关闭

关闭

封号提示

内容

首页 项目数据管理计划和跟踪表-项目跟踪及控制.ppt

项目数据管理计划和跟踪表-项目跟踪及控制.ppt

项目数据管理计划和跟踪表-项目跟踪及控制.ppt

上传者: 李可即 2017-11-21 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《项目数据管理计划和跟踪表-项目跟踪及控制ppt》,可适用于项目管理领域,主题内容包含项目跟踪及控制第十章项目跟踪及控制CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离项目跟踪、监测和控制是项目管理的重符等。

项目跟踪及控制第十章项目跟踪及控制CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离项目跟踪、监测和控制是项目管理的重要活动贯穿项目生命周期的全过程。从CMMI的角度来说项目监控有两个目标:、通过跟踪、监测及时了解项目计划的实际执行情况(包括工作量、成本、进度、缺陷、承诺以及风险等)评价项目状态为项目组长以及各级管理者提供项目当前真实情况的可视性并用以判断项目是否沿着计划所期望的轨道健康地取得了进展。、如果项目状态偏离了期望的轨道例如工作量或进度的偏离超过了允许的门限值则应采取纠正措施改进过程性能使项目的规模、工作量、进度、成本、缺陷以及风险得到有效控制必要时修正项目计划最终将项目调整到计划所期望的轨道上。项目监督与控制mdashmdashPMCPMC(一)目的:提供对项目进度的理解以便当项目性能显著偏离计划时采取适当的纠正措施。SGMonitorProjectAgainstPlan(按照项目计划监控项目)按照项目计划来监控项目实际的进度及性能。通常是通过对个人周报、项目周报、里程碑报告阶段进度报告等的评审或数据收集分析来执行。SPMonitorProjectPlanningParameters(监控项目计划的要素)在项目开发过程中需要按照项目计划来监控与之相关要素的实际值。SPMonitorCommitments(监控承诺)按照项目计划的规定监控承诺的实现情况。SPMonitorProjectRisks(监控项目风险)按照项目计划的规定监控风险。PMC(二)MonitorDataManagement(监控数据管理)按照项目计划监控项目数据的管理项目中形成的各类记录及文档、工作产品等都属于此范围。SPMonitorStakeholderInvolvement(监控干系人的参与)按照项目计划监控项目相关各方的参与情况。SPConductProgressReviews(执行进度评审)SPConductMilestoneReviews(执行里程碑评审)SGManageCorrectiveActiontoClosure(管理纠正措施直到关闭)当项目性能或者结果明显偏离计划时采取纠正措施并对这些纠正措施进行管理直到关闭。SPAnalyzeIssues(分析问题)收集和分析问题并决定解决问题的纠正措施形成需要纠正的问题清单并附上纠正措施。SPTakeCorrectiveAction(采取纠正措施)针对问题采取纠正措施。SPManageCorrectiveAction(管理纠正措施)对采取的纠正措施进行管理跟踪直至关闭并且把结果形成记录。第十章项目跟踪及控制CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离项目跟踪及控制方针项目组应按照项目定义过程开展项目软件开发活动。项目经理负责依据经评审、批准的项目开发计划书进行项目跟踪和监督。项目组全体成员必须按时如实填写个人工作周报工作日志项目经理汇总形成项目组周报跟踪过程度量数据了解并掌握项目状态及存在的主要问题。项目经理主持召开项目例会会上交流、讨论项目状态进度偏离的处理、质量保证工程师发现的不符合项处理等并形成会议记录。