DK管理人手册06：与难缠者共事

管理人手册 06 与难缠者共事 ( 美 ) 拉斐尔·拉平（Raphael Lapin）著 孙丹丹  龚德伟  译 图书在版编目（CIP）数据 与难缠者共事 /（美）拉平著；孙丹丹，龚德伟译. —北京：世界图书出版公司北京公司，2010.10 （管理人手册） 书名原文: Working with Difficult People ISBN 978-7-5100-2934-9 Ⅰ. ①与… Ⅱ. ①拉… ②孙… ③龚… Ⅲ. ①组织管理学 Ⅳ. ①C936 中国版本图书馆CIP数据核字（2010）第208860号 与 难 缠 者 共 事 著 者：（美）拉斐尔 · 拉平（Raphael Lapin） 译 者：孙丹丹 龚德伟 丛 书 名：管理人手册 筹划出版：银杏树下 出版统筹：吴兴元 责任编辑：金存惠 吴 叹 云 逸 营销推广：ONEBOOK 装帧制造：墨白空间 出 版： 世界图书出版公司北京公司 出 版 人： 张跃明 发 行： 世界图书出版公司北京公司（北京朝内大街137号 邮编100010） 销 售： 各地新华书店 印 刷： 北京华联印刷有限公司（北京经济技术开发区东环北路3号 邮编100176) 开 本： 787×1092毫米 1/32 印 张： 2.5 字 数： 65千 版 次： 2011年2月第1版 印 次： 2011年2月第1次印刷 教师服务：teacher@hinabook.com　139-1140-1220 读者咨询：onebook@263.net 营销咨询：133-6657-3072　010-8161-6534 编辑咨询：133-6631-2326 ISBN 978-7-5100-2934-9/C·130 　　　　　　 　 　　　 定价：18.00元 如存在文字不清、漏印、缺页、倒页、脱页等印装质量问题，请与承印厂联系调换。联系电话：010-67876655 版权所有 翻印必究 A Dorling Kindersley Book www.dk.com First published in 2009 by Dorling Kindersley Limited Copyright © 2009 Dorling Kindersley Limited书译文经上海科学技术出版社授权使用 出版说明 “管理人手册”是一套实用性商业管理指导丛书，面向从大公司到小 企业的不同工作环境下的初学者和有经验的管理者。丛书涉及商业活动的 所有主要领域，涵盖有效管理的基础技能和达至卓越管理的基本原则与具 体实践，分从企业家自身管理、企业内部管理以及企业外部管理三个方面 展开。 首先，丛书将教会你领导和影响其他人，掌握情绪控制技巧，将“难 缠”的员工转变为团队积极分子，评估个人和团队绩效及其提升；接着， 丛书将教会你如何处理你（或组织）同周围世界的关系——传达组织信 息，关注客户需要，并以全球性视角应对处理；最后，转向“平衡工作绩 效与个人生活”技能之阐述，指导你正确规划达至终极成功的路线图。 丛书作者皆为实践及著述经验俱丰的专家学者，行文叙事清晰明快而 又字字珠玑，状物说理鞭辟入里而又生动豁达；而正文之外，流程图、附 注图 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 、自我测试、现实案例研究以及近千条“小贴士”或“提要”融文 字内容与视觉效果于一体：版式设计独到，阅读重点突出。这套丛书对于 经验丰富的管理者和那些渴望学习新技能的新人具有同样的适用性，可作 为所有商业人士面临种种可能陌生情境时的重要参考。 长久以来，英国多林·金德斯利出版公司开发的“基础管理人手册” 及“成功管理人手册”图书系列皆得畅销世界各地，深受好评；有鉴于 此，世界图书出版公司北京公司着意优中选精，遴选其中数十品种，原味 推出，以飨读者。 世图北京公司“大学堂”编辑部 2010年11月25日 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html 04 出版说明 /3 引言 /9 第一章 理解难缠者 /10 1.1 转变自身心态 /10 关注行为本身 /10 发挥影响 /11 承担责任 /11 取得掌控 /11 1.2 建立有效机制 /12 维护关系 /12 开展对话 /12 协商一致、寻求解决 /13 1.3 加强能力 /14 制定规程 /14 改进技巧 /14 培养技能 /15 1.4 解决深层根源 /16 辨识症状 /16 体察缘由 /16 难缠行为背后的根源 /17 1.5 化解对抗 /18 了解他们的游戏 /18 改变他们的游戏 /18 合作共事 /19 树立合作心态 /19 第二章 进行卓越沟通 /20 2.1 克服障碍 /20 理解差异 /20 杜绝干扰 /21 知悉不同见解 /21 2.2 双向倾听 /22 重述 /22 澄清 /23 观察 /23 表露理解 /24 提出你的见解 /24 焦点提问 /25 有效倾听 /25 2.3 避免冲突 /26 问题重构 /26 信息准备 /26 信息传达 /27 通过AFIR模型避免问责式表 述 /27 2.4 建立信任 /28 真实沟通 /28 言为心声 /28 目 录 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html 05 重视他人的关切 /29 开展真实沟通 /29 2.5 巧妙提问 /30 开放式提问 /30 封闭式提问 /30 避免陷阱式提问 /31 2.6 应对负面情绪 /32 回应他人情绪 /32 控制自身情绪 /32 管理他人情绪的方法 /33 2.7 避免电邮冲突 /34 避免含糊不清 /34 传达恰当情绪 /35 设立电邮准则 /35 第三章 协调冲突 /36 3.1 协调真实需求 /36 避开立场冲突 /36 察觉对方真实需求 /37 告知自身真实需求 /37 留意个人需求 /38 自我披露适用 /38 探讨个人需求 /39 察觉个人需求 /39 3.2 开展合作 /40 界定问题 /40 创造性 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 头脑风暴 /41 方案评估 /41 3.3 打破僵局 /42 观点重构 /42 询问 /42 僵局的根源和解办法 /43 3.4 跨越阻扰 /44 理解阻扰 /44 考虑备选方案 /44 应对威胁 /45 3.5 平息“地盘”争斗 /46 把脉“地盘”争斗 /46 检视目标 /47 协同目标 /47 培养合作关系 /47 3.6 合意管理 /48 多方质疑、防患未然 /48 常备不懈、以防万一 /48 “立字为据” /49 协议管理相关问题 /49 3.7 说“不” /50 建设性地说“不” /50 关系的调整和充实 /50 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html 06 如何建设性地说“不” /51 3.8 提出要求 /52 明确 /52 可行 /52 尊重 /53 措辞释义 /53 3.9 应对不诚实 /54 权衡斟酌 /54 正面应对 /54 划清界限 /55 第四章 管理难缠者 /56 4.1 从自己开始 /56 以身作则 /56 寻求反馈 /57 积极乐观 /57 勇担责任 /57 4.2 应对难缠行为 /58 中立对抗者 /58 打败失败主义者 /58 打断夸夸其谈者 /58 常见难缠行为应对 /59 能-职匹配 /60 满足员工需求 /61 激励和奖励 /61 4.3 绩效分析 /62 明确目的 /62 员工参与 /62 为员工设定合理目标 /63 察觉征兆 /64 商讨不佳业绩 /64 了解自身局限 /65 4.4 培训员工 /66 何为培训？ /66 发问 /66 酌情鼓励 /67 训练的四个阶段 /67 4.5 应对难缠团队 /68 促进对话 /68 致力合作 /69 持续推进 /69 4.6 包容难缠者 /70 密切互动 /70 给予鼓励 /70 授权 /71 4.7 执行最后方案 /72 熟知相关法律 /72 传达坏消息 /72 帮助员工换职 /73 决定何时解雇 /73 索引 /74 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html 解决难题 /41 检视表现欠佳的行为 /65 案例研究 转变游戏方案 /19 创造稳妥的环境 /21 威胁应对 /45 能-职匹配 /60 利用反馈 /69 问问自己 …… 电邮发送之前 /34 磋商开始之前 /45 有关你的要求 /53 如何 …… 应用机制 /13 揭露隐秘情感 /14 被聆听 /25 重构观点 /42 授权 /71 07 专栏目录 小贴士 三思而行 /10 修补关系 /11 克制强硬主张 /18 尊重其他文化 /20 倾听，吐露 /22 提出见解 /24 坚持AFIR模型 /26 练习！ /27 理解他人的利益和关切 /29 首先自问 /31 监控你自己的情绪 /32 避免大写字母 /34 先发制人 /35 帮助对方 /37 将对方需求放在第一位 /37 认清个人需求的重要性 /39 预见问题 /48 事先构思好你的要求 /52 不要马上行动 /54 保全对方的面子 /54 利用招贴 /56 行为引导 /58 不具威胁地询问 /60 真诚地认可 /61 向员工寻求信息 /64 讨论你的想法 /65 给员工时间 /66 有效运用身体语言 /67 确立 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 及规则 /68 创想无极限 /69 让员工独立寻求解决办 法 /70 保持诚恳 /70 确保人力资源部在场 /73 聚焦 “24小时条例”应用 /35 建设性批评 /71 问卷调查 机制应用 /13 用心聆听 /22 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html 08 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html 衡量一个管理者高效与否，不仅仅要看他能多好地管理积 极奋发的员工，更要看他能多好地与团队当中的难缠者共事。 难缠的员工会对整个团队的绩效产生消极影响，然而，只有为 数极少的管理者掌握了有效管理难缠员工的必要技能。 为利用难缠者的优势和特长，争取他们的合作，你得提高 相关重要技能 ,改进技巧，并严格遵循相关步骤和方法。本书 介绍了相关的核心技能与技巧，可称与难缠者共事决窍之精髓。 具备了相关能力，你才有可能将一段令人沮丧的经历转变 成富有成效、令人满意的经历。《与难缠者共事》提供了相关 方式与方法，以使你能高效地管理难缠者。 本书还将论及难缠行为背后的原因及其应对。你将从本书 学到成为一个更好的沟通者所需具备的技能，这将转变你应对 冲突的方式，最终缔造出稳固的工作关系。当你应用本书知识 去处理职场当中的人际互动之时，你的管理技能也将随之提高。 引 言 09 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 难缠者之所以难缠，经常是由于你的默许甚至纵容。如果你 能察觉到难缠行为背后的原因，并承担起相应责任，采取措 施，善加管理，甚至最难缠的人也将被你转变成高效、愉快 且忠诚的员工。 第一章 1.1 转变自身心态 面对着难缠者，你可能会绝望地举手投降，将问题归咎于他们令人 恼火的性格。然而，虽然有时候你或许可以一走了之，大多数时候你却 仍然得与他们共事。记住，你可以通过有意识地管理自身行为来影响他 们的行为。 理解难缠者 关注行为本身 你不能改变其他人，但可以影响他们的行为。因此， 认识到难缠的是行为而不是人，对你很有益处。如果你 认为难缠的是人，就会把自己看成受害者，将自我操控 的权力拱手让给他们，并因而沮丧、愤怒、戒备，做出 消极反应。将行为与人分开看待，你将具备更加客观的 判断能力。如此，你才能更好地管理自己的情绪，保持 客观，并做出深思熟虑、目标明确的回应。转变心态是 应对难缠者的第一步。 小贴士 三思而行 应对难缠者，千 万不要莽撞冲 动。三思而后 行：这将提升交 流质量，并让对 方感觉受到了严 肃认真的对待。 10 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 发挥影响 面对难缠行为，我们常常坚持强调自己的主张，并因 此激起他人的抗拒。其实，相较于激怒对方，让他们参与 进来、同他们合作共事、进而影响他们的行为更为可取。这 涉及到一系列的促成合作的方法、技巧和技能的精心运用。 承担责任 为了管理行为难缠的人，你首先要承担起促使该种行 为发生的责任。也许正是你自身使他们变得难缠起来，而 你却茫然不自知。例如，你自身也许就颇为消极，这让他 们感觉如此行为并无不妥；也或许你的回应盛气凌人，将 他们推向了更进一步的对抗；又或许你的指桑骂槐使他们 心生怨恨；甚至表面看来微不足道的问题，比如你的身体 语言、语气语调或者面部表情，也可能使他人变得难缠。 小贴士 修补关系 如果他人的行为 导致了关系的紧 张，应该分析自 己的哪些举动可 能促成了那种行 为，应该做何种 改变。 取得掌控 歧 途正 道 认为我可以改变他们的行为 认为他们永远不会改变 认为我也不是无可指摘 理解他们的动机 认为这都是他们的错 认为他们不可理喻 认为我无能为力认为我可以和他们一起解决问题 拒绝做一个被动的受害者 愤怒、沮丧 11 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 1.2 建立有效机制 与难缠者共事，相应机制应包括以下三个基本组分：维护关系，开 展对话，协商 * 一致、寻求解决。每一组分都涉及到多方面的技能，掌握 这些技能将极大地提高你作为一个领导者的效能。 维护关系 一旦某个同事变得难缠起来，可以设想，你与他的关 系也就触礁了。这可能由各式各样的原因引起：潜藏的不 满、愤怒、不被信任或者其他任何他们感受到的紧张因子。 许多管理者往往忽视这些人际问题，试图单刀直入地解决 眼前的问题，但经常徒劳无功；这是因为，在紧张的人际 关系之下无法开展建设性的对话。不修补关系——至少到 能开展有效对话的程度——就无法解决眼前的问题。 开展对话 在难缠者应对机制当中，至关重要的一个组分是开展 有效的对话。