服务的联想，国际化的联想。” 目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管 理活动在一定时期要达到的具体成果。从确定目标起，到目标分解，直至最终形成一个目标 网络。 2．分析环境 环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素，因为组织的环境在 很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。 外部环境可以分为一般外部环境和产业环境。一般外部环境主要包括组织所处国家的政 治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等。按照美国战略管理学家迈 克尔•波特的观点，产业环境可以从供应商、现有竞争对手、潜在进入者、用户、替代产品 生产商五个方面来进行分析。 每个管理者都需要分析它所处的环境，准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重 要影响。 3．发现机会和威胁 分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以利用，以及组织可能面临哪些威胁， 捕捉良机，作出正确决策。但是，值得注意的是，即使处于同样的环境中，由于组织控制的 资源不同，可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。 4．分析组织的资源 这里的组织资源是指组织内部的资源，即组织的人员拥有什么样的技巧和能力、组织的 资金状况、公众对组织的看法等。 5．识别优势和劣势 分析组织资源的目的是使管理者认识到本组织在资源方面的限制条件，并能识别出组织 与众不同的能力。即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。 6．重新评价组织的宗旨和目标 将步骤 3 和步骤 5 合并在一起，导致对组织的机会的再评价，通常称为 SWOT 分析（SWOT analysis），它对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、 威胁（Threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。 按照 SWOT 分析和识别组织的机会的需求，最高管理者需要重新评价公司的宗旨和目标， 它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可 能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，最高管理者则应着手制定战略。 7．制定战略 高层管理者需要在公司层、事业层、职能层三个层次上分别开发和评价不同的战略选择， 然后选定一组符合三个层次要求的战略，使得这三个层次的战略能够形成很好的一体化网 络，最好地利用组织的资源和充分利用环境的机会。 8．实施战略 将制定的三个层次的战略在组织中进行恰当地实施。为了顺利地实施战略计划，应该保 证组织结构与战略之间的匹配，也应该注意分析高层管理者的领导能力等因素对实施战略的 影响。 9．评价结果 在将战略予以实施之后，应该评价战略实施的效果如何？需要做哪些调整？ 3．4 目标管理 任何社会活动都有自己的目标，目标是活动的最终结果。计划工作的首要任务就是要为 组织确立合理的目标，没有目标，组织也就失去了存在的意义。组织的工作只有围绕着目标 展开才能取得预想的成果。长期以来，人们在实践中探索着运用目标进行管理的方法。本节 主要阐述目标与目标管理方法。 3．4．1 目标概述 一、目标的作用 目标是根据组织的宗旨而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，目标是宗旨的 具体化。如 2001 年获得国家质量奖的青岛啤酒股份有限公司，为了实现成为“世界驰名品 牌，建国际化大公司”的宗旨，提出了“2005 年销售量 500 万吨，进入世界啤酒十强；2010 年销售量 800 万吨，进入世界啤酒三强。” 一般而言，目标的作用主要有以下几个方面： 1．指明组织的方向 目标指期望的成果，一个在未来某一时间内要实现的成果。这些成果是个人、小组或整 个组织努力要达到的结果，它是一定时间内管理的方向，使组织的所有活动、可获得的资源 都用于目标的实现。 2．激励和凝聚组织中的成员 组织目标是组织一定时期的目的，组织成员的个人目标是组织成员希望通过个人在组织 中的努力所要达到的目的，管理者如果能使组织目标与组织成员个人目标相结合，则组织成 员无需管理者的监督就会努力地去完成组织要求的工作，组织目标就成为激励组织成员的因 素。 由于组织成员的工作都是以实现组织目标为基础的，共同的目的使组织成员之间存在相 互协调和配合的基础，存在相互沟通的条件，因此组织目标有凝聚组织成员的作用。 3．促进合理决策 管理者经常面临各种管理问题，在解决这些问题的过程中，管理者只有通过对组织目标， 才能明确组织应完成的任务，明确应选择什么方案达到组织所希望的合理结果。 4．