定期或事件驱动形成阶段进度报告汇总并分析包括规模、工作量、进度、风险、成本等在内的度量数据根据分析结果评价项目当前状态。总工程师负责里程碑处评审当项目的实际偏离项目开发计划过大时应采取措施改进过程必要时修改和调整项目开发计划注意项目开发计划调整或相关约定的修改应及时与相关组和个人协商确认如果涉及外部用户或其他部门的相关组则应请总工程师协助解决。项目跟踪及控制的内容项目跟踪的主要内容为:规模跟踪工作量跟踪进度跟踪争议问题跟踪成本跟踪风险跟踪关键计算机资源跟踪。项目跟踪流程图项目经理:负责项目跟踪监测和控制汇总项目组成员的个人工作周报编写或确认项目周报主持项目例会和日常评审活动编制、提交项目状态报告根据需要及时采取纠正措施包括调整项目计划。项目组员(包括配置管理):每周填写个人工作周报、参加项目例会完成项目组长指派的其他监控任务。质量保证工程师:验证各项监控活动与规范、规程的符合性提交审核报告研发部经理:主持里程碑评审批准涉及里程碑计划变更的项目计划变更确认涉及发布计划变更的项目计划变更解决跟踪过程中项目经理不能解决的争议问题。项目相关各方(干系人):提交必要的工作周报参与承诺监测活动参加里程碑评审承诺项目计划变更引起的职责分工的改变。总工程师:参加里程碑评审签署评审结论批准涉及发布计划变更的项目计划变更解决跟踪监控过程中项目经理和研发部经理不能解决的争议问题项目跟踪及控制中人员职责第十章项目跟踪及控制CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离项目跟踪活动在项目跟踪时通过多种方式来进行原则上是从底到上的方式进行跟踪即先是个人对工作完成情况进行跟踪然后再项目组整体进行跟踪。常用的方式主要有:《个人工作周报》、《项目组周报》、召开项目例会、举行里程碑评审。然后根据这些跟踪方式收集的数据再对项目进度进行更新有时还可能需要调整项目计划。年月日杭电软职张万军个人工作周报项目组成员(包括测试人员)每周五及时按《工作日志》模板总结本周的活动结果编写工作日志提交项目经理和QA人员。工作周报的主要内容有:本周工作小结(描述本周工作任务的完成情况并记录各项工作任务的规模、工作量)问题反馈和建议下周工作安排项目风险跟踪(若发现风险无变化则需注明ldquo本周风险跟踪无变化rdquo)QA人员利用QA周报每周一报告本项目上周的QA工作情况CM人员利用工作日志每周五下午报告本项目本周CM工作情况年月日杭电软职张万军项目组周报(一)项目组周报由项目经理每周五根据项目组成员、CM人员提交的个人工作周报汇总本周项目任务完成情况项目经理在项目过程中跟踪结果与计划相比较对这些内容分析形成周报。项目组周报主要内容有:本周工作小结汇总各项目组各成员提交的个人工作周报收集本周所有任务的度量数据(包括任务的估计规模和实际规模、估计工作量和本周工作量及剩余工作量、完成状态等并用简要文字总结本周的实际工作情况及工作成果。建议与问题反馈汇总项目组成员提交的建议与问题并总结以前ldquo已识别rdquo问题的解决情况和建议的落实情况。项目组周报(二)下周工作计划根据《项目开发计划》中WBS列举的工作任务及对本周工作完成情况分析安排项目组下周工作任务。、变更汇总在本周任务执行过程中发生的所有变更请求记录及其相应的变更控制表。、跟踪跟踪风险每周更新《首要风险列表》无变化则注明ldquo本周跟踪无变化rdquo。跟踪项目组发现的问题更新《问题跟踪表》无变化则注明ldquo本周跟踪无变化rdquo跟踪步骤为:跟踪规模mdashmdash跟踪工作量mdashmdash跟踪风险mdashmdash跟踪进度mdashmdash跟踪关键计算机资源mdashmdash跟踪成本mdashmdash跟踪问题将跟踪结果与估计相比较进行分析将结果写入项目组周报。年月日杭电软职张万军年月日杭电软职张万军项目例会(一)例会的目的项目经理每周一安排时间进行项目组内部交流讨论例会的时间可以根据实际情况而定。通过召开项目例会需要达到以下几个目的。