面对难缠者，一定要避免长篇大论、滔滔不 绝地陈述自己的主张。如果一方或双方都只顾着陈述而无 人聆听，沟通必然无法取得成效，也就无法促进相互理解。 富有成效的对话则会拓展讨论范围，挖掘出某些重要信息， 还将揭示出更深层次的关切——若不能如此，你无法向解 决方案迈进一步。另外，由于互相交换了信息，达成了相 互理解，对话也将为持续性解决方案奠定基础。 *＊协商共同努力，寻求能够满足有关各方之需求的方案。 12 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 协商一致、寻求解决 应对机制的最后一个关键组 分是协商一致、寻求解决。通过 对话恢复了双方关系、了解了各 自需求之后，你就做好了找出切 实的解决方案的准备。你应该尽 力构建一个满足所有人需求的解 决方案，并请各方贡献点子，让 他们参与到这一过程当中来。这 很重要，因为这使他们与结果建 立了利害联系。对创造性的解决 方案要保持开放的心态，不要拘 泥于某些先入观念和旧有的做事 方式。协商的过程应该是鼓励革新、 倡导合作的，而不是限制重重、充 满威胁的。这种心态有助于你找 到和平友善且可持续的解决方案。 如何…… 应用机制 赞许地倾听别人，不要一味地为 自己的立场辩护。 接下来，提出一些澄清性的问题， 拓展对话。 然后概述你对他们立场的理解， 并就此与他们核实、确认。 共同探讨能够满足双方需求的方案。 保持创新、开放的心态，听取他人 见解。 鼓励他人讨论他们的需求，并且 表现出对他们的关注。 平静友好地告知你的需求和关切。 问卷调查 机制应用 ·你正视情绪的影响并与他人讨论过心情问题吗？ ·你曾经参与过富有成效的双向对话吗？ ·你理解他人的需求和关切吗？ ·你听取他人为解决方案贡献的见解吗？ ·你采纳并且推进他人的见解吗？ ·你对创造和革新的点子保持着开放的心态吗？ 是 不是 13 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 如何…… 揭露隐秘情感 观察他人 行为。 识别可能的 潜在情感。 清 楚 表 达 你的理解。 确认你的理 解， 但 保 持 开 放 心 态。 界定他 们的 行为（愤怒、 冷漠，等等）。 让 他 们 参 与 到 更 进 一 步 的讨论当中。 制定规程 规程，是指一系列的举措或者行动，予以妥当执行 则可以达成预期的结果。规程对于任何复杂的组织性人 类活动都具有超乎寻常的必要性，而对于“难缠”的人 际互动的成功则尤为重要。面对着一个难缠的人，你 很有可能反应冲动，有时甚至寻滋挑衅。之所以如此， 其因在于没有“路线图”为你指明方向；简言之，你没 有章法和规程可供依循。你学会越多可供遵循的规程， 你就越有办法应对难缠者。“规程”的一个示例就是“六 步模型”（见左），这个模型可用于分析难缠行为并揭 露隐藏其后的深层情感。 改进技巧 当你学着去应用这些章程之时，渐渐地你就获得了 与你的独特个性相得益彰的技巧。技巧是指你如何最好 地运用规程的一些窍门。它可能是你的措辞选择，你的 提问方式，或者如何运用身体语言让其他人放松下来。无 论如何，技巧的运用总在规程的框架之内。对于这些规 1.3 加强能力 职场当中不可避免地会遇到一些难缠的人，而我们大多数人都未能 很好地应对。商学院不传授此类知识，但这是管理者的制胜法宝当中一 个极为宝贵的部分。这样的能力来源于严谨的规程、精湛的技巧和突出 的技能。 14 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 高强的 能力 严谨的 规程 实用的 技能 精湛的 技巧 = + + 程 * 和技巧的学习，刚开始的一段时间之内你难免表现笨 拙——任何学习都是这样。一定要坚持，很快你就会发现， 你的能力提高了。当你逐渐变得自信起来以后，就要尝试 着去实践这些技巧，过不了多久，你就能运用自如了。 培养技能 能力建设的最后部分是培养技能。经过上述规程和技 巧的大量实践，你将逐步加强自己的能力。实践得越多， 你就能做得越好，之后某一天，你会突然发现自己已经能 够镇静、优雅地应对各种挑战性的情势了，甚至还 能取得最优的成果。把握每一个练习应对难缠行 为的机会，努力成为与难缠者共事的行家里手； 这会增强你的管理能力，让你在当今挑 战重重的职场上更多一份竞争优势。 *＊规程一种框架，它提供了可管理、可重复的机制，复 杂的人类活动或 者人际互动可在 其中完成。 15 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 冷 漠 失去兴趣或动力；太多工 作或者太多例行公事； 与同事相处不融洽； 以往努力不被 认可。 1.4 解决深层根源 当与难缠者相处之时，你可能单只尽力于应对他们的行为，却不察 其行为背后的根源。