衡量组织绩效 组织绩效及组织成员绩效的高低是根据其行为是否符合组织目标及其对目标实现程度 的估价，因此组织目标可以作为标准，用来衡量实际的绩效。 二、目标的基本特性 1．目标的多样性 一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对 工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：（1）市场地位；（2）创新和技 术进步；（3）生产率；（4）物质和财力资源；（5）利润率；（6）主管人员的绩效和发展； （7）员工的工作质量和劳动态度；（8）社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如 利润率方面，就至少应该有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织 的目标是多种多样的，组织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。 相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要目标。 了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。 2．包含关键结果 目标的多样性告诉我们，组织的目标不可能面面俱到，如果是面面俱到，那么组织的目 标也会变得毫无意义。因此，管理者应该确定少数－大约涉及 4 到 5个工作的关键结果。这 些关键结果应是对组织贡献最大的活动。例如，一个在美国许多州都有业务的电话公司的市 场部，就确定下述关键结果是它的目标：识别服务机会迅速增长的领域，用有意义的信息帮 助区域的市场活动，开发一个基于客户需要、竞争和市场预测的市场战略。 3．目标的层次性与网络性 目标是分层次的体系和网络。从组织的不同层次分析组织的目标，整个组织有一个总目 标，而组织内的各部门、各层次又有自己的相应目标。例如，市场部有关于扩大销售量以及 分享市场的目标；生产部有关与降低成本、提高产品数量和质量以及生产率的目标。而个人 除了与自己所在单位的有关目标之外，还可能有各自的目标。例如，各人关于争取提高工资、 提升和发展方面的目标等等。从层次上分析，组织的目标可以分为环境层目标、战略层目标、 操作层目标等。环境层目标是社会加于组织的目标；战略层目标是作为一个利益共同体和一 个系统的组织的整体目标，即取得组织资源的最大和谐一致；操作层目标是组织对组织成员 的目标。组织中各级各类目标构成一个目标网络，各目标彼此协调、互相支援、互相连接， 成为一个组织目标的有机体。如图 3－6 所示。 社会对组织的要求 生产用于机械制造的标准和非标准金属产品 战略目标 12％资金回报率 5％增长率 不裁员 对顾客优质服务 操作层（部门）目标 财务部 使应付款保持在 1 万元以下 保持银行借款低于 12.5 万元 提供一个逐月的预算计划 坏帐不超过增量的 2％ 生产部 以单位成本 19 元生产 120 万件 废品率低于 3％ 以 2％的速度增加产量 在 3 天内解决雇员的抱怨 图 3－6 生产型企业的目标层次 操作层（个人）目标 以单位成本 16 元生产 15 万个 标准单位 使机器停用时间小于 7％ 达到废品率低于 3％ 24 小时内回应雇员的抱怨 售出 5 天内开出发票 在 1 个工作日内检查新客户的 信用 仅允许 5 个月内的应收账款户 每周都要求支付应收款 4．明确和可衡量的目标 只要可能，目标应该用数量表示，如增加 2％的利润、减少 1％的废品率等。并不是所 有的目标都能用数字表示，但不明确的目标对雇员没有什么激励作用。数量表示的目标是可 考核的目标，即指在一段时间的努力之后，能够确定是否已经达到的目标。明确的可考核的 目标，便于管理活动的效果与效率。 5．具有挑战性但经过努力可以达到的目标 目标应具有挑战性，但不是不可及的。如果目标不可及，将导致工作效率低下和士气低 落，如果目标太容易，则不能对员工产生任何激励。管理者必须知道，目标应建立在时间期 限、设备及资金等现有资源的基础上。 6．确定时间期限 目标必须确定实现的时间期限以便于检查。一般而言，组织内的各种目标的时间跨度也 是不一样的。例如，一般来说每年增加销售量及股息方面的目标是短期的。组织内的层次越 低其目标越具体，即时间跨度越短；中层的目标比较抽象，其时间跨度也比较长，大多数为 一至五年；组织的总目标战略最抽象，时间跨度也最长。例如，开辟新产品市场，寻找新油 田等都属于长期的目标，其时间跨度可能在五年以上。 7．与奖励相联系 最后，对终极目标产生影响的是基于目标实现程度的工资的增长速度及奖励的情况。实 现目标的员工应予以奖励。 三、制订组织目标的基本原则 要确保制定的目标对组织有效，就应该遵循一定的制定目标的基本原则，并满足目标的 基本特性，在确定组织目标时，应遵循以下的基本原则。 1．以满足社会或市场需求为前提 组织要生存，就必须对社会作出贡献，能满足一定的社会需求。在此前提下，才可能进 一步考虑组织发展的需要和实现持续发展的可能性。因此，要把分析社会需求、满足社会需 求作为制定组织目标的基础，只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。 