各项目组成员分别在例会上总结上周的工作情况便于项目组其他成员能了解对项目中存在的争议问题(包括技术上、管理上)讨论形成处理结果通报项目的总体进度以及项目跟踪的结果如风险、成本、进度等对跟踪发现的问题达成一致的处理意见讨论并确定下一阶段的工作安排及下周的工作任务涉及项目开发计划的调整或者相关的变更请求需要在例会中讨论达成一致意见。讨论解决QA发现的不符合项年月日杭电软职张万军项目例会(二)如何召开例会项目经理负责在每周一召开项目例会(如遇特殊情况不能按期召开例会则需在例会之前通知相关人员并说明理由项目经理可以决定将项目例会延期或者通过电子邮件等其他方式进行沟通保证项目组成员每周就项目存在问题、进展情况及风险有进行讨论达成一致意见)项目经理在会前指定会议记录人并将本周有变化的《首要风险列表》、或《问题跟踪表》等相关资料交给记录人保证例会讨论的内容能被详细、准确记录项目例会(三)项目例会需要完成以下内容项目组成员各自分别讲述上周的工作任务完成情况、未完成的工作及其原因、工作中发现的问题以及解决方法等项目经理根据汇总的项目组周报内容总结上周的工作完成情况让项目组员及时了解项目状态讨论识别出项目组内和相关组间的争议问题和潜在问题讨论QA人员例行检查发现的不符合项确定解决方法指定专人解决例会上讨论并确定项目经理根据项目组周报内容更新后的项目开发计划主要是下一阶段和或近几周的工作进度表项目例会结束后项目经理或指定专人形成会议记录、更新项目进度表(有变动时)、更新各类跟踪表(包括《首要风险列表》、《问题跟踪表》等)年月日杭电软职张万军里程碑评审(一)里程碑(milestone)实际上就是项目进展过程中的若干个时间点这些时间点是在项目计划阶段定义的并且得到项目相关各方的同意和承诺在这些时间点上按计划规定进行一次较全面的评审活动即里程碑评审。在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段项目经理需要对项目情况进行总结形成《阶段进度报告》。一般在里程碑评审之前完成在评审时用于评审当前的项目状态与项目开发计划进行比较及时发现、解决项目过程中存在的问题。总工程师、研发部经理等高层领导通过里程碑评审确认项目前期阶段的工作成果并对下一阶段项目安排和活动内容达成一致意见从而更好的进行项目过程控制。年月日杭电软职张万军里程碑评审(二)工作步骤:项目经理及质量保证工程师在重要阶段和里程碑处跟踪项目进度在《项目度量数据库》形成《项目参数图表分析》分析进度情况主要包括:项目工作量按阶段分布、项目工作量按类别分布、工作量偏差趋势分析、项目进展盈余分析、项目进度成本偏差趋势分析、项目进度成本性能指标趋势分析等。递交给研发部经理和总工程师配置管理员利用《基线计划及跟踪表》跟踪报告项目的里程碑状态递交给项目经理研发部经理和总工程师在里程碑评审之前项目经理需要负责完成《阶段进度报告》并且组织正式评审以便确定当前项目状态并对项目下一阶段达成共识、得到承诺里程碑评审后形成《项目评审表》具体评审过程参见第章项目评审管理。年月日杭电软职张万军里程碑评审(三)《阶段进度报告》的主要内容:报告时间及所处的阶段名称项目进度(本阶段主要活动说明、实际与计划比较分析结果、进度性能指数)工作中遇到的问题及策略(说明项目过程中遇到的问题及采取的解决措施)数据来源项目组周报本阶段完成的工作产品(说明本阶段完成的工作产品清单)风险管理状态、质量保证状态、配置管理状态、需求管理状态等下阶段工作安排特殊问题里程碑评审(四)《阶段进度报告》完成后发送给高级经理、研发经理、QA人员等相关组和个人并交CM人员纳入配置管理。项目停止申请里程碑评审时发现项目出现意外情况必须暂停或终止时由项目经理填写《项目停止申请表》说明问题提交相关人员签字后项目方可暂停或停止研发直至问题解决重新编制项目开发计划进行。年月日杭电软职张万军年月日杭电软职张万军更新进度表(一)项目经理根据周报中汇总的上周各项工作任务的完成情况更新WBS中的项目进度标注各个任务完成百分比对于未完成的工作检查估计剩余工作量和估计完成时间。