这相当于医生给人看病之时“治标不治本”。为有效 应对难缠行为，你必须学会察觉、阐明其深层根源。 辨识症状 处理难缠行为的关键是要明白：行为只是一种表 征，通常都有其深藏着的情感根源。人们心怀戒备（行为） 很可能是由于受到了不公正的责备（根源），而愤怒（行 为）则是由于感受到了不公正的对待（根源）。我们要 认真探讨行为背后的根源；行为的根源一旦明了，我们 就能更加深入地理解行为，相关讨论也将更富成 效。对于问题的探讨必须以一种“非评判”的方 式进行；唯其如此，才能让那些难缠的人也参与 其中——而不是变得更加封闭、更加难缠。 体察缘由 若某人行为难缠，努力去了解这背后的驱 使因子：或是恐惧，或是关切，或是需求。比如， 你正参加一个有关于项目延迟的会议，团队中的 一位成员生气地说，“如果她能按时提供我们需要的信息，我们就不会延 期了。”这种愤怒是由于他没有及时收到所需信息，进而感到沮丧和挫败。 这时，你应该同他们核实你的理解，挖出症状的根源，而不能止于症状的 表层——“所以，你之所以沮丧是因为没有及时收到重要信息吗？”这将 引发有关于提高未来信息流动效率的讨论。 16 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 不服从 责 怪 愤 怒 戒 备 渴望更多自主权和发言权； 不信任、不理解管理层或 者与其不一致；目标 模糊、不清晰。 被错怪；同事的威胁； 害怕名声受损； 感觉受到 攻击。 不安全感；想要展示坚强； 在意他人看法；担心自 身的职业发展。 17 难缠行为背后的根源 挫败；感觉在工作当中被 压榨或不公平对待； 不被尊重；需求没 被满足。 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 2.1 克服障碍 为了成为一个有效的沟通者，你首先要了解沟通障碍的种类及其规 避方法。要克服这些障碍，你必须非常擅长正确处理文化差异，营造恰当 的互动氛围以及领会他人观点。 理解差异 在当今世界的全球化进程当中，沟通含糊乃至误会常 常意想不到地在多元文化的工作场所发生。为了避免这一 情况的发生，如果对话听来模棱两可或不着边际，你就应 该提出问题，求得澄清。与其他民族的人打交道之时，要 预先向他们解释：由于文化差异，沟通中有可能会出现误 会，请在任何感觉不合理或者不清楚的时候发问。虽然这 一做法并不能消除所有误会，但对于将误会减到最少确有 莫大的作用。 所有成功的人际互动，都应归功于卓有成效的沟通。注意培 养并提高你的沟通技能，才能使你的沟通行为总是充满说服 力和影响力，尤其是面对难缠行为之时。 第二章 进行卓越沟通 小贴士 尊重其他文化 如果你的所说或 者所做冒犯了别 种文化，礼貌指 出你绝非有意为 之，而是由于你 对对方的文化不 够熟悉。 20 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 杜绝干扰 有时候，两个人看起来正你来我往地“相谈甚欢”，而事实上却并非 如此。举例来说，面对着媒体，在与管理层谈判之时，工会代表可能更在 意于如何打动他的支持者，而忽视同管理层展开有效沟通。如果不得不与 某位难以沟通的人物开展协商，你应该创造一个稳妥的环境：排除了任何 可能妨碍你们双方开展坦诚而富有成效的讨论的干扰的时间地点。 知悉不同见解 除非双方都尽力去理解对方的观点，否则很 难达成有效互动。即使你并不同意，也要努力 去理解他们的看法。仔细倾听，不明白就提 出问题，要求对方做出澄清；设身处地地 换位思考。不要试图说服彼此，而要承 认这些不同见解的存在，并清楚地加 以阐述。这样，另一方将会感到被 倾听、被理解，从而促成有效的 沟通和交流。 案例研究 创造稳妥的环境 在1986年的有关于弹道导弹的 冰岛雷克雅未克峰会上，美国总统罗 纳德·里根会见苏联领导人米哈伊 尔·戈尔巴乔夫时，明确规定：只允 许必不可少的人员，如翻译和国家安 全顾问在场，媒体人员不得参加。里 根非常清楚营造稳妥环境的重要性。 这样，他得以与戈尔巴乔夫举行一场 开放又诚恳的会谈，进而在两国首脑 间建立起了亲密而富有成效的友谊。 21 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 监　控 在继续讨论实质问题 之前，密切注意任何 显示他们的情绪已经 平复的信号。这些信 号包括：身体语言和 声音语调。 引　导 处理好他们的情绪之 后，引导他们回到实质 性问题的讨论。（“我 尊重你的感觉。不过我 们需要讨论一下这个问 题，现在或者改天。”） 询　问 提出澄清式问题，展示 你的积极参与，并引发 对话。（“请告诉我，为 什么你认为他在蓄意妨 碍这个项目？”） 聆　听 当他人发泄怒气之时， 积极听取，不要打断 或为自己的立场辩护。 