第二讲 人性的假设与管理

null第二讲 人性的假设与管理第二讲 人性的假设与管理在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 —麦格雷戈内容提要内容提要“经济人”的假设与“X理论” “社会人”的假设与“人群关系理论” “成就人”的假设与“y理论” “复杂人”的假设与“超Y理论” “文化人”的假设与“Z理论” 一、“经济人”与“X理论”一、“经济人”与“X理论”经纪人假设主要来源于美国管理学家和社会心理学家麦格雷戈的概括。 19世纪末到20世纪20年代在西方特别流行。 (一)“经济人”的概念 (一)“经济人”的概念 “经济人”（rational-economic man)直译为“理性-经济人”，又称“实利人”。 “经济人”的假设认为企业里人的行为主要目的是追求自身的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。 20世纪初，以泰勒为代表的“科学管理”理论是该理论的体现 这种假设来源于享乐主义哲学和劳动交换理论。“经济人”假设的核心内容是：“经济人”假设的核心内容是： (1) 大多数人生来懒惰 （2）人生来就以自我为中心，漠视组织的需要 (3) 一般人都不愿意负责任，宁可被别人指挥 (4) 人生来反对变革，把自身安全看得高于一切 有道理！(二)相应的管理方式 ——“任务管理”(二)相应的管理方式 ——“任务管理”1、管理重点：任务管理（提高劳动 生产率，不考虑人的感情和道义） 2、奖惩制度：“胡萝卜加大棒”的策略 3、领导方式：少数人参与管理 4、管理职能：只重视用指挥、控制、监督等方法来提高生产率。null 美国联合邮包服务公司雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。 以送货司机的工作为例，公司的工业工程师对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，他们把遇红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡，甚至上厕所的时间都 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 下来将这些数据输入计算机，从而给出每一位司机每天工作的各个环节的详细时间 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ： 接近停车点，提前几秒钟按喇叭 停车、立即松开安全带，拉起紧急制动，把变速器推到1档； 下车，看一眼包裹上的地址就把它记在脑子里； 以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前； 敲门，送货进去…… 最快捷的运送——美国联合邮包服务公司的案例null“经济人”与“X理论” 经济人 X理论 泰勒制主要人物 泰勒：科学管理之父 吉尔布雷斯夫妇：动作研究 甘特：奖金制度 艾默森：效率工程师 人性假设与管理在企业管理方面，甘特提出的奖励工资制有着很大影响，人们一般称之为“任务加奖金制” 在企业管理方面，甘特提出的奖励工资制有着很大影响，人们一般称之为“任务加奖金制” 工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金(如50美分)。 如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金。 如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。 另外，每一个工人达到定额标准，其工长可以拿到一定比例的奖金；一名工长领导下的工人完成定额的人数越多，工长的奖金比例就越高。 假如一个工长领导10名工人，其中有5人能够完成定额，则工长拿0.05×5＝0.25美元的奖金。但如果有9人完成定额，则工长拿0.1×9＝0.9美元奖金。null 优点—— 缺点  迎合了时代背景  提出了一些科学管理方法（标准动作、标准工具、计件工资、劳动定衡原理、计划控制原理等等，一直被沿用至今）  忽视了人的作用  忽视了管理组织的作用  奖金滥用 思考：关于经济人假设的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 思考：关于经济人假设的评价泰勒制“一方面是资本主义剥削的最巧妙的手段，一方面又是一系列最丰富的科学成就。” ——列宁海尔：严密的OEC管理模式海尔：严密的OEC管理模式 张瑞敏：如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而我们有的人开始会擦6遍，慢慢觉得擦5遍、4遍也可以，最后索性不擦了。 　 有的人干事没恒心，做事不认真，不到位，必须运用严格严密的管理体系来规范人们的行为。 null “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写 。也可表示为：“日事日毕、日清日高”。 　　将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。