若估计完成时间超出进度表中浮动范围但不涉及里程碑点或发布时间点项目经理需要与项目组员进行沟通分析任务的难点、商量的具体完成时间若完成时间不能改变则根据情况做相应的任务调整若进度延迟涉及里程碑点或产品发布点经与组员协调确认不能按期完成则项目经理应与研发经理协商获得解决方法更新进度表(二)进行项目工作量偏差分析工作量性能指数(SPI)=(实际工作量总和估计剩余工作量)(计划工作量总和)如果SPI则表明到当前报告时间为止工作量估计偏低超过需要重新进行项目规模(工作量)估算调整项目开发进度。如果SPI则表明到当前报告时间为止工作量估计偏高低于需要重新进行项目规模(工作量)估算调整项目开发进度。问题优先级识别项目经理识别并分析本周发现的问题的严重程度得出初步的解决策略在项目例会中进行讨论填写《问题跟踪表》。准备例会相关事宜年月日杭电软职张万军第十章项目跟踪及控制CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离收集项目度量数据项目经理、项目质量保证工程师负责在项目过程中收集和分析度量数据主要的度量数据有:规模估计值和实际值工作量估计值和实际值进度估计值和实际值风险的估计值和实际值关键计算机资源的估计值和实际值成本的估计值和实际值偏差分析结果。项目经理每周需要收集的项目度量数据反映在项目组周报中收集方式和度量数据内容详见ldquo项目组周报rdquo质量保证工程师每周跟踪检查项目组周报、《首要风险列表》等的填写内容是否符合规定的要求、相关度量数据是否完成并收集相关数据填写到《项目度量数据库》中的相应表格质量保证工程师每周从项目组周报、QA周报、《QA不符合项报告》、《项目评审表》、测试问题报告中跟踪项目中发现的缺陷及其解决情况在《度量汇总表》中填写《缺陷度量数据汇总表》并通过《工作量分析图》分析各阶段的缺陷情况质量保证工程师定期或事件驱动对收集的度量数据进行分析将表格提交项目组相关成员。收集项目度量数据步骤第十章项目跟踪及控制CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离处理项目偏离项目例会和里程碑评审结束后项目经理将项目实际实施情况和计划进行比较采取措施调整更新项目进度必要时进行项目开发计划变更。主要有两种处理方式:计划更新(修订)计划变更计划更新(修订)项目经理根据项目组周报、QA周报和项目例会讨论结果将项目实际实施情况和计划进行比较采取措施调整项目进度。估算值与实际值偏离较大时需要对项目的活动重新进行估算更新估算结果。项目计划更新的内容包括:不涉及本里程碑进度的任务调整和细化下阶段的任务细化人员调整等。项目计划的更新频率可以是每周或由项目经理根据事件驱动决定。项目计划的更新由项目经理在项目开发库中实时进行并定期纳入受控库进行管理。项目计划的更新没必要生成新版本。计划变更在涉及到里程碑进度调整时必须执行计划变更。计划变更的内容有:成本规模关键计算机资源风险评估成员人数分配等新计划的交付日期工作任务在项目各个阶段中计划的工作量项目质量保证计划、CM计划、测试计划、需求跟踪表等相关文档其它需要被更新以维护各个工作产品间一致性的工作产品版本修订控制计划变更(续)计划变更必须按照配置管理过程mdashmdash变更控制实行通知所有相关组别包括项目经理、研发部经理、总工程师和质量保证工程师。项目经理、总工程师要保证客户或客户代表得到通知并得到客户的批准。并且项目组需要为变更后形成基线的WBS保存比较基准。项目变更由研发经理CCB评审和批准计划变更。软件过程变更由EPG评审和批准。由配置变更引起的计划变更需经过项目经理CCB评审并且批准。后续的跟踪就是变更后的比较基准来执行。实训作业完善项目开发计划熟悉项目跟踪及控制试填写工作日志及项目周报此时应当完成技术框架的评审估计用时至节上机课本章结束谢谢!

职业精品

精彩专题

上传我的资料

热门资料

资料评价:

/ 34
所需积分:5 立即下载

意见
反馈

返回
顶部

Q