在情绪平复以前，他 们需要表达自己。 管理他人 情绪的方法 33 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 3.1 协调真实需求 如果你正与一个难缠的人展开协商，不要利用你的权威发号施令，这只 会导致工作质量低下以及士气消沉。相反，你应努力去发现员工的真实需求或 个人需求，同时表明你的需求。这有助于寻找到解决方案，建立真正的合作。 建立成功工作关系的关键在于处理差异性的能力。把你的意 愿强加于人几乎不会获得任何成果。知道如何有效协商能够 帮助你建立牢固的工作关系，甚至与难缠的共事者。 第三章 协调冲突 *＊主张你思考不周之下提出来的要求。例如：“当我需要的 时候，你必须随时 候命！” 真实需求 欲念的根源，驱使 需要、关切或恐惧 产生和形成的缘 由。 避开立场冲突 面临着对立主张＊之时，不要以你自己的主张回击。试 着去了解：对于另一方，为什么那个主张如此重要，如果你 接受了他们的主张，他们的哪些需求将得到满足？这有助于 揭示出他们的真实需求＊，而不是他们的谈判立场。许多人 都习惯于基于一种斩钉截铁的要求或主张去参与协商。你可 以设想一下，一名经理对他的员工说：“你一定得在下午5 点以前把 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 交给我”，员工反驳说：“那不可能！”—— 双方都坚持自己的立场，寸步不让，于是陷入了僵局和非常 有限的回旋余地。 36 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 察觉对方真实需求 只有各方的真实需求都得到了满足，你才能找到有效的 解决方案。假设一位工会代表为他所代表的劳工要求更高的 薪资，他可能提出了一个主张，但这并非其真实需求。一个 好的协商者不会直接反对工会的主张，而是尽力去发现工会 的主张所反映出来的劳工的真实需求。他或许会发现，劳工 所期望的不过是可以负担得起偶尔的假期旅行，或者为子女 的大学基金多准备一些储蓄。因此，他们的真实需求是更 多的可支配收入，而不一定非要更高的薪资。获得了此一 层面的新认识，替代方案之一就可以是：重新调整保健计 划，减少劳工的缴交数额；这样一来，就不必通过提高薪 资来增加他们的可支配收入。 为了察觉真实需求，可以询问以下问题： ● 为什么你觉得那很重要？ ● 那对你有何帮助？ ● 你都担心什么？ ● 如果我们做到了，你的哪些需求将会得到满足？ ● 如果我们没有做到，你的哪些需求将会得不到满足？ 告知自身真实需求 揭示并理解了对方的真实需求之后，轮到你向他们吐 露真实需求了。告知你的真实需求，而不是你的主张，因 为对方会将主张当成某种强求。假设一个同事喜欢将窗户 敞开着，而风却总是吹落你桌子上的文件。与其让对方关 上窗户（你的主张），不如这样告知你的真实需求：“我 担心我的文件会被吹走”。你没有将一个解决方案强加于 人，而只是明确了问题：怎样防止文件被从桌子上吹走？ 这将打开解决问题的大门。 小贴士 帮助对方 有时候，对方自 身也不清楚自己 的真实需求是什 么。这时，你就 要通过委婉的提 问，使他们就自 己真正关注的东 西畅所欲言。 小贴士 将对方需求放在 第一位 在告知你的真实 需求以前，先发 掘对方的真实需 求。在感到被理 解后，他们会更 能接受别人的想 法。 37 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 3.3 打破僵局 在冲突当中，如果双方都固执己见，事态就会迅速进入死胡同，形 成僵局。要将协商引回到问题的解决当中，同时又维持良好的关系，需要 技巧、耐心和坚持。观点重构以及询问是打破僵局的好办法。 观点重构 人们态度僵硬的时候，就会产生 僵局。当对方表现出强硬立场时，不 要用同样强硬的主张去反击，而要重 构争论当中的主张。例如，一位客户 可能会说：“我们不相信你们会按时 送货。” 运用重构观点的技巧，可 以这样回应：“也就是说，你喜欢这个产品和价格，但 是希望能够保证按时交货，对吗？”这样你就把对方的 强硬声明转换成了灵活的需求陈述，避免了可能的僵局。 询　问 过早抛出解决方案也有可能导致僵局。对于对方 的关切和需求，你知道得越多，就越能提出更好的方案。 认真询问，试着让他们松动自己的立场，同时更好地了 解他们的关切和需求。例如，如果他们说来不及在会 议召开之前准备好幻灯片，与其坚持主张，不如询问（非 威胁地）诸如下列的问题：“是什么妨碍了你们按时 做好幻灯片？”获得了更多信息，你才能想出可能的 解决方案，避免陷入僵局。 各说各话 仔细聆听对方说话；在提出自己 的想法以前，先总结他们的主张。 如何…… 重构观点 42 将对方主张解 释为更加灵活 的需求陈述。 