从这个意义上看，组织的目的可以看作是组织最基本的目标。例如，美国的福特、日本 的丰田和我国的上海大众这类制造公司的目的就是获取最大的利润；而大学的目的就是传授 知识、培养人才；医院的目的就是提供医疗保健。上述各种组织的目的都是较为明显的。 管理者还必须选择最好的途径和办法使总目标付诸实施。必须选用的最佳途径和办法就 是组织的任务。例如，上海摩托车有限公司和上海宝山钢铁集团公司为了实现各自的利润目 标（总目标），他们就特别给自己选定了生产摩托车和钢铁的任务（实现总目标的战略）。 2．以提高组织的绩效为出发点 由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以组织在选择目标方案时，要充分体现获取 最大绩效的原则，即要选择能较好地使用有限的资源发挥最大效益的目标方案。这就要求在 确定组织目标时，要全面、系统地分析影响组织效益的一切因素，在此基础上，设计多个目 标方案，通过比较论证，择优确定。 3．所制定的目标值应是经过努力有可能实现的 订立目标是为了实现目标，组织目标值的确定必须有切实可行性。在制定目标时，要全 面分析组织各种资源条件和主观努力能够达到的程度，即不能脱离实际，凭主观愿望把目标 订得过高，从而使组织成员的努力无法实现；也不要把目标订得过低，失去激励作用，并使 社会对组织的需求无法实现。 4．要考虑组织的社会责任 组织是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。因此，每个组织在考虑本身 的组织目标时，都应考虑其应尽的社会责任。例如要符合法律、注意环境保护等等。 3．4．2 目标管理 一、目标管理的产生及概念 1．传统的目标设定方法 传统的设定目标方法是：目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。 其管理的特点是“非操作性”。即目标在从抽象性转化为具体性的过程中，不得不经过组织 的层层过滤，在每一层加上可操作性含义，例如： 最高管理当局：我们需要改进公司的绩效 事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长 部门管理者：增加利润，不管用什么方法 雇员个人：不必担心质量，只管快干 显然这种目标设定方法，丧失了目标清晰明确以及一致性的特点，是不科学的，也是不 好的。人们逐步发现，要使组织上下目标一致，且全体成员完全了解，应由组织成员亲自参 加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。这样目标管理就产生了。目标管 理提供了一种将组织的整体目标转换为每一单位和每个成员目标的有效方式。 2．目标管理的形成与发展 目标管理（Management by objectives，MBO）是 20 世纪 50 年代中期出现于美国，以 泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 其形成与发展经历了一个阶段。 1954 年，彼得•德鲁克在《管理实践》一书中首先使用了这个概念，并在其后的论述中， 提出了“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，一个组织的目的和任务，必须转化为 目标，如果一个领域没有明确的目标，则这个领域必然被忽视。而目标管理最大的好处是， 它使员工能够控制他们自己的成绩，这种自我控制会激励员工尽自己的最大力量把工作做 好。因此，他提出，让每个员工根据总目标的要求，自己制定个人目标，并努力达到个人目 标，就能使总目标的实现更有把握。在目标管理的实施阶段和成果评价阶段，应做到充分信 任员工，实行权力下放和自我管理，发挥每个员工的主动性和创造性。德鲁克的分析在当时 的管理领域产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。 几乎与德鲁克出版《管理实践》一书的同时，1954 年美国通用电气公司进行改组，在 分散化的管理决策中，要求用具体的客观目标和目标实施进程的客观计量来代替主观的评价 和个人的监督。在这里，公司使用了目标管理的各种要素，突出了目标的可考核性，并用定 量的、客观的标准去衡量管理绩效和进行工作评价，从而丰富了目标管理的内容，使目标管 理很快地成为工作评价的主要方法。 1957 年，美国著名的行为科学家道格拉斯•麦格雷戈在《哈佛商业评论》上发表文章， 就工作绩效的评价问题批判了传统的主观评价法——把评价的焦点放在人的个性特征和品 格上，主张应在目标的基础上进行客观的工作评价。这种客观评价法的核心是注重业绩。在 目标管理的前提下，下属人员根据总目标为自己设置短期目标，并承担了实现这些目标的责 任，最后下属人员对照预定的目标来评价业绩。这种以目标为基础的评价可以创造一种激励 的环境，激发人们的工作热情，并在评价中注重个人能力的提高。从而使目标管理作为一种 激励手段运用于业绩的评价。 目标管理自诞生之日起，已经发生了许多变化，而随着实践的发展，目标管理也逐步地 完善。 3．