二 、“社会人”与“人群关系理论”二 、“社会人”与“人群关系理论”(一)“社会人”的假设 梅奥通过霍桑试验得出了“社会人”（social man）的假设，从而成为“社会人”理论的奠基者。 人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素。 二 、“社会人”与“人群关系理论” 二 、“社会人”与“人群关系理论” (一)“社会人”的假设 梅奥通过霍桑实验得出的结果。照明实验 福利实验 群体试验 访谈实验霍桑实验 发现了人具有哪些特点？神奇的霍桑实验神奇的霍桑实验分析：工人对于受到研究者愈来愈多的关心而很感高兴，产生一种积极参与实验计划的愿望，正是这种心理上的变化促成了产量的提高。 照明度实验： 工人分为两个小组： 一组在不同的照明度下工作，称为实验组； 另一组仍然在不变的照明条件下工作，称为控制组。实验发现： 只增加实验组的照明度，但两个小组都增加了产量； 随即减弱照明度时；两组的产量仍然继续上升忽高忽低的照明会影响生产的产量吗？福利实验：福利实验： 早期逐渐增加福利措施 取消各种福利措施 结果：产量依然上升 启示：导致产量增加的因素并非福利条件 和工资制度，而是士气、监督和人际关系， 尤其重要的是工人的社会需要。 访谈实验访谈实验规定内容 不规定内容 30分钟 一个小时或一个半小时 结果：工厂产量大幅度提高 分析：这是工人们长期以来对工厂的各项 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和方法存在许多不满，无处发泄。访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄的机会；发泄过后感到心情舒畅，提高了士气，从而提高了产量。 群体实验群体实验实行集体计件工资制，以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须进行互相协作。 研究者起初设想这种付酬方式可以使工作效率高的职工迫使效率低的职工提高工效。 观察发现：产量只维持在中等水平。 启示： 1)正式的组织中存在着“非正式群体” 2)群体规范对人们的行为起调节控制作用 梅奥的“社会人”假设的基本要点：梅奥的“社会人”假设的基本要点：1、物质利益不是唯一的刺激人工作积极性的因素，还应该注重社会和心理因素对人的影响。 2、生产率的提高和降低主要取决于组织成员的“士气”，而士气取决于家庭和社会生活，以及组织中人与人之间的关系。 3、梅奥认为，在很多情况下，非正式群体对组织成员的影响更大，因而更值得重视。 4、新型的管理者要善于倾听和沟通组织成员的意见，使正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要取得平衡。 案例：“六”的效应案例：“六”的效应史考伯到暖气机厂视察工作，工厂经理来向他讨教如何提高工人的工作效率。“我向那些人说尽好话，我又发誓又诅咒的，我也曾威胁他们要把他们开除。但一点效果都没有。他们还是无法达到预定的生产目标。” 当时日班已经结束，夜班正要开始。 “给我一支粉笔”史考伯说。然后，他问跟前的工人：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”“6部。” 史考伯一言不发，用粉笔在地板上写下了一个大大的数字“6”，然后走开。…………… 第二天早上，夜班工人已经把“6”擦掉，写上一个大大的“7”， 到了晚上，日班工人留下的是一个颇具威胁的“10” 不久之后，这家产量一直落后的工厂，终于超过了其他的工厂。 请回答：是什么力量让生产效率在一夜之间就有了提高？ （二）相应的管理理念（二）相应的管理理念1、应该注意关心人，满足人在工作中的各种社会需要 2、应重视员工间的人际关系，培养他们的归属感和整体感 3、重视团体对个人的影响和团体的奖励制度 4、管理者应起联络员的作用 5、让员工参与管理能够满足工人社会需要的管理者才是好的管理者 案例：日本企业的人际关系牌 案例：日本企业的人际关系牌丰田汽车公司组织工人俱乐部，鼓励工人提合理化建议； 把工人的生日存储在电子计算机内，每逢工人生日就代表公司送一份礼物； 设立“健康管理室”作为调解职工间纠纷的场所； 日本企业实行“终身雇佣制”“（Career Long Employment） 企业就是俺的家！null在1978 年，以每1000 名雇员为基数，日本只损失36个工作日，而美国则高达455 个工作日。日本每年因工人罢工损失140 万个工作日，而美国则高达3900 万个工作日。 终身雇佣制的背景 1、劳动力供不应求 2、传统道德规范的影响 终身雇佣制的背景 1、劳动力供不应求 2、传统道德规范的影响 终身雇佣制的弊端 导致人才流动受阻，企业缺乏活力 有悖于现代人的就业观念，很多年轻人不能接受。 沉重的劳动力成本 案例：斯肯伦计划案例：斯肯伦计划成立劳资双方联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大问题，并发动全企业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制度，超产部分按一定比例作为职工的集体奖。 