聆听对方主张。 自问他们的需 求和关切是什 么。 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 各执己见 重构强硬主张，将之转换成更全 面、更灵活的需求陈述。 过早提出方案，遭到拒绝 询问对方，就他们的关切和需求 进行调查，获得更深入的信息。 提案展开不够或者后劲衰竭 试着改变提案的应用力度和／或 范围，以产生其他可能方案。 僵局的根源 和解决办法 43 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 4.1 从自己开始 某些时候，表面看来是别人难以应对，其实，如果好好检视自身， 你可能会发现你自己才是那个难以应付的人，其他人不过是在对你的消极 态度做出回应。人的态度是会相互“传染”的，所以如果你展现出了自己 的领袖精神，以身作则，其他人也将端正他们的行为。 以身作则 作为管理者，你同时也是一位领导者，是团队的效仿 对象。下属工作效率低下，有可能是因为你没有发挥出应 有的表率作用。下属推脱责任，你自己就应该展现出更多 的责任感；承认自身错误，下属的工作态度和表现也将随 之改善。如果下属之间相互倾轧、诋毁、邀功诿过，你也 应该以身作则：必要之时，不吝奖赏。察观下属，反推及 己，就能诊知你自己的管理态度。 管理难缠者多半是一种既费力又令人沮丧的经历。掌握了尽 可能多的技能和技巧，你才能更好地和他们一起工作，并让 这段工作关系使你们双方都感到富有成就和回报。 第四章 管理难缠者 小贴士 利用招贴 张贴一些色彩缤 纷的压膜海报，反 映你想在你的部 门范围内加以强 化的行为态度和 价值观念，时刻警 醒你的下属。 56 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 寻求反馈 若要改善你的管理态度，下 属将是你获得相关反馈的宝贵来 源。你将得知你在员工心目当中是 怎样的一个人，同时还能创建一 个人人注重自我提升的氛围。向下 属征询反馈之时，要让他们确信， 富有建设性意义的批评非常重要， 也不会给他们自身带来任何消极 影响。向他们解释，你想向他们了 解为你工作的感觉如何，以及他们 觉得你哪些地方做得不错、哪些地 方还有待改进。不要急着为自己辩 解，要想着如何利用他们的反馈来 改进你的管理态度。 积极乐观 某些普遍性的积极态度是所 有管理者都应该具备并充分展现 出来的。幽默感很重要,研究显示， 工作场所当中的幽默感能够提升 工作效率和创意。记得不要太一本 正经，不苟言笑；对员工的个人生 活也要关心——问候问候某位员工 生病的配偶，或者他们的暑假过得 怎样。不要只记得奖赏员工的出色 表现，而忘了在员工遇到困难之时 予以鼓励。其他积极态度还包括真 诚、透明、注重品行，等等。 勇担责任 歧 途正 道 谙知下属行为反映上司行为 脱离下属 言传身教，以身作则 忽视员工需求和关切 向员工征询反馈 制止频繁、公开和坦诚的沟通 品性不良，行为鬼祟关心他们的个人生活 57 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 4.2 应对难缠行为 作为管理者，你的效能不仅取决于你如何管理表现积极的下属，更 取决于你如何应对难缠的员工。了解了常见的难缠行为及其应对策略之 后，你将学会如何处理其他某些较为罕见的难缠行为。 中立对抗者 对抗者总是把失败归咎于他人，极少自担责任。面对 这种行为，应该引导他们关注自身行为，鼓励他们勇担责 任。与其陷入他们的相互指责游戏，不如引领他们努力提 出一些积极的见解。 打败失败主义者 失败主义者是团队当中无尽无休的悲观主义者。每次 有人提出新的想法，他们都摇手不迭，大喊大叫地说那根 本行不通，在探讨开始之前就扼杀掉了新观点、新见解。 为了应对这种失败主义者，应该要求他们明确指出新观点、 新见解为何让他们觉得不可行。这一技巧可以让失败主义 者以一种建设性的态度参与进来。 打断夸夸其谈者 夸夸其谈者没完没了的长篇大论会让团队的工作效率 陷入停滞。为了重新掌控局面，你可以迅速做出总结，另 外再向他或她提出一个封闭式问题。如果夸夸其谈者一直 对他们正在推广的新产品的特色侃侃而谈，总结其讲话要 点，然后提出一个封闭式问题，做出了断。如此，才能终 止他们阻滞团队效率的行为，掌控局面。 小贴士 行为引导 管理他人难缠行 为的方法之一就 是把它导向一个 富有成效的解决 方法。如果你感 到困惑，不妨问 他们：“如果你 遇到我现在面对 的情况（描述他 们的行为），你 会怎么做？” 58 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers 对抗者 总是指责他人， 不愿承担自身 责任。 失败主义者 怀疑，悲观； 认为无论如何 都行不通。 