目标管理的概念与特点 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；是一个组织中上级管理 人员同下级管理人员，以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人的责任和 成果相互密切联系，并明确地规定了每个人的职责范围，并用目标来进行管理、评价和决定 对每个成员的贡献和奖励报酬等。因此目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的 所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。 由此可见，目标管理有四个特点： （1）组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。 （2）每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。 （3）每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开，这就使履行职责与实现目标 紧密地结合起来。 （4）个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。 二、目标管理的本质及过程 1．目标管理的本质 目标管理的本质可以归纳为如下几个方面： （1）目标管理是以目标为中心的管理 目标管理强调，明确目标是有效管理的首要前提。明确的目标使组织有了协同行动 的准则，可使每个成员的行动统一一致，以最经济有效的方式实现组织的目标。因此，在目 标管理中，应注重目标的制定，各分目标都必须以总目标为依据，分目标是总目标的有机组 成部分，计划的制定和执行以目标为导向，计划执行完成后又以目标的完成情况来进行考核。 同时，由于目标管理把重点放在目标的实现上，这克服了只注重工作而忽略目标的旧式管理 的弊端，有助于克服管理的盲目性、随意性，能够收到事半功倍的效果。 （2）目标管理强调系统性 任何组织都有不同层次、不同要求的多个目标，如果各目标之间相互不能协调一致，组 织规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大；同时，组织总目标的实现有赖于 组织各分目标的实现，这要求组织各目标之间应相互支持、相互保证，形成相互支援的目标 网络体系，从而保证目标的整体性和一致性。 （3）目标管理强调人的因素 目标管理是一种参与式、民主式、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。目标管理强调以人为中心，通过目的性的、自我控制式的、个人创 造性的目标进行管理。目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，下属不 再只是做工作、执行命令，他们本身就是制定目标的参与者；目标是上下级人员共同协商研 究的结晶，这不仅能使组织目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发各级人员在实现目 标时的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。在 这种制度下，上下级之间是平等、尊重、信赖和支持的关系，下级在承诺目标和被授权后是 自觉、自主和自治的。 2．目标管理的具体过程 一般而言，目标管理可以分为以下三个步骤。 （1）建立一套完整的目标体系 实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门 开始的，然后由上而下逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系； 某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去， 直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 这个过程比较复杂，实际操作中应该把握以下几个要点：一是目标管理必须被全体员工 所理解，并真正得到上级领导的全力支持。因此，理想的目标管理应开始于组织的最高层， 高层领导者在初始阶段要向下属人员解释什么是目标管理，为什么要搞目标管理，在评价业 绩时它起什么作用。这项工作可以起到动员和宣传的作用，有利于形成一个实行目标管理的 良好组织氛围。二是上下级共同参与制定目标，并对如何实现目标达成一致 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 。下级参与 目标的制定和执行是目标管理中一个非常重要的问题，它反映了目标管理的实质，有助于调 动员工实现目标的主动性和积极性。三是目标的制定是一个反复的过程。由高层设置的目标 是初步的，由下级拟定出整个可考核的目标系列时，根据它来进行修改。上级对下级的目标 也有一个大体的设想，这个设想也随着与下级一起制定目标的进程而改变。管理人员应反复 地与他的上级一起审查所有下级的工作目标和他自己的目标，直到部门中的每项工作都制定 合适的目标。这样，目标的制定不仅是一个连续的过程，而且也是一个反复循环、相互作用 的过程。四是最终形成的目标体系应既有自上而下的目标分解体系，又有自下而上的目标保 证体系，从而保证总目标的实现。 （2）目标的实施