实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争能力，使职工增加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的一部分，是为了共同的目的而工作，形成了归属感，减少了工人对企业主的对立情绪。 参与产生责任， 责任带来效率如何评价“社会人”假设？如何评价“社会人”假设？从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大卫·里斯曼把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代，而称梅奥时期为“考虑人”的时代。从历史来看，这种管理上的人性观的改变，是企业间竞争的加剧和企业中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他们的看法。 “社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因素。这对于现代企业组织中制定和实行管理制度、决策制度、奖励制度，既克服平均主义，又增进职工队伍内部的团结，培养集体凝聚力，都具有重要的参考价值。该提拔他吗? 该提拔他吗? 几个老板向管理咨询人员倾诉他们的苦恼：“有一个员工，在我们公司已经工作几年了，此人非常认同我们的企业文化，工作积极肯干、任劳任怨，但却没有什么突出的业绩，搞得我左右为难：不提拔他吧，于心不忍；提拔他吧，又觉得不太合适，你看这事怎么处理，我该提拔他吗？”null二战期间曾经发生过一场著名的争论：当时许多英国商船在地中海因遭到德机空袭而损失严重。于是有人建议在商船上安装高射炮，这一举动成为当时人们关注的焦点。然而高炮的战果却实在是令人不敢恭维----由于船员缺乏训练，加上商船在海上摇晃得比较厉害，用高射炮射击天上的飞机是很难命中的，从统计资料看，击落敌机只占来袭敌机的4%，而在商船上加装高炮的成本很高三、“成就人”与“y理论”三、“成就人”与“y理论” 美国麻省理工学院教授麦格雷戈在1960年出版的《论企业的人事》一书中，总结、归纳了马斯洛、阿基里斯等人的观点，提出来作为“X理论”对立面的“Y理论”。null(一)什么是“成就人”(一)什么是“成就人”“成就人”(self-actualizing·man) 也称为“自我实现的人”。这一概念最初由美国人本主义心理学家马斯洛提出。 所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。 马斯洛（1908－1970），一生致力于提倡对乐观的、心理健康的、完整的人的关注。马斯洛理论中最著名的就是他的需要层次理论。 麦格雷戈的“自我实现的人”的假设麦格雷戈的“自我实现的人”的假设X理论 假设低级需要主导个体的行为。（经济利益） 1、员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作。 2、对员工必须进行强制、控制或处罚，迫使他们实现目标。 3、员工逃避责任，尽可能寻求正式的指导。 4、大多数员工认为安全感最重要，没有什么进取心。 Y理论 假设高级需要决定个体行为（成就感） 1、员工会把工作看作是和休息或游戏一样自然的事情。 2、员工会自我引导和自我控制。 3、普通人能学会接受甚至寻求责任。 4 、人们普遍具有想象力和创造力。 (二)基于Y理论的管理 (二)基于Y理论的管理 1、管理重点的在于创造一种适宜的工作环境、工作条件。 2、管理人员要成为工作设计师和服务者。 3、奖励方式以内在奖励为主。 4、管理制度要能够充分表露员工的才能。Y理论的评价Y理论的评价“自我实现的人”假设的产生，符合其特殊的社会历史背景。 麦格雷戈提倡的Y 理论重视人们内在的精神需要，这比只重视外在诱因的X 理论是一个进步。 但是，自我实现的人性观也有偏颇的一面。其一，人虽非天生懒惰，也不是天生勤奋的。人之初，性本非善，亦本非恶。“人性乐于工作”的假设同样不能恰当地 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 人性。其二，人的发展也不是自然成熟的过程，而是受社会环境影响、制约的。 Y 理论对管理的重要启发。把企业目标同个人目标相结合，为员工发挥潜能创造条件，使他们在为组织工作的同时获得自我实现，这应当成为组织追求的一个理想目标。案例：工作丰富化案例：工作丰富化瑞典的沃尔沃汽车公司的卡尔玛工厂，原来采用流水线，极短的时间就可装配一辆汽车，由于工作单调乏味，加上瑞典法律的规定，工人不来工作，工厂必须照付工资，所以导致工人离职率很高，出勤率很低。 为了提高汽车装配工的兴趣，工厂将流水线装配改为小组装配，每组由15～29人组成，负责小汽车部件或小汽车某生产过程的全部责任。车间同时容纳6辆小汽车车体，要求每个工作小组在自己工作地域内18分钟装配完即可。小组内部的工作分工和轮换均自行负责。 除此之外，还进一步改善了工作条件，整个车间光线明亮，空气清新，噪音很低，并设有全铺地毯的咖啡角。 结果，工人与工头、工程师关系得到改善，离职率减少，工人比较满意。 案例：Google公司的企业文化案例：Google公司的企业文化公司为雇员提供三顿免费餐饮，现场免费医疗和牙科服务，还有免费的理发和洗、烫发。为了鼓励创新，公司规定每周有一天（称为20%时间）允许雇员干自己感兴趣的事。 