夸夸其谈者 以其没完没了、不 得要领的长篇大 论，中断了整个项 目的进程。 引导他们关注 自身行为：要求他 们提出关于自己如 何为项目做出积极 贡献的见解。 要求他们明确 指出哪些地方让他 们觉得不可行，以 及为什么。问他们 应该如何改进创议， 使之可行。 打断他们，总结 他们的发言要点， 然后向其提出一个 封闭式问题，重新 控制局面。 例如： “如果你觉得新来 的人在这个项目当 中无所助益，你打 算如何改善这一 状况？” 例如： “对于这个市场 营销计划，你所担 心的具体是哪些部 分？你有什么改进 的好主意吗？” 例如： “你和市场部门 就这个问题讨论过 了吗？”（封闭式问 题）“过后我们再讨 论这个问题。” 常见难缠行为应对 59 © 2011 ???????? ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1ux.html ????：http://blog.sina.com.cn/s/blog_767f99770100q1lf.html http://blog.sina.com.cn/dkmanagers acknowledging mistakes 承认失误 56—57 adversarial mindset 对抗心态 19 AFIR model AFIR 模型 26—27 anger 愤怒 17 antagonist, neutralizing the 对抗者，中立 58—59 anticipating problems 预见问题 48 asking questions 提出问题 48—49, 66 asserting blame 发出诘难 17 assertiveness 武断 50 authentic communication 真实沟通 28—29, 50 “bridging question ”“桥接性问题” 40—41 behaviour 行为 causes 缘由 16—17 changing 改变 52—53 channelling 引导 58 difficult 难缠 10—11, 14—15,16—17, 20, 70—71 influence 影响 10—11 responsibility 责任 11 root causes 深层根源 16—17 symptoms 症状 16—17 tackling difficult 应对麻烦 58—61 being consistent 言行一致 28—29 being positive 积极乐观 57 blame statement, avoiding 问责式表述，避免 27 brainstorming （创意）发想 41, 51, 69 building trust 建立信任 28—29 communication skills 沟通技巧 questioning 质询 30—31 changing the game 改变游戏 18—19 clarifying 澄清 23, 32—33 closed-ended questions 封闭式问题 30,59 co-operation, fostering 合作，促进 47 coaching 培训 objective of 目标 66 four phases 四阶段 67 collaboration 合作 11, 18—19, 25, 36—37, 40—41, 46—47, 63, 68—69 communication barriers 沟通障碍 overcoming 克服 20—21 communication plans 沟通方案 48—49 communication skills 沟通技巧 20—21 questioning 质询 32—33 索  引 A B competency 能力 14—15 competing teams 对抗性团队 68 concerns, others’ 关切，其他人的 29 conflict situations 冲突 40 confrontation 对抗 11,18—19 avoiding 避免 26—27 potential for …… 的可能性 50 transforming 化解 18—19 confronting dishonesty 应对欺骗 54 creative options 创造性方案 41 criticism, constructive 批评，建设性的 71 cultural differences 文化差异 20 customer feedback 顾客反馈 69 deceitfulness 欺骗 54 defeatist, defeating the 失败主义者，打败 58—59 defensiveness 戒备 17 delegation 授权