为消除工作与娱乐之间的差别，以保证雇员工作时心情舒畅，公司设有排球、保龄球及测试智力的玩具等设施。有漂亮的小厨房，免费供应饮料和快餐。还鼓励员工带狗上班（但猫是不允许带来上班的）。种种的贴心安排，都是为了使员工拥有一个安心舒适的工作和生活环境。 四、“复杂人”与“超Y理论”四、“复杂人”与“超Y理论”(一)关于“复杂人”的假设 20世纪60年代薛恩(E.H．Schein) ：不可能有纯粹的经济人，也不可能有纯粹的社会人或成就人（“自我实现的人”）。实际存在的，只是在各种情况下采取不同反应的“复杂人”。 “复杂人”假设的主要内容“复杂人”假设的主要内容1、人的需要是多种多样的。 2、人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会发生相互作用并结合为统一整 体，形成错综复杂的动机模式。 3、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。 4、由于人的需要不同、能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。基于超Y理论的管理措施基于超Y理论的管理措施1．采用不同的组织形式提高管理效率。 2．根据企业情况不同，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理的效率。 3．善于发现职工在需要动机、能力、个性的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。null 能做到具体问题具体分析  忽略共性，实施复杂 “复杂人”与“超Y理论”人性假设与管理null如宁波染化厂应用行为科学，借鉴超Y理论的管理思想，取得了可喜成效。1984年前，这个180人的小厂濒临倒闭。新班子上任后，正确分析职工需要的特点，制定了奖励措施，提出了不同的管理方法。对一般工人和后勤人员在加强思想工作的同时，采用“x理论”为上的管理方式，对科技和管理人员采取“Y理论”为主的管理方式．实行较自由管理，提供承担更多责任的机会，满足其胜任感。结果该厂经济技术指标大幅度上升、经济效益迅速提高。到1988年利润递增73％，产值平均年递增35％，出口创汇达30万美元。 案例：加薪之后，他们怎么了案例：加薪之后，他们怎么了 有一天，副总经理对人事经理说：老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想员工都很高兴吧！王经理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现： 小倩说：公司装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了多次，能不能改改出风口，他就不当回事。 小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没味口。 老吴说：你看看我弯腰才能捡这些零件，一个月前就和领班建议装个材料架，既可省掉无谓的动作，又免得我一直弯下身子，但一直没下文。人性假设与管理模式图略 人性假设与管理模式图略 五、“文化人”的假设五、“文化人”的假设20世纪80年代，加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内提出了Z理论。该理论认为，人的行为及价值选择，是由所处的文化决定的。 管理的要点就是要建立一种适合于企业发展的企业文化，提高员工对企业的认同感和归属感，以改变人的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。null在以企业文化为指导的企业中，管理者扮演的角色是文化设计师和行为楷模。 企业文化要依靠员工的岗前培训来得以落实，使员工认同，并在具体工作中得以体现。 企业也要编制员工手册对员工进行培训和示范，不断深化企业文化。 华为公司就制订了著名的《华为基本法》，从而将企业核心价值观以公司章程的形式固定了下来。华为基本法华为基本法第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 二、基本目标 三、公司的成长 四、价值的分配 第二章 基本经营政策 一、经营重心 二、研究与开发 三、市场营销 四、生产方式 第三章 基本组织政策 一、基本原则 二、组织结构 三、高层管理组织 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 二、员工的义务和权利 null近几十年才崛起的微软公司有着快速的节奏、宽松的工作环境，崇尚个性自由的文化氛围。 Z理论的基本思想：Z理论的基本思想： （1）企业对员工实行长期或终身雇佣制 　　（2）企业经营者不单要让员工完成生产任务，而且要注意员工培训 　　（3）管理过程既要运用统计计报表、数字信息等鲜明的控制手段，也要注意对人的经验和潜在能力进行诱导 　　（4）企业决策采取集体研究和个人负责的方式，由员工提出建议，集思广益，由领导者作出决策并承担责任 　　（5）上下级关系融洽、平等。管理者对员工要处处关心，让员工多参与管理 　　（6）大胆引进没有经验的新人员 宝洁的用人之道宝洁的用人之道宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直通过仔细筛选有潜力的新进人员，雇用年轻人做基层工作，严格塑造他们遵行宝洁的思想和行为方式，清除不适合的人，中级和高层的职位只限于由忠心不二、在公司内部成长的宝洁人担任。 “从没有人带着在其他公司的经验，以中高层的职位进入宝洁”。 案例分析：企业文化挽救了电视机厂 案例分析：企业文化挽救了电视机厂 美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。 　 日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中。 　 第一、接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。null 第二、日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。 　 第三、工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。案例分析：两个厂长，两种做法案例分析：两个厂长，两种做法　　某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15%完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”null　　结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。 　　李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”null　　李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。 　　工厂规定：从班车，干部自带板凳，把座位让给一线的工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。中秋节时，组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会。null　　与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竟赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了欠款，而且盈利680万元。职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。 　　有一日厂里停电，中班停产。下午2:15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂5万多纱锭全部转动起来。工厂搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千元大关，达到历史最高水平。李长厂把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法。”问　题问　题请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题： 1．他们的人性假设、管理理念、领导作风有何不同？ 2．他们在激励方面的指导思想、手段和侧重点有何不同？ 3．他们的管理方式分别有何得失？组织管理心理学基础可能存在问题组织管理心理学基础可能存在问题过分强调先天性 忽视了社会政治经济制度和社会关系对人性的制约。人性假设与管理附：关于工作压力问题 耶基斯-多德森定律 当工作任务比较简单时，压力强度较高可达到最佳水平 当工作任务比较困难时，压力强度较低可达到最佳水平 附：关于工作压力问题 耶基斯-多德森定律 当工作任务比较简单时，压力强度较高可达到最佳水平 当工作任务比较困难时，压力强度较低可达到最佳水平 现代人的一个显著特点就是“生活在压力当中”。 就业竞争加剧 工作负担加重 工作和家庭之间的冲突日益明显 什么是压力？ 当个体在实现对自己有着重要意义的目标过程中，遇到机会、障碍或要求时，便会处于压力状态。 潜在的压力情境转化成个体体会到得现实压力，需要具备两个关键条件： 首先，活动的不确定性，如组织的全年绩效评估 其次，活动结果对个体的重要性 压力对工作绩效的影响 压力对工作绩效的影响 过度压力损害的不仅仅是工作绩效 近年来，职业领域中有一个非常流行的概念叫工作倦怠。指的是个体在过重工作压力下出现的一种身心衰竭、厌倦工作的综合征，就好像个体的身心能量全被工作耗尽而枯竭一样。 过劳死潜在的压力来源包括三大类：环境因素，组织因素和个体因素。潜在的压力来源包括三大类：环境因素，组织因素和个体因素。潜在的压力来源包括三大类：环境因素，组织因素和个体因素。 环境因素，如技术革新的速度；911事件影响 组织因素 个人因素，并非只是消极因素会给我们带来压力 组织内部的潜在压力源组织内部的潜在压力源应对措施应对措施 1.个人的解决途径 2.组织的解决途径 (个人途径）（1）进行时间管理（2）加强锻炼，重视休息（3）及时倾诉，寻求帮助（4）学会放松 组织解决的途径：（1）进行有效的目标管理（2）重新设计工作（3）员工帮助计划（EAP）